党委会议事规则
为认真贯彻执行党的民主集中制，切实做到重要事项集体讨论决定，现依据《中国共产党党内监督条例(试行)》，结合公司实际，特制定本规则。一、会议主要内容
（一）传达学习中央、市委、市交通党委重要方针、政策、决定、决议和工作部署，制定贯彻意见，研究具体措施。
（二）分析我司党的建设、思想政治工作、和反腐败斗争形势，讨论决定和部署总体工作或专项工作，提出目标任务。
（三）讨论和决定党委半年（全年）工作总结和下半年（明年）工作安排意见。
（四）各委员通报开展工作情况以及某些重要任务的执行情况，查找存在的问题，研究对策措施。
（五）组织建设、干部任免等重要事项
（六）重要研究或决定。
（七）职工思想政治工作、保持企业稳定的方法和措施。
（八）企业精神文明建设、企业文化构建。
（九）制定或修改总公司党委的有关制度、办法、实施细则。
（十）上级党政交办的其他工作研究讨论。
（十一）其他应由党委会集体研究决定的重大事项。
二、会议时间及参会人员
（一）党委会议原则上每月召开一次，时间半天，视议题内容确定。也可根据工作需要，由总公司党委书记临时召集。
（二）党委会议由总公司党委书记主持，书记因公外出，会议由组织委员主持。
（三）参会人员为党委委员，党委工作部有关人员。
三、会议工作要求
（一）除因临时召集的会议外，每次会议的日期、议题，至少提前一天通知与会人员。
（二）党委会议由党委工作部机要秘书记录、整理归档。重要会议可根据会议要求或党委书记的要求，编写会议记要。会议记要由党委书记签发，印发各委员、有关领导和有关单位（部门）。对会议决定的事项，各委员、有关单位（部门）应按职责分工组织实施，并及时督促检查落实。
四、会议议事要求
（一）讨论研究重要事项，需要三分之二的委员到会方能进行，委会议集体讨论做出决定。决定重要事项应进行表决，表决采用口头、举手、投票等方式。表决结果纪录在案。
（二）如若一些重要问题存在较大分歧意见，党委书记可根据会议情况做出暂缓表决的决定，经进一步调查研究，统一思想后，提交下一次会议表决。
五、会议纪律要求
（一）会议严格执行有关回避制度。
（二）会议做出的决定，个人或少数人的不同意见可以保留，但在末改变决定之前，不能违反或不执行会议决定。
（三）有关会议内容，要保守秘密，在决定或批复以前，不得外传。
二0xx年二月二十四日
关键词Partnering模式Partnering网络Partnering研讨会争议解决
传统项目管理的工程合同，如FIDIC合同、NEC合同中规定争议首先应提交业主聘用的咨询工程师来处理，过去几十年国际工程管理的实践证明，合同双方对业主聘请的工程师解决争议所具有的独立公正性一直持怀疑态度。即使在NEC合同中引入早期警告和补偿事件程序,由于项目经理对补偿事件有决定权,分歧还是难免的。世界银行和FIDIC引入的争端裁决委员会(DisputeAdjudicationBoard，以下用DAB)和争端审议委员会(DisputeReviewBoard，以下用DRB)，以及NEC合同的裁决人制度，由第三方按照一定的程序来解决争议，但问题是这些解决争议的委员们一般一年来现场工作三次,每次两周左右，当出现工程师不能解决的争议时才提交DAB或DRB或裁决人的委员，这样争议不能在其发生的层面及时解决，且委员也没有全程跟踪项目。这就是国际上传统项目管理模式下的建设工程项目一直存在大量的索赔、争议和诉讼的原因。
Partnering模式于20世纪80年代起源于美国，目前已经在美国、澳大利亚、日本、欧洲、新加坡及中国香港的工程项目中得到了广泛使用。Partnering模式可以在项目团队之间创造一个和谐的环境，用来解决矛盾，以避免或减少项目参与方之间的争议。业界人士普遍认可Partnering模式的优势，诸如：改善项目参与各方之间的关系、降低费用、减少工程中的纠纷与法律诉讼、更好地达到工程预定目标。关于Partnering模式的工程项目争议解决方法正是本文研究的问题。
一、工程项目Partnering模式的组织结构关系和工作机理
（一）工程项目Partnering模式的组织结构关系
英国建筑业委员会(CIB)认为Partnering模式是“用以促进团队跨越合同界限工作的一种结构化管理模式。这不能与其他模式，比如杰出项目管理经验、长期持续的合作关系、议价合同，或者优先的分包安排等相混淆”，本文仅研究这种基于项目型的伙伴关系。Partnering模式不同于其他的项目管理模式，它不能作为一种独立存在的模式单独使用，而是与其他项目管理模式共同运用，是一种项目管理的方法和技术。
