[关键词］：新时期团队文化建设实践与探索
中图分类号：P285文献标识码：A
近年来，邵伯船闸积极探索、大胆实践，把团队文化建设作为推动船闸又好又快发展的重要载体，坚持以文化促管理，从文化现象的梳理研究到船闸的精神和核心价值观，从文化理念的融合到文化建设长效机制的出台落实，形成了具有鲜明时代特征和丰富内涵的团队文化，促进了团队文化品质的不断提升，走出了一条稳人心、聚人力、促发展的文化兴闸之路。下面，笔者就做好新时期船闸团队文化建设谈几点感受和认识。
1团队文化建设的途径与措施
1.1以团队精神凝聚职工思想。始终用团队精神来引导员工为单位建设创业发展，特别是组织开展了新时期的团队精神大讨论活动，最终提炼出“和谐、奉献、创新、超越”团队精神。开展了团队精神学习宣讲活动，举办了团队精神专题讲座，促进员工充分了解和掌握新时期团队精神的内涵，凝聚了职工的思想，推动了船闸新一轮的进步与发展。
1.2以阵地建设促进团队活动。先后建立了文化学习室、计算机应用学习室、百部爱国影片教育室、邵伯船闸发展史教育室和职工文体中心等一系列文化阵地，整建了职工安全创建文化长廊和廉政文化长廊，使团队活动得到有效开展。
1.3以文体活动增强团队意识。文体活动是职工最乐于接受的一种形式，也是最能增强团队意识的一种有效途径。深入开展形式多样的文体活动，建立了歌咏队、篮球队、乒乓球队等文体活动队，通过开展歌咏比赛、篮球比赛等，促进了员工精神文化生活。组织创作了《满江红、邵闸》、《邵闸赋》两首诗词和一批书画作品，建设职工书画展览室，并组织员工进行参观，丰富了职工团队文化生活。
1.4以文明创建培育团队风气。文明创建是加强团队文化建设的重要载体，也是培育一支风气正、素质高的员工队伍的重要途径。以创建全国文明单位为目标，启动实施人文素质提升工程，采用成立学习兴趣小组、开展业务技能培训等方法和手段，为员工搭建学习平台和岗位成才平台。以“三创联动”为新载体，深入开展创建学习型单位、学习型党支部、学习型党员干部“三创”活动，并坚持落实开展党风廉政教育、先进人物学习教育以及文明礼仪学习教育等，积极开展为职工、为船员“送温暖”等服务活动，努力在团队中树立知荣辱、讲正气、促和谐的良好风气。
1.5以制度建设打造团队规范。制度建设是团队文化建设的重要部分，也是员工在学习、工作、生活中的一种行为准则，在提升团队规范水平和执行力方面起到关键性作用。每年都把制度的修订完善和创新作为对团队管理工作中出现的新情况、新问题进行规范和指导，推出了《重点工作实行项目管理实施方案》、《股级以上干部联系一线班组工作制度》等新制度，为团队规范化建设与管理起到了重要的推动作用。发起开展了“工作规范推进年”活动，在大力开展学习制度的同时掀起岗位工作标准建设的高潮，使员工有了新的共同遵守的办事程序和行为标准。
2团队文化建设的认识与思考
2.1团队文化建设应重在实践。团队文化是实实在在的，它是船闸管理思想的实践，是员工的行为准则、工作作风，是在工作实践中所共同锻造出的精神状态和价值信条。可以说，团队文化的实质不看如何诠释，而在于身体力行的实践。因此，团队文化建设必须突出实践性，要紧密结合船闸建设发展的实际，研究发展中的干部职工思维方式、文化心态、价值取向、道德水准的新趋势、新情况、新问题，研究船闸在新时期团队文化理念、管理模式、管理思想、目标决策的转变，能够解决自身最迫切需要解决的思想和观念问题。
