摘要：本文通过文献综述探究了团队情绪、团队后援行为与团队绩效的关系。结果发现，积极的团队情绪可以增加团队成员对积极社会联系的感知，进而增强其后援行为，最终实现团队绩效的提高。该结果对企业人力资源管理的启示在于，企业应着重关注团队层面的情绪管理，构建积极的团队情绪，注重工作的合理分配，提倡团队成员间的后援行为。
关键词：团队情绪团队后援行为团队绩效
一、团队情绪与团队后援行为的界定
Ashkanasy（2003）将组织中的情绪分为了五个层次：个体内部的情绪、个体间的情绪、人际交互的情绪、团队情绪和组织情绪。当个体将情绪带入团队，经过与其他成员的互动，通过“自上而下”和“自下而上”两个方向的共同作用（Barsade，&Gibson，1998），能够形成一种团队情绪基调（Collins，Lawrence，Troth，&Jordan，2013）。这种高度一致的情绪状态就是团队情绪，它会影响团队动力、行为，如团队决策质量、团队创造力、员工满意度等。
后援行为（backingupbehavior），从字面含义来看，是一种团队成员间的支持、援助行为。Porter（2003）将其定义为：当团队成员不能完成自身任务时，其他成员对该成员酌情提供资源，以帮助其完成工作的行为。不同于一般的帮助行为（helpingbehavior），后援行为完全属于角色内的行为，它通常发生在团队工作量分配不均的情况下。
二、团队情绪、团队后援行为与团队绩效的关系
目前，已有大量研究发现，积极的情绪状态能够促进帮助行为（Carlson，Charlin，&Miller，1988）、组织公民行为（Spector，&Fox，2002）、合作行为（Barsade，2002）的产生。根据积极情绪的拓展建构理论（TheBroaden-and-BuildTheory），积极情绪能够拓展个体注意、认知和行动的范围，也能够帮助个体建立身体、智力和社会资源（Fredrickson，2001）。并且，当个体处于积极的情绪状态下，更愿意帮助他人（George，&Brief，1992）。此外，具有积极情绪的个体能够表现出更多的社会参与、社会包容、观点采择、自我揭露、人际信任等积极的社会联系（Koketal.，2013），提升人际吸引力（Bell，1978）。同时，根据情绪一致性记忆效应（MoodCongruentMemory），当个体处于积极情绪状态下，更倾向于选择与其情绪效价一致的信息（Bower，Gilligan，&Monteiro，1981），从而对他人做出更多地积极感知（George，&Brief，1992）。因此，我们认为积极的团队情绪使团队成员表现和感知到更多的积极社会联系，进而表现出更多的后援行为。很多研究也已经证实了，团队后援行为对团队绩效的积极作用。Porter等研究者（2003）指出，后援行为反映着，在团队成员自身资源充足时，向其他成员提供帮助的意愿。而且，在团队成员提供后援的时候，也促进了其他成员的与任务相关的知识和技能的提升（Porter，Gogus，&Yu，2011）。因此，后援行为能够决定团队的任务绩效和关系绩效。
综合上述分析，我们提出了团队情绪对团队绩效影响的链式模型，即团队情绪会通过积极社会联系感知和团队后援行为影响团队绩效。
三、对企业人力资源管理的启示
1.加强团队层面的情绪管理
员工的情绪管理日益受到企业管理者的重视，而企业目前更多是进行员工个体情绪的管理。通过上述研究，我们发现团队情绪的力量不容小觑，因此团队情绪管理应当成为企业关注的重点。一方面，由于情绪具有感染的作用（Barsade，2002），团队中某一成员如果处于消极的情绪状态，往往会给其他成员的情绪带来负面影响。因此，团队情绪管理是建立在个体情绪管理基础之上的。企业应继续强化员工个体情绪管理，加强员工对情绪，尤其是消极情绪的调控能力。比如，企业可以开展有关情绪调控、压力排解的培训，实施员工帮助计划（EAP），组织丰富多彩的团队活动等。这即有助于提高员工的积极情绪、减少消极情绪，也能够促进团队成员间和谐人际关系的建立。另一方面，企业应注重营造和维护积极的团队情绪。团队情绪的形成除了通过团队成员彼此的情绪感染，还会受到团队情绪规范的影响。当组织倡导并维护积极、正向的团队情绪时，团队成员之间会加强联系、交流，从而提高团队协作能力。
2.鼓励团队成员的后援行为