采用Partnering模式的工程项目参与各方之间是合作伙伴关系，但并不影响它们各自间的合同关系，项目的合作伙伴关系通过Partnering工作小组来运作，Partnering工作小组由项目参与各方的代表组成,包括Partnering主持人、高级管理层、项目管理层，这些人员拥有对项目中各自事务的决策权力。工作小组的主要任务是制定合作伙伴协议，建立项目绩效评价系统和争议处理系统,定期开展Partnering工作研讨会，确保Partnering模式顺利实施。工程项目Partnering模式的组织结构关系如图1所示：
1.Partnering主持人(Facilitator)
项目参与各方共同选定一名中立的第三方成员主持小组工作。这名成员叫伙伴关系主持人(Facilitator)。主要任务是策划、准备并主持所有的伙伴工作研讨会议，指导形成Partnering协议书，指导建立项目绩效评价系统、争议处理系统和伙伴工作小组,组织Partnering模式的培训工作。在项目的整个运作过程中主持人把握全局，组织、协调和控制合作伙伴关系进程，在处理争议上起着关键的作用。
2.高级管理层
由项目参与各方的高级管理层选出的代表组成，负责订立共同目标、计划与决策、委任工作组成员以及建立争议处理系统和绩效评价系统等工作。
3.项目管理层
由项目参与各方的负责处理该项目具体事务的相关负责人员的代表组成，负责项目实施并反馈项目的工作进展情况，它由不同工作性质、不同管理层次的工作组构成。
合作伙伴工作小组成员并不是在整个项目过程中都始终在一起，他们在项目进展过程中与其他人员一起，处于自己的项目工作岗位上，当有定期Partnering会议时，项目需要伙伴工作小组来处理和解决问题时，伙伴关系工作小组的人员才会聚集在一起。
（二）工程项目Partnering模式的工作流程和工作机理
工程项目Partnering模式的工作流程和工作机理如图2所示：
1.伙伴关系的准备阶段
项目参与各方首先确定各自参与伙伴关系模式实施的中高层人员，选出Partnering主持人，准备Partnering工作小组、Partnering协议。
2.伙伴关系的实施阶段
召开首次Partnering研讨会，签订Partnering协议，建立绩效评估系统和争议处理系统，确定Partnering工作小组、争议处理小组、项目评估小组，并指定小组负责人。定期召开周末进度Partnering检讨会和月末正式Partnering研讨会和紧急事件Partnering研讨会。
3.伙伴关系的结束阶段
召开总结Partnering检讨会，总结项目实施的经验，为下一次项目合作打下基础。
工程项目Partnering模式的工作机理依赖于工程项目Partnering模式的三大核心系统和三大保障机制。三大核心系统是指：Partnering协议提供了参与各方的行为准则；绩效评估系统是保证项目进程朝着计划的目标持续进行的管理工具；争议处理系统能够有效地减少项目过程中的争议，改善参与各方的关系，进而促进共同目标的实现。要保证项目的顺利运转，必须有合理的实施保障机制。三大保障机制是指：良好的沟通是合作的前提；协调是化解冲突的重要途径；激励是行动的主要动力。因此在工程项目Partnering合作伙伴关系网里要建立良好的沟通、协调和激励机制。
二、争议解决方法的原则与目标
构成解决争议的要素有三：解决者、解决方案、形成和执行争议解决方案的作用力。“争议解决方式”所指的就是“谁以何种作用力形成和执行解决争议的方案”。
（一）争议解决的公正性。
争议的解决必须以争议事实为基础。就争议解决者而言,他必须具有中立性、独立性。只有争议解决者立于中立的立场,不偏不倚地做出裁断,争议才可能被公正地解决。
（二）争议解决的效率性。
人类生活中的资源总是稀缺的，人类用以解决争议的资源也是有限的，因此人类必须在谋求争议解决时追求有限资源的效用最大化。“诉讼的一个重要方面应予指出,即它们是负值交互行为；也就是说,诉讼具有负价值。……尽管个别的原告能获得损害赔偿和其他救济,从而从诉讼中受益,但全面地看,诉讼纯粹是一种损失。因此,从社会的立场或从潜在的原告或被告的立场来看,应避免打官司”。争议解决过程中，我们应该尽早解决争议，尽量避免仲裁和诉讼。
（三）争议解决的自治性和自主性。
争议解决的自治性就是当事人能够充分地参与争议的解决，当事人对争议解决方案的形成能自主地和充分地表达意见,最后的争议解决方案中应包含当事人的意愿。因为争议解决应该最大限度地建立在当事人同意这一基础上，而“同意”几乎被认为是圆满解决争议的结果。这就需要项目争议双方能达到充分有效地沟通。
三、基于Partnering模式的争议处理系统