2.2团队文化建设应突出个性。团队文化建设必须突出个性、切合实际，不同单位间的团队文化没有最好、最标准的，只有最适合自身需要的团队文化。因此，我们在团队文化建设中应不拘泥于形式、套路，特别要注重针对性、时效性、实用性，注重制定符合船闸自身特点、符合船闸工作实际的团队文化建设方案，使团队文化建设真正内化于心、固化于制、外化于行，真正发挥团队文化在船闸建设管理中的作用，不断增强单位的凝聚力和向心力。
2.3团队文化建设应与时俱进。团队文化建设是一项持续的系统工程，必须动态地与船闸的发展相适应，不断与时俱进，它是船闸发展水平提升的精髓。只有团队文化内化为船闸日常管理工作的一部分，作为船闸的常规运行机制，并随着船闸发展而适时调整应对，其价值才会更好地体现出来，才能使团队文化保持旺盛的生命力。
3新时期团队文化建设的方向与重点
3.1要充分认识和高度重视新时期团队文化在船闸管理中的地位和作用。团队文化作为一种高层次的管理手段，其在船闸管理中的作用是毋庸置疑的。可以说，有什么样的团队文化就会有什么样的团队目标、行为准则和制度规范。因此，只有充分认识和高度重视团队文化在船闸管理中的重要地位和作用，把它作为“一把手工程”来抓，树立“抓团队文化就是抓生产力、抓效益”的思想，党政工团齐抓共管，才能有效地推进团队文化建设。
3.2要正确认识和把握团队文化的深刻内涵。团队文化作为一种管理范畴的文化，具有时代性和先进性。正确认识和把握团队文化的深刻内涵，对推进团队文化建设，提升单位综合管理水平，有着十分重要的现实意义。说到底，团队文化是被员工所接受并共同遵循的、具有先进性和价值观的行为规范。我们的团队文化能否为干部职工所接受并共同遵循，是团队文化建设的关键。因此，必须采取多种形式加强团队文化理念的宣传灌输，使之逐步深入到干部职工头脑中，成为他们自觉遵循的行为规范，努力营造一个人人关心团队文化建设、人人重视团队文化建设、人人参与团队文化建设的浓厚氛围。
3.3要注重联系船闸管理实际提出推进团队文化建设的目标和思路。团队文化既然是一种管理手段，就必须融入到安全生产、廉政行风、文明服务等管理的全过程，融入到单位各股室、各班组、各岗位上。推进团队文化建设，必须有一个明确的目标、思路和要求，这一目标、思路和要求，既符合上级提出的团队文化建设要求，又符合新形势下船闸管理发展的实际，要有计划，有步骤，逐步深入，不断完善。
3.4要结合船闸的特点推进团队文化建设。每个单位都在自觉或不自觉地培育自己的团队文化，但要形成优秀的、有个性的团队文化，必须体现出本行业、本单位的特色。因此，要结合船闸自身的特点进行合理的扬弃和大胆的创新，从团队文化的各个层面作全面、科学的规划，突出团队文化的个性和可操作性，构筑起一整套有行业、船闸特色的文化体系。就邵伯船闸来说，要继续创建具有特色的团队文化，必须注重团队文化理念的整合、提炼与创新，把责任意识、使命意识、竞争意识、创新意识等思想文化意识融入团队文化建设之中。尤其是要在理念创新、管理创新等方面上下功夫。以安全保畅、行风廉洁、服务优质以及敬业爱岗、遵纪守法等工作为重点，展开深层次的探讨、研究，落实制订出一套标准明确、操作规范以及促进各项管理工作有新提高、职工精神面貌和行为方式有新变化的团队文化建设管理模式，真正达到推进船闸又好又快发展的目的。