企业中成员的帮助行为是非常普遍的，它涉及的范围很广，既包括工作上的相互支持，也包括生活上的彼此关心。而后援行为则主要针对于工作，Porter等研究者（2003）认为后援行为实际上就是个人能力未被充分利用的团队成员，帮助个人能力不足的团队成员的过程。这个过程就是团队进行动态调整的过程。当团队面临变革的时候，后援行为能够加强团队成员间的协同作用，进而提升团队的适应能力（Burke，Stagl，Salas，Pierce，&Kendall，2006）。因此，在当今市场竞争激烈、经济环境多变的背景下，后援行为对团队，乃至整个企业的意义就更加重要。企业可以通过组织团队合作活动，来加强团队成员的团队意识，同时对表现出后援行为的员工予以奖励，最终形成一种互助、协作的企业文化。
3.注重工作的合理分配
虽然团队后援行为能够提升团队绩效，但Barnes等研究者（2008）却发现了后援行为对团队绩效的消极影响。他们认为，团队成员的认知资源是有限的，当他提供后援时，就需要把一部分认知资源分配到其负责内容以外的工作中去，就可能造成对自己工作内容的忽视，从而给团队绩效带来负面影响。总体来看，团队后援行为与团队绩效的关系似乎并不确定，它受到工作量分配、团队认知资源等因素的影响（Barnes，Hollenbeck，Wagner，DeRue，Nahrgang，&Schwind，2008）。因此，企业一定要注重人、岗、事的合理分配，这样才能充分发挥后援行为的积极作用。
参考文献
[1]BarsadeSG，GibsonDE.Groupemotion:Aviewfromtopandbottom[J].1998(1):81-102
[2]PorterCOLH，HollenbeckJR，IlgenDR，etal.Backingupbehaviorsinteams:theroleofpersonalityandlegitimacyofneed[J].JournalofAppliedPsychology，2003，88(3):391-403
[3]BarsadeSG.Therippleeffect:Emotionalcontagionanditsinfluenceongroupbehavior[J].AdministrativescienceQuarterly，2002，47(4):644-675
[4]FredricksonBL.Theroleofpositiveemotionsinpositivepsychology:Thebroaden-and-buildtheoryofpositiveemotions[J].Americanpsychologist，2001，56(3):218-226
一、团队精神的含义。
所谓团队，有研究者提出：是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。简单而言一个团队就是一个集体。团队不仅强调个人的工作成绩，更强调团队的整体业绩。团队通过成员的共同贡献，得到集体成果，这个集体成果超过成员个人业绩的总和。
所谓团队精神，是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作的作风。团队精神的核心是奉献，奉献成为激发团队成员的工作动力，为工作注入能量。团队精神的精髓是承诺，团队成员共同承担集体责任。没有承诺，团队如同一盘散沙。做出承诺，团队就会齐心协力，成为一个强有力的集体。
电力体制改革新形势下，我们的工作不能简单重复过去的老办法、老模式，必须有新的探索、新的突破。时代的发展冲击着传统的管理体制，作为企业，能否培养出既有丰富知识，又有动手能力；既有独立工作能力，又善于与人合作，具有团队精神的创新型人才，已经成为衡量企业工作成绩和是否具备发展潜力的标准之一。为此，在日常管理和安全生产中，供电企业要十分注重培养职工的团队精神。
二、提高团队精神的认识。
团队精神包含三方面内容：第一，在团队与成员之间的关系上。团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感，团队成员把团队当成“家”，把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标奋斗。团队成员极具团队荣誉感，在处理个人利益与团队利益的关系时，团队成员采取团队利益优先的原则，个人服从团队。团队与其成员结成牢固的命运共同体，共存共荣。
