[关键词]国际化营销创新品牌战略
一、中国企业在开拓周边东盟国家市场中存在的问题
目前，虽然中国的许多企业已将目光投向了周边东盟国家市场，但在开拓市场的过程中还是存在很多问题。
1.缺乏整体投资战略和行业规划，仍处于海外投资的初级阶段
在没有行业规划，也没有明确的产业政策和行业导向的情况下，不少中国企业在开拓周边东盟国家市场的过程中没有制定整体投资战略，投资随意性很大。
2.边境小额贸易产品深加不够、品牌意识浅薄
边以广西出口越南的水果为例，广西与越南边境小额贸易历史悠久，有着得天独厚的地理优势，广西已成为越南最大水果出口市场。但广西农产品质量档次不高，农产品精深加工程度低，名牌产品和拳头产品少，市场拓展能力弱；农产品市场体系发育不良；龙头企业与农户联系缺乏交往载体；农业产业化中龙头企业数量少，规模不大，实力不强。
3.国内企业的“内战”上演到国际市场上
以国内摩托车行业在越南的投资为代表，中国企业在周边国家投资的失败多源于打内战。1995年，就有中国摩托车企业进入越南市场，直到20世纪末，在越南的中国摩托车企业还只有四家。当时，国内摩托车在越南的市场价是700美元～800美元，比日本厂家的零售价格低一半以上，以优越的性价比打破了日本摩托统治越南市场的格局，并在很短的时间内抢得80%的市场份额。但好景不长，坐拥越南市场不久，国内企业就开始了内斗。虽然明知价格战是一把双刃剑，但为了尽可能多地占领市场，谁也不甘示弱。摩托车价格平均每个月下跌70多美元，几个月后，就迅速跌到了300美元的低谷。目前，在越南卖一辆摩托车的利润已从当初的每辆300多美元下滑到30元人民币，国内企业始终处于低水平竞争状态，导致利润越做越薄，很多企业无以支撑而被迫退出。
4.企业在认识上存在误区，短期行为严重，缺乏长远的战略眼光
许多国内企业认为东盟4个新成员国（越南、老挝、缅甸、柬埔寨）比较落后，对商品要求不高，因此向其大量输出积压商品，使这些国家的消费者形成了中国商品质量差的印象。另一个表现是，缺乏开发东盟市场的意识和长期战略规划，存在投机行为。
5.重商主义思想严重，恶化生态环境和睦邻关系
重商主义的主要危害是压低国内下层民众的收入和资源、资产的价值；而且，这种低附加值产品的输出，表面看是为国家积累外汇，实则是补贴外国。
这种大进大出的粗放型出口模式，对资源和能源的依赖十分严重，对生态环境的破坏极其巨大，由于大量进口周边国家的自然资源，在合作开发过程中，一些国内企业不注重采取有效方式解决生态和跨文化问题，导致邻国的生态环境恶化，与当地居民产生对立情绪，在一定程度上对睦邻友好关系还造成了负面影响。
二、中国企业开拓周边东盟国家市场的对策分析
根据自身发展的现状和目标市场的特点，中国企业要走向周边东盟国家，开拓区域国际市场应采取如下对策：
1.重视企业的长远发展战略
公司战略的制定通常要通过环境分析辨别市场存在的机会，经过内部价值链分析确认公司的优势，并将两者结合确定公司的战略。而对于跨国企业，由于他们的重点是进入不同国家和地区的市场和相关产业，以不断提高其产品的国际占有率，因此在制定战略时对投资国的宏观环境分析是重中之重。
周边东盟国家具有强大的市场潜力，无疑是块可开拓的沃土，值得国内企业做长远的投资战略规划。每个企业都应该意识到，企业战略具有全局性的作用，为企业发展规划了长远目标，没有长远发展战略的企业是永远走不长的。
2.树立中国商品的品牌形象、增强品牌国际竞争力
国际市场和国内市场不同，国外消费者更看重的是一个国家在某一产业的竞争力。例如很多人都有这样的看法，只要是法国牌子的香水即使再低档也比中国的香水好。消费者很难记住国外的哪个牌子比较好（世界排名第一、二的除外），在消费者头脑中对外国产品多是一个品类的定位，而很少细致到一个品牌的定位。所以，绝对不能让中国产品在国外消费者头脑中形成低档的印象，因为这一印象一旦形成，很难改变。不断树立中国品类的国际品牌形象是解决问题的关键。
3.在国际市场开拓中发扬团结合作的精神