3.5要通过改进思想政治工作推进团队文化建设。在新的形势和任务下，单位发展面临许多新情况、新问题，顺利地解决这些问题，在很大程度上依赖于卓有成效的思想政治工作。如我们在确立新观念、出台新制度、推行新措施时，都需要深入细致的思想政治工作来统一员工的思想和行动，从而调动一切积极因素，促进和保证各项工作的顺利实施。因此，只有把思想政治工作做好了，才能保证团队文化建设的发展方向，为团队文化建设提供支持和经验。这就要求在继承和发扬优良传统的基础上,必须在思想政治工作的内容、形式、方法、手段、机制等方面上下功夫，以提供良好的团队文化环境。
[关键词]博弈论科研创新团队建设
当今世界科学技术日新月异，科技创新已成为一个国家和社会可持续发展的关键因素。高等学校作为科技创新的主力之一，一直在探讨“科技可持续创新”的人员组织方式。目前，由于团队工作所蕴含的巨大潜能以及在现代科研中所取得的成就，通过建立真正的科研创新团队，能够实现教师最有效的合作，形成教师个体发展与团队整体发展的相互依赖性，满足了教师成长、学科专业发展、以及学校科研水平提高的共同需求。因此，科研创新团队已经成为高等学校进行科研工作时广泛采用的一种人员组织方式[1]。
一、科研创新团队的特征
美国学者卡曾巴赫认为，团队是指有一定的互补技能，愿意为了实现某一共同目标而由相互协作的个体所组成的正式群体[2]。这个定义的三个关键词是：互补技能、共同目标、相互协作。由这三个关键词可以看出团队与一般性群体的差别在于：团队成员技能互补、有共同目标，并且能深层次的合作；团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念；团队成员通过合作能够实现工作绩效“1+1>2”，只有这样的正式群体才能称作为团队。
根据上面团队的内涵，可以将高校科研创新团队定义为：以科学技术的研究与创新为目标，针对具体的科学技术问题或学术方向，以高校教师为主体，由若干技能互补、愿意为共同的科研目标努力，并且相互承担责任、相互合作的教师组成的正式群体。核心要素包括团队目标、团队人员、团队管理制度和团队文化等[3]。
（1）科研创新团队必须有特色鲜明的研究方向和明确的研究目标。
研究方向和研究目标是组建和发展团队的重要基础，是团队成员的科研行动方向和目标。研究方向可以是经过多年研究形成的，并具有显著的优势；也可以围绕重大目标或学科方向，结合原有优势开拓出新方向。尽管科研方向和目标可以随科学技术发展和团队成员的变化进行适当调整，但是调整必须得到团队成员的认可，且核心研究方向和目标必须保持相对稳定。
（2）科研创新团队必须有杰出的团队负责人，有优势互补的团队成员。
俗话说，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一个团队如果没有杰出的领军人物，是很难在现在高度竞争的社会中脱颖而出。许多情况下，团队负责人是团队问题的起源，他的性格、思维以及其目标期望，对团队迈向成功往往是影响最大的因素。科研创新团队的负责人应该具有战略眼光和良好的管理能力，能够使整个团队和谐有序地运作。这就要求团队负责人不仅应该是学科带头人，能够准确把握学科发展方向，选定发展目标，而且善于管理，能够调动团队成员的积极性，调整成员之间的关系，使整个团队能围绕既定目标不断前进。
科研创新团队除了需要杰出的负责人外，还需要优势互补的团队成员。这里所说的“优势互补”，是在围绕团队研究方向和研究目标的前提下，实现团队成员的知识结构、能力、思维方式、研究经验的优势互补，以及年龄、性格特征、工作风格、人文素养的优势互补。换言之，如果一个研究群体中的成员在研究基础、知识结构、能力、经验和非智力特征上基本相同，那么这种研究群体很难通过合作实现“1+1>2”的工作绩效，因此也就很难说是一个成功的科研创新团队。