第二，在团队成员之间的关系上。团队精神表现为成员之间的相互协作。团队成员彼此间利益共享，相互宽容，彼此信任。在工作上互相协作，在生活上彼此关怀。团队成员和谐相处，凝聚力强，追求团队的整体绩效。
第三，在团队成员对团队事务的态度上。团队精神表现为团队成员对团队事务的全心投入。团队充分调动成员的积极性、主动性、创造性，让成员参与管理、决策。团队成员在处理团队事物时尽职尽责，充满活力，洋溢热情。
三、注重团队精神。
现代社会发展，对人际交流与合作的要求大大提高，人们的生产和工作方式将趋向集团化，而不再是分散的方式。个人不可能孤立地工作，而是要与人交流与合作。从发展的观念看，没有形成团队协作，不可能获得成功。
企业员工相互沟通、交流和合作已成为一种必然。团队中的每个成员都必须精诚团结，善于合作，只有这样才能搞好工作，发展事业。如果没有团队精神，不善于与人合作，到头来只能是走更多的弯路，影响事业的发展。
团队精神是现代企业精神的重要组成部分，是促进企业凝聚力、竞争力不断增强的精神力量。成功的企业，都有一个共同点即企业内部上下同心，企业各部门相互支持，协调一致。
输电工区建设高素质“四铁”队伍，就要注重培养团队精神。树立合作精神，逐步消除个人主义和利己主义，改变单纯的个人奋斗、追求自我价值行为。将自己融入团队之中，变“单干”为“群干”。在长期的与人协作、配合工作中，增强合作能力。拥有理解他人、包容他人胸怀。在实现团队利益的过程中，展现出自我价值。
四、培养团队精神。
培养职工与他人合作的能力，要将团队精神渗透到日常工作中，使所有职工认识到团队精神的重要性。
我们输电工区是个以线路维护为中心任务的单位，工作性质要求职工具有团结协作素质，所以说培养团队精神是有良好的基础的。
不论是巡线还是检修，大家统一行动，配合完成作业。特别是在大型抢修工作中，人员指挥调集、工器具清理、人员装备到达现场、各班组施工等更是体现出各部门、各班组的协调工作能力。
QC小组活动开展也是团队精神的一种具体表现，一个项目的开发、研究、制作、，需要大家的共同努力，凝聚集体的智慧，最后实现目标。
不光在生产上强调团队精神，其实在工作之外也能体现团队精神。每年举行的篮球比赛，都能体现出团队精神。场上队员无论比赛结果如何，没上场的队员都为之助威，鼓励支持，做好后勤供应。
应该说，团队成员取得成绩时，可得到承认和肯定；在遇到困难挫折时，也能从集体中获得帮助和安慰。
五、输电工区团队精神的现状。
团队精神对于生产班组尤其重要。生产班组出差比较辛苦，高空作业有一定的危险性。需要大家相互提醒安全事项，共同完成每一次任务。
团队精神在生产班组里，是有着良好传统的。它体现在工作中，像在清扫任务中，先完成作业的人帮助不好到位的同事擦一基；巡线中艰苦路段抢着参加；更换瓷瓶工作中，杆上人员与杆下人员的紧密配合……
在一个团队中，如果少数人，想办法躲避或找借口不参加集体作业，那么在这个团队中就会直接影响到其他人的情绪，破坏良好的协作精神。从人性的角度出发，人是有自私的本能。面对这种情况，我们提倡合作、宽容，偶尔几次大家可以原谅，次数多了，必然伤害集体利益，不为其他团队成员所容，因此团队精神还是要有严格的纪律作为支持。一个好的团队形成，需要很长时间，但要打破这个局面却是轻而易举的，要警惕这种转变。
六、培养团队精神几个要注意的方面。
团队精神日益成为一个重要的企业文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在适合的位置上，使他能够最大限度地发挥自己的才能。通过完善的制度、配套的措施，使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。培养企业的团队精神需要注意以下几个方面的因素。
1、明确提出奋斗目标。目标是把人们凝集在一起的力量，鼓舞人们团结奋斗。目标不能过高过空，让大家感觉到有奔头。
2、建立管理制度。管理工作使人们的行为制度化、规范化。如果缺乏有效的制度，就无法形成纪律严明、作风硬朗的团队。
3、良好的沟通环境。有效的沟通能及时消除和化解领导与员工之间、各部门之间、员工之间的分歧、矛盾。