在开拓周边国家市场时，中国企业应该抱成团，以一个中国品类的优秀产品形象展现在周边国家的市场上。在这方面我们应借鉴日本行业协会的海外做法，民营中小企业应以结成群体走出去或建立海外工业园区的方式，大型企业在实施国际经营战略时也同样存在协同配合的问题。否则就会出现国内企业在海外恶性竞争的不良后果，在国际市场上给人以低端货的印象，认为中国产品质量有很大的波动性。
4.中国政府要加强对海外出口的监督机制
从可持续发展角度出发，中国必须改变自己的发展战略，从传统的重商主义向更多地资源节约型生产经营转变，并且要适当调整人民币汇率，提高人民币的购买能力，使目前的国际贸易逐步向公平交易转变。
5.加强对目标市场的研究，采取有效的竞争策略
加强对目标市场的研究主要从两方面着手：一方面要重视研究所在国的法律、法规;另一方面要加强对竞争对手的研究与分析。
6.针对目标市场不断追求营销创新
彼得・德鲁克说过，企业只有两个职能：营销和创新，其他的都是成本。而我国大部分企业在海外市场经营的失败多源于缺乏营销创新，营销和创新两个职能都失去的企业，收获的只能是成本。比如说，中国家电产品质量已经具有了世界级竞争优势，但在海外市场上的影响还不大。不少企业除了打价格战恶性竞争外，不会采取其他好的营销手段。为了企业的长远发展和国际化经营，应注重营销创新。
7.构建国际区域合作的企业文化
企业国际化生产经营的成败不仅取决于企业的资本、技术及其管理，而且还取决于对各种文化价值观和制度差异的正确把握与运用，取决于有效的跨文化管理。也就是说，在境外投资应充分注意到境外的经营条件和环境的特殊性，适时地推进“属地化”改革，即让境外企业经营管理“入乡随俗”，使境外企业的经营管理机制真正融于当地社会，与所驻地经济运行环境有机地融为一体。“属地化”的内容主要包括经营属地化、人员属地化和待遇属地化。经营属地化是指按所在国当地的市场规律和法律准则进行经营活动；人员属地化是指就地雇佣当地人员和尽可能实现外派人员与当地的融合；待遇属地化则是指员工的工资待遇参照驻地同类公司的水平来确定。
彼得・德鲁克指出：跨国经营的企业是一种多文化的机构，基本思想是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学体系。因此，中国企业要走出国门就必须研究跨国经营哲学及其体系。真正的国际化企业，不仅仅是将产品销售到海外，更重要的是使文化能被本土以外国家的员工和人民所接受。跨国公司具有跨国性、全球性和联系性的特征，发展很快，同时其发展出现了跨文化管理。“属地化”的目的就是为了让境外企业能更好地融入到所在地的经济、法律、法规、文化中，促成国家之间、区域之间的文化交叉；东道国文化和所在国文化相互交叉；形成跨文化沟通和谐的具有东道主特色的企业文化。
综上所述，我国要与周边东盟国家之间进行全方位合作与经济全球化接轨，必须做好宏观、微观两个层面的工作。在宏观上，要通过结构调整，深化改革，由粗放型出口转变为集约型出口，由廉价劳动力、廉价产品、廉价价格转变为技术型劳动，技术含量高的产品，享受优惠价格，使我国从更高层次上参与国际经济技术合作和竞争。在微观上，企业要了解周边东盟各国如劳动法、环境法和税法等法律法规，做到有备而去，熟悉所在国情况，包括文化、法律、法规、风俗习惯等；耐心经营，与当地员工建立互信关系；重视企业文化在营造共同发展的国际环境中的地位，积极地融入到当地主流社会中。
三、中国企业在东盟周边国家开拓市场的前景展望
截止到2005年12月，TCL在泰国彩电市场的销量已达到15%的市场占有率，仅次于韩国三星和日本，位居排名榜第三。此外，TCL还借助德国世界杯在泰国获得电视转播厅独家冠名和背景广告的权利。此举的目的在于，在泰国消费者心目中打造了显著的品牌知名度。