（3）科研创新团队必须有科学合理的团队管理体制或制度。
团队管理制度应该包括团队成员的团队建设方法、知识共享与沟通制度、绩效评价体系、利益分配制度等多个方面。总体上说，当前的科研创新团队的管理制度还比较滞后，还不能很好的适应科研创新团队这种新的科技活动方式。比如：旧的科研体系下以学科分类形成的组织结构不适应团队开展综合研究工作；无有效的知识共享机制和沟通制度，团队成员之间的信息不畅、信任缺乏；创新的团队模式与简单量化的个人绩效评价体系之间存在矛盾等等。特别是还未建立整体考核制度，经常要求教师在教学、科研（项目、论文、专利、获奖）齐头并进，使得教师无法专心将一件事做到极致。
（4）科研创新团队必须有优秀的团队文化。
科研创新团队应该具有成员相互尊重、相互信任，能够充分发扬学术民主的团队文化。如果团队成员互相排斥、互相猜疑，或者存在“一言堂”现象，不允许不同意见平等交流，这样的研究群体尽管可能以某种科研机构的方式存在，但并非真正意义上的科研团队。换言之，科研团队的组织结构是扁平式的，强调人人平等。团队的领导者应该自觉地创造这种学术氛围，才能够充分发挥每个成员的创造能力和责任感，使成员之间的优势互补真正起作用。
二、科研创新团队建设过程中的博弈问题
我们知道，博弈论是研究个人、群体或其它组织的决策选择，特别是人们相互之间存在互动关系、策略对抗情况下的决策选择的理论[4]。一个博弈问题的组成要素可以概括为：
（1）博弈方（P1ayers）：在一个博弈过程中，每一个有独立决策权的参与者构成一个博弈方，多于两个博弈方的博弈称为“多人博弈”。
（2）策略（Strategies）：一次博弈中，博弈方可以选择的方法、行动方案或投入的程度、水平等。
（3）博弈次序（Orders）：博弈过程弈方进行决策选择的次序。
（4）得益（Payoffs）：对应于博弈方的每一组可能决策的选择，都应有一个结果表示该策略下各博弈方的所得与所失，即博弈方的得益。
博弈论就是寻求在各博弈方具有充分或者有限理性、能力条件下的决策选择，达到纳什均衡（NashEquilibrium）的理论。所谓纳什均衡是指，在某个策略组合中，所有的博弈方面临这样一种情况，当其他博弈方不改变策略时，他此时的策略是最好的；也就是说，此时如果他独自改变自己策略会导致他的得益降低；因此，在纳什均衡点上，每一个理性的博弈方都不会独自改变策略。
在实际的科研创新团队建设过程中，由于它满足博弈问题的四要素：（1）博弈方：团队成员（教师）构成博弈方，由于团队人数一般都会超过2人，因此团队建设往往是多人博弈；（2）策略：教师可以选择加入团队，也可以选择不加入团队；加入后，可以选择努力工作，也可以选择不努力工作；（3）博弈次序：一般而言，教师的决策选择会根据团队建设的实际情况进行调整，因而它是一个动态博弈过程；（4）得益：一般而言，教师加入团队的“所得”主要为教师收入提高、或者增进个人职业发展；“所失”主要为投入的时间、精力或机会成本等。
可见，高校科研创新团队建设过程可以看成一个教师之间的多人博弈过程，本质上可以概括为要不要加入团队，加入团队后以哪种程度进行工作这两个博弈问题。因此，博弈论的理论也可以用于指导高校科研创新团队的建设，利用博弈论理论，设计科学合理团队制度，使得教师从心底愿意加入团队，加入团队后并能努力工作。
三、从博弈论的角度看科研创新团队的建设
按照博弈理论，可以对科研创新团队的成员的理性做如下假设：
假设1：团队成员是风险厌恶的，风险与得益要成正比；