4、尊重每一个人。尊重团队中的每一个人，人人都感受到团队的温馨。关心员工的工作与生活，将会极大激发员工献身事业的决心。
5、引导参于管理。每个员工都有参于管理的欲望。正确引导和鼓励这种愿望，使他们为企业发展出谋划策，贡献自己的力量与智慧。
【关键词】团队情绪智力；凝聚力；团队绩效
越来越多的组织认识到，高绩效者并不一定是技能突出者，也不一定是高智商的人，而是那些善于处理自己和别人的关系的人（Hackman，J.R.，1990）[1]。在此情况下，对情绪智力的研究也不断深入。人们将情绪智力的概念加以外延，以全局整体的视角作为切入点，将团队人格化，提出了团队情绪智力的概念。就目前来说，团队情绪智力虽是一个新兴概念，但是却得到了越来越多的学者和管理者们的青睐，其重要性也逐渐显现出来（Lewis，D.&Haviland，J.，2000）[2]。团队情绪智力的出现弥补了团队工作的技能水平与团队成员的认知能力对团队绩效差异解释的不足，从一个全新的视角来审视团队绩效管理工作。
1.团队情绪智力
1.1团队情绪智力的内涵
情绪智力（EmotionalQuotient）起初被称为情绪智商，该概念由耶鲁大学心理学家彼得・萨罗维和新罕布什尔大学教授约翰・梅耶最早提出。Goleman（1995）认为：每个团队都有情绪，一旦进入了这个团队，就会立即感觉到这种情绪，乐观的还是沮丧的、主动的还是被动的、疏离的还是密切的等等。一个团队成功与否，取决于这个团队是否和谐、人们是否快乐相处[3]。王通讯将团队情绪智力定义为“一个团队的综合情绪控制调节能力”[4]。他认为从微观方面看，团队情绪智力高低是由该团队成员的个人情绪智力平均水平、该团队领导管理层成员特别是一把手的情绪智力水平、该团队成员之间的协调水平等因素共同决定的。团队情绪智力来源于对个体情绪智力理论的研究与实践，但与个体情绪智力相比，团队情绪智力又具有自身特点，包括内涵广阔、层次复杂、容易转移、控制难度大、管理弹性强等一些特点（赵曙明，2009）[5]。
1.2团队情绪智力的构成要素
目前对于团队情绪智力的构成要素是众说纷纭，还缺少统一的划分标准。ReuvenBar-On认为情绪智力包括个体内部成分、人际成分、适应性成分、压力管理成分和一般心境成分等五大要素[6]。综合现有各方面相关研究成果，本文认为团队情绪智力主要应该由以下几方面构成：
1.2.1团队成员的个体情绪智力。相关研究普遍认为团队成员个体的情绪智力是团队情绪智力的重要影响因素。团队成员的个体情绪智力水平会直接影响到其个人工作业绩，进而影响整个团队的工作业绩；同时会对周围同事的情绪产生影响，从而影响周围同事的工作业绩，以至影响到整个团队的工作业绩。在团队所有个体中，又以团队领导者的情绪智力水平影响力最大。
1.2.2团队的目标集聚。团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。目标是团队存在的理由，确立目标，实施目标集聚是团队情绪智力管理和团队运作的内在要求。团队的目标集聚包括团队是否设置了明确的任务和目标、团队的这些目标是否兼顾了挑战性与可实现性、团队成员对于团队共同目标以及团队内各项制度流程是否认同，等等，这些因素直接影响到团队成员的工作情绪与工作热情，影响团队成员的工作投入程度，进而影响团队绩效（王通讯，1998；Goleman，1995）。
1.2.3团队的角色管理。Mayer，J.D.（2001）、Goleman（1995）认为团队的任务划分是否科学、对每个成员的角色定位是否准确、成员间的个体目标是否互相冲突等有关团队分工与合作方面因素都直接或间接的影响到团队成员的工作效率，从而影响到他们各自的绩效，以至影响整个团队的绩效。
1.2.4团队的沟通机制。团队成员间的交流沟通对于团队情绪智力具有重要的作用。沟通有利于建立成员之间以及成员个体与组织之间的信任关系，从而强化成员对团队目标的理解和认同。团队可以通过建立健全内部沟通渠道、加强对成员沟通技巧的培训等途径来提高团队内部的沟通水平，进而形成良好的工作气氛以促进团队工作。
2.团队凝聚力的中介作用
2.1团队情绪智力对团队凝聚力的影响
凝聚力是指一个其有特定结构的团队对其团队成员的吸引力和聚集力，是以对团队核心组织者及整个团队满意程度为标志的向心力，是体现团队内部相互依存和协调能力的亲和力。