（一）跨国拓展的步伐加快。近年来，全球领先零售企业跨国拓展的步伐持续加快，跨国拓展的企业持续增多。从德勤和STORESMedia的全球零售企业250强报告数据来看，2011财年，250强中约62%的企业进行跨国拓展，比2005年提高5个百分点。跨国拓展的范围继续扩大。250强企业拓展的平均国家数量，2005年为5.9个国家，2010年增为82个国家，2011年则增为9个国家。国际市场销售占比不断提升。250强企业的国际市场销售额占零售总额的占比2005年为14.4%，2010年为23.4%，2011年则为23.8%。其中，欧洲企业最倚重国际市场，海外市场销售占比四成左右，80%以上企业实现跨国经营，法国企业全部跨国拓展且平均进入30个国家。
（二）不同业态跨国程度有别。根据销售占比50%以上的主要业态类型可将零售企业分为四类，即快速消费品类、时尚商品类、硬百货及休闲商品类和多种类商品类零售企业。四类企业进入的国家数量区别较大。时尚类进入的国家数量最多，2000年平均为5.8个，2005年7.4个，2010年19.3个，2011年21.3个。快消品类更关注本土市场，拓展的国家数目增长最少，2000年平均进入3.8个国家，2005年4.6个，2010年4.7个，2011年4.9个。硬百货及休闲商品、多种类跨国程度居中。硬百货及休闲商品企业2000年平均进入6.9个国家，2005年为7.3个，2010年为9个，2011年9.6个。多种类商品类零售企业2000年为6.6个，2005年为6.8个，2010年为8.1个，2011年10.1个。
（三）跨国拓展的方式主要有四种。特许加盟/授权、自然发展（即自己新建）、收购和合资是零售企业进入新市场的主要方式。特许加盟/授权是近年来最主要的扩张方式，250强企业新市场拓展中近50%采用特许加盟。中东、中欧和非洲市场上较多采用特许加盟。7-11便利、星巴克咖啡等小型门店也都采用特许加盟；自然发展方式在西欧、东亚地区采用得最多。宜家就是以新建方式进行全球扩张的典型；采用并购方式的居第三，如沃尔玛进入加拿大、德国、英国、中国、日本等市场均采取并购方式；合资方式近年来采用最少，如家乐福进入葡萄牙、墨西哥、意大利、西班牙、巴西、阿根廷、土耳其等国家时采用了合资方式。零售企业跨国拓展中遇到的主要问题
总体上，零售企业跨国拓展中的困难较制造业多，在海外市场，企业原有的规模、技能和财务等优势较难复制。包括零售巨头沃尔玛和家乐福都遇到过类似问题。
（一）海外市场的回报率通常低于本国市场。以沃尔玛为例，它成立于1962年，1991年首次跨出国门，在墨西哥城合资开设山姆会员店。之后采取合资、收购、直营等多种方式进行跨国拓展，至2011财年已进入国家数达28个。跨国拓展已成为沃尔玛近年来增长的主要引擎，2011财年国际分部销售额达1250亿美元、网点数5651家，占总网点数的55.8%。但海外市场的回报率与本土市场相差较大。2011财年，国际分部销售占比26%，营业利润占比22%，利润率51%，美国分部销售占比62%，营业利润占比78%，利润率7.7%。
（二）海外市场布局调整相对本国市场更频繁。家乐福是跨国拓展中市场布局调整的典型。家乐福成立于1959年，1969年开始进军海外市场，2011年网点分布共33个国家。从其拓展历程看，家乐福自首次走出国门以来，在积极开新店的同时从未停止过关闭和转让旧店，即对重点区域优先发展的同时，严格遵循三个原则（是否成为市场第一梯队，是否拥有很好的品牌知名度，是否能够盈利）未进行区域调整。近年来，在波兰、土耳其、西班牙和巴西进行重大并购；从中国香港、捷克、墨西哥、日本、韩国、瑞士、俄罗斯、泰国、新加坡等多个国家退出。零售企业成功跨国拓展的关键因素
麦肯锡提出，零售企业要成功地进行跨国拓展，有三方面关键要素。
其一，目标市场：需要从两个方面进行权衡，一是市场吸引力，包括宏观经济上的市场吸引力、国家风险以及核心业态为当地市场的接受程度；二是自身竞争力，包括行业结构、竞争强度以及对当地市场的了解程度。在此基础上，选择符合零售企业拓展战略的市场。
本文通过研究“一带一路”背景下的国企国际市场开拓问题，分析了一带一路为国企提供的新的机遇，并结合一带一路分析了影响海外布点的关键要素，最终探讨了国企开拓国际市场的模式。
【关键词】一带一路；国企海外布点；国际市场；模式研究
