参加团队管理培训之后，结合毛纺公司实际情况，将从研发、管理、文化、自身等方面，优化“带队伍”的方法。
做好产品研发，促进高质量发展。加大人才引进和培养力度，加大资金投入，增强产品研发能力和创新能力，做好“以客户为中心”的产品研发，并根据市场和客户需求导向，自主开发未来储备产品，增强发展后劲。
做好管理创新，调动员工积极性。做好以“增活力、强素质、提绩效”为目标的管理创新，学习世界先进企业管理思想，结合部门实际情况，在质量管理、成本控制、人力资源配置等方面创新模式，增强公司竞争力。
培养狼性文化，增强团队凝聚力。坚持团结合作，树立大局观念，以集团为中心，与各分公司相互支持、相互配合，实现“1+1大于2”；坚持吃苦耐劳，勇敢面对国内外经济形势，做好份内工作，实现新的发展和突破。
加强培训学习，提高团队战斗力。增强管理人员的责任感，树立与企业同呼吸、共命运的价值观；向先进同行学习，找差距、提水平；组织培训，提高一线操作技能和产品质量水平，提高客户满意度，增强市场竞争力。
通过本次团队管理学习，我重新认识了带队伍的重要性——火车跑得快，全靠车头带，只有带好队伍，把成员训练成狮子、狼群和雄鹰，才能达成团队绩效，完成团队任务。在今后的管理工作中，我将从以下几个方面出发，带好队伍。
掌握全局、明确责任，发挥好火车头作用。站在车间的整体高度看待问题、解决问题，做好车间“掌舵手”；将车间发展目标、管理目标层层分解、层层落实，充分调动和发挥每一名车间主管的工作积极性。
慧眼识人、知人善用，充分释放员工潜能。充分考虑员工的优势、特长，用其所长、避其所短，使每名员工较大限度地契合岗位，调动他们的工作热情，实现资源整合和整体利益较大化。
公平合理、赏罚分明，营造良好工作氛围。处理事情做到公开、公平和公正，处处以为企业利益为重；奖罚分明、不徇私情，通过营造积极向上、公平竞争的工作环境，充分调动员工的工作积极性。
此次团队管理培训让我受益匪浅，结合工作实际，我将从部门建设、自身提升、保持工作激情三个方面出发，优化部门管理。
优化部门管理，心往一处想，劲往一处使。明确每个业务人员的目标、职责及评价标准，让他们围绕各自的目标、职责开展工作；对于工作中遇到的难题，发挥大家的主动性，群策群力，共同攻克，使部门中的每名员工都能做到积极上进。
提升工作能力，做一名合格的部门负责人。在专业知识层面，加强市场分析和形势判断，加强与同行及棉商的交流，多渠道了解市场信息，把握采购时机；在综合知识层面，加强管理知识学习，学习先进的管理方法，提升自身素质，带领部门员工做好各项工作。
保持工作激情，坚信工作只有更好。始终保持昂扬的斗志和饱满的激情，并传递给部门的每一名员工，有了成绩不骄傲，遇到困难不退缩，主动作为、迎接挑战，使各项工作更上新台阶。
有幸拜读《管理就是带团2》这本书，该书阐述了带团队是让下属在工作中乐于玩命，乐于奉献，使我了解了管理者的角色认知、管理者的职责认知，也让我对如何建立个人影响力，如何高效安排日常工作有了更深的领悟。通过培训让我找到了如何改进和提高团队管理水平，使其成为和谐团队的答案。
首先管理工作中有五项职能：计划，组织，领导，控制、协作。其中“协作”便是整个项目的精髓，例如部门Leader是整个团队的组织和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响团队管理的成败。所以，作为领导不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有个人影响力、关注细节、带领团队、构建团队凝聚力等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。在团队的日常工作中给他人以榜样的形象。
同时，管理者要明确自己在团队中的角色，对自己的定位要清楚，明白自己工作职能，能明白上级领导对自己的期望和团队员工对自己的期望。为自己的团队设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施，在实施的过程中，也就可以很好的树立威信和强有力的执行力。