团队情绪智力是团队综合感知，调节，评价和表达情绪的能力。一个具备良好情绪智力水平的团队具有以下几个特征：（1）内部成员之间的和谐度非常高，通过对成员情感联系和思想沟通，形成开放的、和谐的情感交流环境和融洽的工作氛围，给员工创造一个宽松的情感交流环境。并建立有效的冲突管理机制，将那些功能失调的冲突成功消除，化团队成员的不满为建设性的批评，从而创建一个和谐的工作环境，形成高效率的合作网络。（2）领导方式人本化，团队领导以“资源的提供者、协调者、支持者和教练员"一的角色给予成员回应和支持，促进员工诚心的沟通，引发成员积极共赢的心态，激发成员的创意和潜能，发挥团队精神，创造个体和团队的成就。
所以在一个具有良好情绪能力的团队内部，成员之间相互的吸引力，领导对成员的向心力，以及成员对团队工作任务忠诚度都是非常高的。同时，严立峰、梁祖晨等人用实证研究证明了情绪智力较高的团队，其凝聚力也较高。
2.2团队凝聚力对团队绩效的影响
凝聚力被认为是团队行为的强预测因素。凝聚力表明了团队成员之间的社会关系的一种状态，表示团队内成员之间相互被吸弓|的程度。具有凝聚力的团队成员会对别的成员表现出更深厚的感情、更多的信任和更高水平的满意感，会对整个团队表现出情感性的吸引力。凝聚力之所以重要，是因为在许多研究中都发现凝聚力与团队绩效有很高的相关性（Suwaners，Cofelt&Horten，1984）。
3.团队情绪智力对团队绩效的影响
Dionne在1998年所进行的一项研究表明：团队绩效的一半变量可以用团队内部人际加工及个体自我效能等个体特征加以解释；随着时间的推移，团队凝聚力会成为团队绩效的一个强有力的预报器；团队的沟通能力亦可以有效地预测团队绩效，团队情绪智力的作用主要体现在团队情绪智力能够提高整合效应、提高团队活力、对成员产生情感驱动，从而提高团队绩效（Boyatzis，R.E.，1999）。Martinez-Pons（1998）针对情绪智力对目标定位、生活满意感和抑郁症状的预测能力进行了研究，也发现情绪智力是团队任务控制、生活满意感以及抑郁症状的一个非常重要的预报器。王重鸣、刘学方（2007）以企业高管团队为例，分析了团队情绪智力对组织绩效的影响。认为团队情绪智力以团队内聚力、成员自我效能等变量为中介来对团队绩效发挥效用。
4.结论与启示
团队情绪智力与管理方式、生产技术等因素共同影响着团队绩效，通过团队凝聚力为中介，进而影响整个组织的绩效。本文认为基于团队情绪智力的团队绩效管理策略主要应包括以下几方面：
一是提升团队成员的个体情绪智力，增强成员的内驱力。要提高团队情绪智力，首先应该从提高团队成员的个体情绪智力开始。
二是构建团队心理契约，强化团队目标聚焦力。团队成员内在的工作热情在很大程度上来自对利益关系的认同，而利益关系的认同必须建立在对组织目标认同的基础之上。
三是健全角色管理机制，提高团队的分工协效率。
四是建立有效的沟通机制，营造和谐文化氛围。沟通是管理的高境界，良好的沟通有助于排除团队的脆弱性，使人际关系和谐，以顺利完成工作任务，实现团队绩效目标。沟通的实现有赖于良好的机制。另外，还要特别注意建设积极向上的团队文化，通过丰富多彩的活动来营造团队成员之间的认同感，促进成员之间的相互理解和支持，以提高团队的凝聚力和运行绩效。
参考文献
[1]Hackman.J.R.,GroupthatWork(andthosedon’twork):Con-ditionsforEffectiveTeamwork,JosseyBass,1990.
[2]Lewis,D.&Haviland,J.,HandbooksofEmotions.GuilfordPress,2000.
[3]Goleman,D.,EmotionalIntelligence.NewYork:BantamBooks,1995.
[4]王通讯.团队情绪智力与企业发展[J].中外管理,1998(10).
[5]赵曙明.中国人力资源管理三十年的转变历程与展望[J].南京社会科学,2009(1).
[6]Bar-On,R.,EmotionalQuotientInventory:TechnicalManual.Toronto:Multi-HealthSystemsIns,1997.
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