假设2：团队成员始终具有追求自身最大利益的理性意识，但其计算推理能力及预见能力有限；
假设3：团队成员关于其它团队成员的策略的知识是不完全的；
假设4：团队成员对其他团队成员的理性及信息和犯错误的信任程度是有限的。
在上面关于科研创新团队成员理性假设的基础上，根据博弈论理论，可以定性得出如下三个关于科研创新团队建设的三个结论：
（1）团队建设的基础条件：加入团队应该有一个最低得益预期，该得益预期要大于教师不加入团队的得益预期。
毫无疑问，作为一个理性的人，首先要考虑的是加入团队带来的预期得益是否大于不加入团队的得益。在高校这个环境里面，教师加入团队的合理预期得益应该是个人收入的提高或者有利于个人职业发展，如能够发表高水平学术论文、自己能力能被大家赏识从而得到提拔机会等等。加入团队不利的一面是时间成本和机会成本，加入团队后，必然要花更多的时间付出在团队工作中，这样必然带来时间上的不自由，或者因为加入团队丧失其它机会。
因此，基于以上方面的分析，创建团队时应该有明确的预期得益，该得益不能是雾里看花，应该有行之有效的措施让团队成员相信该预期得益是可信的。团队负责人首先应给出一个预期得益w，预期得益可以是项目经费分成、或者高水平科研论文、或者其它对教师个人职业发展有利的事情，然后教师选择是否加入团队或者拒绝。如果教师拒绝，意味着他只能一个人科研，得到的预期得益为w0；如果教师加入团队，则意味着他可以得到得益w。根据博弈论理论，可以看到教师选择加入团队的条件是w>w0。反过来说，如果教师加入团队的预期得益还不如自己单独做科研，那么他加入团队的积极性必然全无，即使因为行政的原因加入了团队，必然是出工不出力，团队名存实亡。
（2）团队建设的时间条件：团队建设应该是一个长期的重复博弈过程。
有些高校建设科研创新团队是以科研项目的形式，有科研项目后，组建一个科研团队，项目结束后，团队解散。从博弈论的角度看，这种一次博弈方式是不利于团队建设的，其根本原因在于团队成员的努力程度、合作态度和贡献程度很难通过一次合作就能准确评价。文献[5]指出，科研创新团队的建立一般要经过接触磨合、交流同化、合作运作和高效运作四个阶段。这也可见，科研创新团队的建设不是一朝一夕的事情，不是简单的将多个人的工作和成果拼加在一起就可以实现的。创新团队建设必须经过多次合作博弈，才能达到“1+1>2”的团队合作效果。
从团队成员的角度看，努力工作不代表得益一定更高；更有甚者，如果在合作过程中将自己的知识、能力毫无保留的贡献出去，还存在失去下次合作机会的风险。以团队成员知识共享为例，团队成员共享知识需要耗费更多的时间和精力来完成这项工作，而这些额外的努力可能与日常工作相冲突，于是提高了知识的贡献成本；此外，个人掌握的特殊知识往往也是一种实力，特殊知识的共享可能会造成个人实力的丧失和社会影响的减少，这也是知识共享的另一种成本；相反，保留知识可以节省所有的贡献成本，而且还可能从其它成员共享的知识中获得得益。因此，如果是一次博弈，保留知识的结果总是比贡献知识要好，保留知识就是一个优势策略[6]，理性的团队成员必然选择留一手，这显然是与团队特征相矛盾的。从团队负责人的角度来说，既然不能保证团队成员一定努力、积极工作，那么他的理性选择是给团队成员尽量少的得益，保留自己尽可能大的得益。