当然，作为管理人员更重要的不是自己有多么能干，总是能冲锋在前，而是能有效的调动团队成员的工作积极性和热情。另外，要扮演好兵头将尾的角色，安排、布置好部门成员完成任务，指导他们如何完成任务，随时了解任务完成的过程。在完成任务的过程中，发现问题，遇到困难，共同解决，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务。努力让每一个都知道自己是不可或缺的，团队是不可分割的，形成凝聚力。
管理者还应该带领大家创建学习型团队。让团队在完成任务中学习成长，坚持不懈的学习文化和专业技能。通过一个学习的过程，保持成员的上进心和工作热情。一个团队的工作需要大家的协调配合，因此，必须是大家有纪律意识、团队意识和奉献精神，在工作中相互支持、理解、鼓励，使团队成员高效完成团队任务。
通过本次的学习，我对基层管理有了更鲜明的了解，这对我将来的工作和人际沟通都会有极大的帮助，在以后的工作中我会尽全力从小事抓起，从自己做起，为平煤隆基美好明天，尽自己的努力。
在集装箱生产制造中，“上头千条线，下面一根针”是大家耳熟能详的一句话，企业的各项管理要求、安全生产任务、质量文化建设等都各项内容作为“千条线”，都需要通过基层班组这“一根针”来落实，基层班组的工作落实又涉及到一个个具体的人的有效管理。那么，团队建设和人员管理该怎样实现有效、高效呢？《带团队做管理，该如何做？》小视频就是一个很好的学习材料。
视频中提出了团队管理的六个要点：给方向、定机制、提能力、做跟进、盯结果、常沟通，这六点各有侧重，但核心都在于对人的主观能动性的重视和调动，这也与我们青岛箱厂当前推行的卓越班组建设自主管理行动的出发点相吻合。百合花融合之后，青岛箱厂接触到卓越班组建设这样一项重要工作，在对750工程项目的探索过程中，我们也是才发现唯有由内而外做到理解认识突破、形成管理理念认同、实现自主推进开展，方能实现高效的管理，在这种认知基础上，卓越班组建设自主管理提升行动应运而生。
1、给方向
自主管理行动的方向便是上海寰宇发布的卓越班组建设指导建议，包括爱心安全、卓越品质、”6+1”S改善、班组座谈及文化传播等等，与750工程涵盖的各大项及小项内容相契合。
2、定机制
完整的《青岛箱厂卓越班组建设自主管理提升方案》涵盖评比标准、运行程序、奖惩方案等，以完整的评审和奖惩机制充分调动员工主观能动性。
3、提能力
首先是在活动开展前就做到对班组员工能力的摸排，班组推荐理解能力、执行能力、思想品格均优异的员工作为班组建设工作推进员，对这些人员进行750相关要求的专门培训提升，并对全员进行宣贯和培训，以能力建设为自主管理打下基础。
4、做跟进
每天的自主管理评审、点评及成绩公示，让各班对成绩有一个了然于心的掌握，研究员团队作为各线直接负责人，对活动开展情况做适时引导。
5、盯结果
这一“结果”包含两个方面，一是“成绩”，每月的自主管理表彰升旗仪式和奖励是对班组成绩的充分认可；二是“成果”，活动开展是否真实有效？研究员的跟进复查就是对活动结果的紧盯；
6、常沟通
每月定期的自主管理总结会议，不定期开展的部门级沟通会，都是对自主管理活动的实时沟通，将活动方向、自我认识、基础与创新的关系等不断强化理解，在沟通中确保活动正确运行。
自主管理行动自运行以来，生产一线卓越班组建设的活力被极大激活，班组在安全管理、质量管理、人员管理等方面持续发力并探索创新，班组廉洁自律信箱、安全一对一结对帮扶、安全运动会等等，均体现了班组在管理上的用心思考。在后续的工作中，继续夯实基础工作、为提升筑牢根基，进而积极探索创新、用凝聚全员智慧的创造性思维打破常规认识、激发班组建设活力，并时刻牢记求真务实真抓实干的工作作风，以真正实现自我提升为初衷和目的开展工作，我们必将从日复一日的坚持中收获持续滋养我们实现提升的力量，从自主行动中收获高效的管理。