建立一个快速高效地解决问题的争议处理系统能够保证良好的Partnering合作环境，确保项目的顺利实施，该争议处理系统包括基于Partnering研讨会的多层次争议解决小组的建立，争议解决的Partnering网络信息平台的建立和基于Partnering研讨会的递升解决争议程序。争议处理小组的负责人是中立的第三方，能实现争议解决的公正性；争议处理小组中的成员包括项目参与各方，基于Partnering网络的，利用研讨会的形式解决争议，能够充分体现争议解决的自治性和自主性，提高了争议解决的效率。如图3所示。
（一）基于Partnering研讨会的多层次争议解决小组
周末进度partnering研讨会上的争议解决小组：由业主、承包商、主要分包商、咨询工程师等项目主要参与方的中层管理人员代表组成，如各参与方的项目经理或工程师组成。如需要可以推举一名中立的第三方Partnering主持人来当争议处理小组组长。
月度正式partnering研讨会上的争议解决委员会：由业主、承包商、主要分包商、咨询工程师等项目参与各方的高级管理层代表和Partnering主持人组成。
紧急事件partnering研讨会上的紧急处理小组：由业主、承包商、咨询工程师等项目参与各方的中高级管理者中各选派一名代表和Partnering主持人共同组成。
（二）建立争议解决的Partnering网络信息平台
利用Internet为合作伙伴各方搭建一个信息沟通与协调合作的共享平台。各方可在其权限范围内访问统一存放于中央数据库的各种信息，并及时把自己的信息上去，实现统一的在线文件管理，包括各种信息的分类管理、在线公布、传输、视频会议、在线录像、虚拟现实及应用程序共享等功能。
有关争议处理系统中的“早期警告事件”和基于Partnering研讨会处理的递升解决争议的所有信息，都可以通过该Partnering网络进行在线管理。其信息传递的方式为：项目参与方通过自己的网络终端将发现的早期警告事件和有关争议的信息（争议原因和自己建议的解决方案）一起提交到中心服务器，相关利益各方会通过中心服务器访问到这些相关重要信息，然后分析该争议对自己利益的影响，提出针对该争议的解决措施，并将其提交到中心服务器。在解决争议的所有层次的两次研讨会期间都将采取这种方式，因为Partnering研讨会的召开是定期的，而争议随时会发生，为了尽可能地及时解决争议，提高争议解决的效率，给远程协商提供方便，通过计算机网络的实时数据传递和共享来解决争议。
（三）基于Partnering研讨会的多层次递升解决争议程序
一个有效的争议解决机制应该是问题尽量在来源的层次处理，因为解决争议需要大量关于争议事件本身的信息，首先在争议来源的层次处理，这样才能发现争议的全部相关信息并能较好地理解他们。如果争议不能在最适当的层次解决，则这些信息在向上一级层次流动时难免会发生失真和流失，而这种情况事实上加大了上一层处理问题的难度，也拖延了争议解决的效率。当争议不能得到及时解决时，双方态度可能会变得强硬和对立，一些有用的信息被遗忘，还有可能因此引发新的争议，这样就将损害双方的信任关系。Partnering工作小组根据项目的大小来设计层次，对一般项目设计三到四层，大项目可以设计四层或五层。一旦在任一层双方达成协议，就算问题得到解决，然后将结果报告给相关利益方，不需要上一层批准，这些在伙伴关系协议中给予规定。
1.工地现场讨论会
属于第一个层次，即项目操作层，一般产生的矛盾比较多，但是很多争执都是容易解决的，由那些涉及问题的一般项目管理人员在工地现场讨论会上参与讨论和提出解决办法。问题应尽可能在这一层次解决，在层次一不能解决，就进入下面的周末Partnering研讨会上讨论。这些争议解决的过程及相关信息按上文4.2中的信息传递方式通过Partnering网络信息平台实现。
2.周末进度Partnering研讨会
属于第二个层次，即项目管理层，问题已经升级，但需要解决的问题比第一层次上要少一些，这时把争议提交给争议处理小组，项目参与各方就所发生的争议事件进行充分的沟通交流，提出有效的解决方法，希望通过相互协商来达成共识。如果一次研讨会不能解决，利益相关方就争议继续基于Partnering网络和周末进度Partnering研讨会来解决，直到满意为止，最多也就是一个月的时间，如仍未能达成共识，就把问题提交上一层次的高级管理层解决，也就是在月度正式的Partnering研讨会上进行讨论。
3.月度正式Partnering研讨会
属于第三个层次，即高级管理层，处理在周末进度或者紧急事件Partnering研讨会上没有解决的争议，这时的争议更为复杂，一般都是比较重大的，需要高级管理层处理，通常由争议解决委员会按照合同解决。Partnering正式研讨会一般每月或者每季召开一次，几乎所有partnering合作团队的成员均会参加，包括业主、承包商、所有的分包商、设计商、工程师、项目建成后的使用者以及环保等利益相关组织，由这些组织的高级管理层和项目管理层的代表参加会议。