从上面的分析中可以看到，如果团队建设以一次博弈为出发点，则必然会出现团队成员以短期利益、眼前利益为主，而忽视长期利益，工作中“搭便车”，无法做到真正的信任、知识共享和有效沟通，团队只有其名而无其实。这说明团队建设必须是一个长期多次博弈过程，正所谓“路遥知马力、日久见人心”，只有通过团队成员之间的多次博弈，才能实现团队成员的真正信任、知识共享和有效沟通。
（3）团队建设的保障条件：必须有与团队建设相配套的考核与合作激励制度。
团队成员在团队合作过程中，其决策选择可以概括为合作与不合作两类：合作表现在努力工作、积极共享自己的知识和能力等；不合作表现在工作中偷懒、搭便车，不愿共享自己的知识和能力等。团队建设的初期，由于团队成员个性的差异，团队成员的决策选择比较合理的假设就是部分选择合作、部分选择不合作。随着团队建设的深入及团队成员的相互了解，在团队成员考核与合作激励制度作用下，团队成员的最终决策选择一般都会落入两个纳什均衡：合作-合作（互相合作）、不合作-不合作（互相拆台）。
从上面科研创新团队的特征中可以看到，“合作-合作”这个纳什均衡是团队建设期望的结果，而“不合作-不合作”这个纳什均衡是团队建设必须避免的。因此在科研创新团队建设过程中，应该制定有利于“合作-合作”这个纳什均衡出现的团队成员考核与合作激励制度。但是，现行的高校教师考核与激励制度并不利于“合作-合作”这个纳什均衡出现，这体现在两个方面：一方面，现在高校教师的绩效工资是根据教师个人业绩点发放；另一方面，教师的职称晋升也是根据教师个人的标志性成果（项目、论文和获奖）进行评定的。在这样的条件下，根据博弈论理论，每个教师无论是从个人收入，还是从职业发展的角度考虑，其优势策略必然是增加个人的业绩点和标志性成果，而不是整个团队成果和发展前景。
笔者认为，与团队建设相配套的团队考核和合作激励制度体现在：①科研创新团队的评级和淘汰机制。在每个考核周期内，学校（或学院）应根据团队成员组成情况和学院整体绩效对团队进行考核，团队考核通过意味着全体成员通过考核，考核不通过有相应的惩罚措施，比如取消该团队等。②团队沟通制度与团队文化建设。科研创新团队创建后，团队的研究目标、团队资源分配、团队工作开展、团队合作气氛的形成，都离不开有效的沟通交流制度。因此，一个团队成员应该定期组织一些活动、在这些活动中实现团队成员的互相了解，形成民主、团结、积极向上的团队文化，从而增强团队的凝聚力和竞争力。③团队合作制度建设。在项目申报、项目研究和开发、项目经费使用等方面都应有明确的、团队成员接受的合作制度。比如在项目申报中，项目申报书应该在团队成员中共享，由全体成员讨论后进行申报，避免团队成员个体在项目申报时低水平重复等等。
本文受2010年度“通信工程”国家特色专业建设点；2010年度“通信与信息安全”浙江省省级实验示范中心建设点；杭州电子科技大学高教重点课题SYZD1108、ZD1103和质量工程课题ZX100102005资助。
[参考文献]
[1]陆萍，曾卫明.高校创新团队建设的管理与对策[J].黑龙江高教研究，No.8，2010，pp.86-88.
[2]卡曾巴赫（美）；侯玲译.团队的智慧——创建绩优组织[M].北京：经济科学出版社，1999.
[3]陈尚义，吴秋明.论团队建设[J].福建医科大学学报（社会科学版），Vol.7，No.1，2006，pp.21-25.
[4]谢识予.经济博弈论（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2002.
[5]张朝孝，蒲勇健.团队合作的博弈机制[J].重庆大学学报，Vol.26，No.9，2003，pp.27-31.