管理就是管人，管人就是管心，这是每一个企业管理人员都要面对的问题，也是每一个即将进入管理层的职场人士需认真考虑和学习的问题，拜读了《管理就是带团队2》一书，书中主要从管理者素质、管理制度、精准授权、换位沟通、赏罚激励等几个方面阐述了管理之道，读后收益颇多，也学习思考了很多，下面我从以下几个方面写写我的学习心得：
一、制度的重要性，无规矩不成方圆。
团队越大，越需要制度的约束，没有制度，就会丧失管理人员对成员的约束力，管理人员更多的时候会通过自己的主观意识去处理事情，往往因为情感原因会失去公正性，团队人员也因为上级过多的主观管理而觉得不公正，久而久之，失去人心，因此，随着企业的发展，需有相应的管理制度约束，否则整个团队将成为一盘散沙。
有了一套行之有效的管理制度，并不意味着就能管理好整个团队，因为执行好这套制度才是关键。普遍情况是，制度很多时候只是一个摆设，或者执行起来因人而异，掺杂了很多人为主观因素，无法贯彻执行，常常开绿灯，到最后，有制度变成了没制度，甚至比没制度更可怕。一个管理规范的公司，并不仅仅是制度制定到位，更多的是制度执行到位，例如华为公司，公司整个管理依靠的是华为基本法。
技术部目前在编人员60人，分为清洗制绒、扩散退火、镀膜、印刷四个工序管理，每个工序都有技术主管负责相应技术模块的管理工作，严格按照公司经理层下达的经营指标，制定技术部KPI指标、分解为工序KPI指标、个人KPI指标，结合月度指标达成情况，对部门人员进行月度考核，考核中以公平、公正原则，以业绩为导向，对每个员工进行月度业绩评价，激励每一个员工更优的完成自己工作，同时也是给员工及公司一个满意答复。
二、没有沟通就没有管理。
管理者采用什么样的沟通方式，就会获得什么样的管理效果，沟通的第一步是倾听，很多时候，管理者对现场的了解程度相对不如一线人员。因此，在做出很多决策的时候，不防多与一线人员多交流，多听听他们的意见，听听他们的想法，这样不仅仅了解员工的心声以及心理想法，更多的时候能提升帮助管理者的决策，使之我们的管理更加有效。
此外，作为管理者，都是从基层干起来的，作为过来人，可以给一线人员更多处理异常问题的方法，技术员以及助理工程师，在面对产线未见过的异常问题时，往往措手不及，缺少经验方法，因此在平时沟通过程中可以给予更多的帮助。一线人员，尤其是刚工作的同事，对自己的职业生涯很盲目，没有明确目标以及实现方法，这就需要管理人员多与其沟通，给员工希望，让员工知道自己的发展方向，这样才会有动力去工作，去完成管理者分配的任务。
三、精准授权，赏罚分明。
随着团队变大变强，作为团队管理者，应该更多的是分配任务，紧握指标，把控大方向，而不是一味的深入一线去解决具体问题，指挥一件具体的事情；这时候就需要放权，将具体事情交由具体的团队成员完成，并给予一定的权利与信任，授权时要明确目标，要有具体的KPI指标，授权时要有一定的权利范围，要让被授权者明确自己的权利范围，要让被授权者知道自己的责任，即你需要什么样的结果。只有做到赏罚分明，员工才明白如何做事，才知道怎么做事，才知道什么事不能做，作为管理者，必须做到有奖有罚，公公正正。当然，赏罚需有制度的约束，不能太主观化，需要以制度为依据，这样才能真正的做到公平公正。
一定的授权即需要一定的担当，要以结果为导向，管理者在授权的时候必须要有目标，赏罚分明，授权、结果、赏罚紧密结合。
制度，让我门在整个管理过程中更加有章程可依，体现出公平公正原则，使整个团队管理更加合理化、规范化，是整个团队管理的基础；沟通，是让我们的管理更加人性，同团队员工沟通，使得管理者能做出更加合理的决策，倾听团队成员的心声，帮助团队成员，使得团队成员更加有动力有目标的工作；给予团队成员一定的授权，使管理者有更多的精力把控大方向，管理整个团队，也让被授权者有一定的工作动力，更加积极，提升整个团队的协调能力，赏罚分明，以结果为导向，能使整个团队成员更加明确自己的工作目标，更加努力完成自己的工作。