4.紧急事件Partnering研讨会
该研讨会是针对紧急且重要的争议而召开的紧急事件Partnering研讨会，由紧急处理小组来处理争议。对于那些如果不能在短时间内解决的争议将会严重影响工程的成本、质量、进度和安全,或者该争议严重影响partnering合作伙伴之间的关系。该争议就需要通知紧急处理小组召开紧急事件Partnering研讨会，进行协商解决。一般情况下的争议按照正常程序进行处理。
上面层次的所有争议处理信息都可以由Partnering网络的中心服务器来处理汇总提交到月度正式Partnering研讨会，由争议解决委员会组成审判组，由Partnering主持人主持审判，采用小型审理方式，争议双方陈述事实，提供论据，进行辩论，主持人向双方提出意见，依此进行谈判，商讨出最终解决方案。其实质是一种精心设计的模拟诉讼的调解活动。
5.DRB、DAB或裁决人的第三方委员。
如果还是不能达到一致的结果，则可选用类似DRB、DAB或裁决人的中立第三方委员进行调解。一般来说，项目参与各方都希望能在partnering研讨会中解决争议问题，避免正式的仲裁或提讼。
四、结语
关于Partnering模式的争议处理的解决者是基于Partnering研讨会的多层次争议解决小组，他们处于中立的立场，能体现争议解决的公正性；Partnering网络信息平台能及时解决争议并保存争议解决的完整记录，能提高争议解决的效率性；基于Partnering研讨会的多层次递升解决争议程序，研讨会的形式能使争议双方充分的沟通交流，实现争议解决的自主性和自治性，多层次的递升争议解决程序确保争议尽可能在它所发生的那个层次解决，保证争议解决的有效性。
（作者单位：东南大学土木工程学院）
参考文献
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朱翔华、刘伊生：建设项目供应链管理研究，《北京交通大学学报(社会科学版)》，2007年6月。
由党组成员组成，区党组会议。党组书记主持，不定期举行。党组会议的主要内容是传达党的方针、政策，结合实际提出贯彻执行的具体措施和意见；研究讨论全区经济建设和社会发展中的有关决策和重要问题；研究行政管理干部的考核、任免事项；研究落实市、区党委安排的重点工作以及向党委汇报的报告和意见；组织开展党内生活，开展成员间的批评与自我批评，开好民主生活会，研究有关党风党纪方面的问题。
区常务会议
由区长、副区长、办公室主任组成，常务会议。由区长或区长委托常务副区长主持，乡镇、街道办事处和部门的负责同志根据需要列席。常务会议的主要内容是讨论和审定一个时期工作安排、总结、报告；研究审定全区国民经济和社会发展规划、计划、年度财政预算以及资金等使用安排；研究重要的通令、通告、公告、决定、规定、办法、意见等；决定机关工作人员的任免、奖惩；决定向省、市推荐的先进集体；讨论报请市和区委批准的重要事项；研究执行区人民代表大会及其常务委员会的决议。讨论通过报请区人民代表大会及其常务委员会审定的议案；研究区各乡镇、街道办事处、各部门报请区解决的重要事项；审定以区名义召开的重要会议和重要活动的安排；讨论其他需要由常务会议决定的事项。
区全体会议
必要时通知各乡镇、街道办事处行政负责人列席参加。由区长或区长委托常务副区长主持，区全体会议由区长、副区长、办公室主任和序列局、办正职人员组成。原则上每半年召开一次，有重要议题可临时决定召开。会议主要内容是学习传达上级重要文件和重要会议精神、指示、决定，讨论贯彻意见；部署全区性的重大行政措施和经济社会发展问题；通报形势，总结工作，部署安排全区性的工作或某一方面的重要工作；讨论修订的重要公告、通告、命令、决定、规定等；讨论其他需经全体会议讨论决定的重大事项。
区长办公会议
对需要提请常务会议研究解决的问题进行必要的协调讨论，会议由区长、副区长、办公室主任及有关部门负责人组成。由区长或区长委托副区长主持。会议主要任务是研究处理区日常工作中的重要问题。提出处理意见，做好必要的准备；研究需要提请联席会议、人大会议讨论的事项；研究处理基层单位需要提请区研究解决的重要问题；听取乡镇、街道办事处和区直有关单位的工作汇报；协调和落实区有关决定事项。
区专题会议
确定有关单位负责人或其他人员参加，专题会议由区长或副区长主持。不定期举行。会议专题研究、检查、安排区长或副区长个人分管的工作，协调办理具体事项，讨论落实上级部门委办的重要事宜。专题会议也可采用现场办公的方法，研究、协调和解决有关问题。