论文关键词：创新团队；团队聘用；团队考核；协同创新
管理学上对“团队”一词有很多定义，乔恩·R·卡曾巴赫（JonR·Katzenbach）所给出的概念是目前最具有代表性的。一部分成员愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任，互补技能组成的群体。而高校创新团队是高校围绕国家重大应用基础研究、重大工程项目以及重点学科、专业、课程，以科研项目为纽带，根据合理的学缘结构、年龄结构、专长特点等有利于创新成果产生的制约因素而组建的一种团结合作型的高校基层学术组织。它的目标就是重点培养各类科技拔尖人才，力争取得重大标志性成果，更好地服务国家战略需求和经济社会发展。笔者单位作为一所水利特色的高校，要围绕水利特色有效整合一切创新力量和资源，以水利及其相关领域的基础研究和创新成果，探索契合中国水利事业发展和区域经济建设需求的协同创新新模式和新机制，努力成为中国水利事业发展的促进者和相关领域发展的助推器。
一、国内外高校创新团队建设实践
1.国内高校创新团队建设的现状
为建设创新型国家和人力资源强国，高等教育进入一个前所未有的大发展时期，各高校都高度重视师资队伍建设，对于高层次人才的需求加大，高层次人才相对缺乏。而在市场经济的大环境下高校处于资源劣势，高校要想挖掘优秀人才就必须依靠事业留人、感情留人、发展留人等手段。同时现行激励机制更多的是强调个人的业绩，造成除科研项目组外的教师学术组织松散，而个体时间和精力上的限制又使得原创性成果很难依靠个人的力量来实现。教师自身学术组织管理的变革也从另一方面体现了高校教师创新团队产生的必然性。创新团队这一基层学术组织可以通过加强教师间的沟通交流、合作使教学科研创新成果更上一个层次。
在实施内部管理体制改革和岗位聘任制度改革的同时，国内一些著名大学和研究院所也开展了创新团队建设工作。他们一般以院士、长江学者、杰出青年等等高层次人才为团队带头人，选取一批关键性的重点学科和研究方向，组建创新团队，促进高层次人才团结协作、联合攻坚，争取承担关键领域的国家重大科研项目，从而探索出新的科研方向和学科点。国内虽然已有一些成功案例，但由于创新团队还仅限于课题组、重大项目等现存的学术实体，处于探索型阶段，并且基本上都不满足创新团队建设的内涵要求，所以存在着很多的不足和需要完善的体制机制。
2.国外高校的团队建设
国外高校学术组织形式多样，其基本行政组织分为三级，分别是：大学、学院、学系或学部。目前国内高校运行的形式上也大体采取此系列设置基本教学和科研单位。但国外的大学里的教师由于科研的需要，部分学科交叉以形成学部，学部在科研项目的基础上形成了基层学术组织——创新团队。研究成果主要是在此过程中通过知识的交叉和整合形成的，而教学主要是在团队的整体教学计划中完成。实验室、研究所和项目贯穿于三个行政级别之中，相互融合发展于各个交叉学科。它们性质和目标相同，通过研究课题整合相关高层次人才队伍，通过多方协作形成创新型成果。区别就在于行政关系和范围不同。国外成功的创新团队存在于各级实验室、研究所以及项目组的方方面面，充分融合于各个团队中，从而形成基层学术组织研究单位。组织管理模式是PI负责制，即首席专家负责制。PI具有较大的人事和学术权威，可以根据工作需要优化团队结构。同时也承担负责课题申报，搞好内部体制管理和改革。
二、创新团队建设的分析和思考
实施团队引进、聘用、考核过程中普遍存在着共性问题和不足。
1.个人和团队的关系不清
目前的岗位聘任和考核体系注重个人短期工作业绩，鼓励教师公平竞争、择优上岗，这就在制度上鼓励个体竞争，对团队建设有利有弊。传统意义上的传帮带脱节，而现行的层级初聘制度也无形中在创新团队中造成竞争的局面。团队结合得不够紧密，由于沟通不到位致使团队深层次的和谐理念薄弱，团队缺乏高凝聚力，科研模式也是小作坊式、各自为政。主要表现在：团队成员自身素质的信息沟通不充分，成员对自身的优势以及如何通过合作整合团队而形成合力的认识模糊；团队成员之间的科研工作进展以及团队努力方向认识模糊；团队成员之间思想动态的交流不到位，成员个人的思想没能与团队的奋斗目标完全一致，致使成员对团队的认同感缺乏，团队彼此依靠、相互协作的程度不够。
2.教学和科研的关系不清
重科研、轻教学的现象在教学科研型高校中普遍存在。教学和科研孰轻孰重在此不好定论。教书育人、科学研究、服务社会是高等学校的三大功能，教学和科研本是相辅相成的关系，但目前重科研的大环境下，客观上给教师造成了某种导向。在任职条件中重点是科研能力和业绩为主来体现，教学缺少量化指标或者说相对科研来说不构成竞争力。当团队聘任后势必造成了团队成员间的矛盾和无序竞争，团队的凝聚效应无法形成，从而影响整个团队任务的完成。
3.创新团队的责权利不清
科研环境得不到领导的重视，相关职能部门不配合，行政手段干预过多，导致一些团队成员之间的合作无法有效开展。团队建设过程中遇到的这种现状是高校目前必须面对的深层次问题。这将直接影响到学术团队内部的合力形成和协同创新的有效开展，很难形成科研能力强、特色鲜明的学术团体，科研成果的层次和水平也很难有所提升。另外，团队领导过度重视外联而轻内部体制管理，在团队运行机制和体制方面没有深入思考和推进，很难形成有特色的团队文化，团队的凝聚力建设等方面往往重视不够。另一方面，团队学科带头人的人、财、物支配权力有限，也是团队建设不能很好开展的一个方面。
三、创新团队建设的措施
1.建立合理的引进、培养机制
近年来，各高校高度重视已经磨合成熟的海外或校外创新团队的引入工作，在师资队伍建设上都采用了“成建制引进”的方式。这种引进方式的成功案例国内也有很多。其优势在于：团队成员在自身素质和工作特长方面很熟悉；科研方向明确，科研成果产出效率高；在国外科研前沿的基础上易于凝练出新的学科增长点。在引进方式上可采取人才刚性流动或柔性流动，两种方式各有利弊。前者有利于学科的长远发展，但会增加经费的支出；后者虽在人员经费的支出方面占用优势，但很难保证引进人才能够全身心地投入到所在团队的协同创新工作中，同时也不利于团队成员之间密切的协同创新意识。在学校内部管理结构上，要提高协同创新的动力。要建立以重大项目和重点工作为核心的政策引导和协同创新机制，开展校内部门之间、二级单位之间深度合作，打破创新主体间的壁垒，促进优质资源的全面共享，充分释放人才、资本、信息、设备等要素的创新活力。
2.建立合理的绩效评估体系
随着团队规模扩大，尤其是协同创新体系的构建，完善创新团队绩效评价体系势在必行。同时要结合团队自身特点，合理制订团队绩效评价体系，不同性质的团队应有各自不同的测评体系。制订时要坚持“团队评价和个人评价相结合”的原则。在设计测评体系过程中要坚持民主集中制原则，充分考虑团队成员的建议，要对团队所做工作做出相对公正、客观的评价。绩效评价的指标体系可以用量化和非量化指标等指标体系组成。此外，团队评价体系的高校还要以相关的规章条约作为制度保障，创新团队的参与者要做好自律，降低团队评议过程中人为因素的影响。同时建立更加有层次性和针对性的激励机制。
团队定量考评可考虑聘期考核这一方式，主要考评指标包括科研、论文、指导学生等指标。定性考评可采取年度考核方式，要以团队所在学科的学术专家的指导性评价和团队成员之间的参照性评价等指标作为主要指标。在团队考评中结合聘期考核和年度考核，能起到很好的指导和监督等作用。
3.营造和谐的创新环境
创新团队建设的环境分为内、外两个环境。外环境主要是指学校管理层或其他相关单位给予创新团队必要的硬件和软环境的支持等。学校和团队之间的责权利关系要明确，学校应基于团队承担的任务量，给予适当的资源和权力，不进行过多的行政干预。内环境主要是指创新团队自身的文化精神、规章制度等。只有团队内外环境健康和谐，团队才能高效运行，才能体现个人努力所不能达到的优越性。要充分发挥团队合作的优势，获得1+12的效果。团队成员也应资源组合，相互信任和尊重，技能互补，要懂得沟通。领导者除了要有协调并处理矛盾的能力外，还要正视自己的过失，检讨自身不足，能使用正确的方法化解团队中的内部矛盾，并要学会运用恰当的绩效考核激励队员的工作热情，共同承担责任和分享成果，从而营造良好的创新环境。
4.加强自身建设，创建学习型团队