2013年，在访问哈萨克斯坦和印尼等国时提出要共建丝绸之路经济带和海上丝绸之路。此后，“一带一路”作为首个平台，成为了中国与俄罗斯、哈萨克斯坦等国合作的新路径，为国内众多企业拓展海外市场提供了发展的新机遇。
“一带一路”的提出是对未来中国发展方向的畅想和总体规划。“一带”是指在古代丝绸之路的基础上建立经济带，“一路”是指在古代海上丝绸之路的基础上重建丝绸之路。“一带一路”将重新搭建发展平台，在中国与其他国家之间发展多边机制，形成共同的发展体。对于国企而言，“一带一路”的提出是突破传统增长点和寻求新发展机会的良好契机，也是拓展国际市场、综合考察海外布点的新途径。本文通过研究“一带一路”背景下的国企国际市场开拓问题，分析了一带一路为国企提供的新的机遇，并结合一带一路分析了影响海外布点的关键要素，最终探讨了国企开拓国际市场的模式。
一、“一带一路”的提出背景及其意义
（一）“一带一路”的提出背景
在2013年访问哈萨克斯坦和印尼等国时提出，共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路，“一带”是指在古代丝绸之路的基础上建立经济带，“一路”是指在古代海上丝绸之路的基础上重建丝绸之路。一带一路横贯欧亚大陆，与亚洲地区、欧洲地区的发达地区相连，将利益相关的国家串联起来，传承和发展古丝绸之路的繁荣。
2013年起，提出“一带一路”构想，随后在哈萨克斯坦、俄罗斯等国家开展访问时也提到“一带一路”。在此基础上，该构想逐步落实，直至2015年国家部委提出相关文件，鼓励各类企业参与建设“一带一路”。
（二）“一带一路”对国企发展的意义
“一带一路”的提出将对商贸、投资、能源、文化、科技、交通、通信、旅游等方方面面产生深刻的影响。“一带一路”能够实现互利共赢，也能够推进古丝绸之路沿线的国家发展经济，推进基础设施建设，创造新的就业增长点。对国有企业而言，“一带一路”为国内众多企业拓展海外市场提供了发展的新机遇。
1.“一带一路”刺激沿线各国资源流动。通过强化各国间的联系，沿线国家选择在“一带一路”平台上形成新的资源流动渠道和网络，不同的国家能够重新互通有无，有利于国企与外国企业建立联系。
2.“一带一路”重新进行了顶层设计。改革开放以来，各项改革措施有序实施，但是如今国企改革进入了瓶颈期，并且缺乏顶层设计。通过“一带一路”的构建，国企改革重新拥有了新的目标和方向。
3.“一带一路”促进供给侧改革。通过改革经济、政治、文化等领域，我国的国企改革实现了一定的成效。然而，为了进一步实施供给侧改革，提升国企发展水平，能够将“一带一路”的优势与国企供给侧改革紧密衔接。
二、“一带一路”背景下国企面临的机遇与挑战
“一带一路”是各国经济、政治交相逐利的地方。国企在这风险与利益并存的区域内，不仅面临一系列的机遇，也面临着一定的挑战。与机遇相比，国企在海外布点和国际市场的开发上面临的挑战更多。
在企业的发展影响因素中，政治因素是较为重要的因素之一。政治局势不稳定、政治环境不友好、政治风险高的地区，企业的发展将受到一系列的限制。在“一带一路”沿线国家中，一部分国家的政治因素不稳定，导致企业在相关地区开展经营活动时面临风险。例如，丝绸之路沿线的国家历来民族众多、存在相当多的历史问题。同时，个别地区战乱频繁，动荡不稳。若要在相关国家开展经营活动，将会承担经营中断、项目无法完成等风险。
同样，国企还面临着经营上的风险。由于“一带一路”政策和改革方向对国企而言是全新的战略选择，因此企业既有可能畏缩不前，也有可能积极冒进。因此，如何在前进和观望中寻找平衡，就成为了国企的战略问题。
三、影响国企海外布点的关键要素
（一）经营信息收集与因素
在海外布点的环节中，如何提前收集相关国家和地区的经济、政治、文化信息成为了较为关键的部分。若无法提前充分了解国际市场的市鲂枨蟆⑹谐∪萘俊⒐司管理，则很难正确做出决策。
目前，国企在海外布点时往往选择在目标国家设立子公司或代表处，但是一旦出现信息沟通失灵的问题，就会导致总公司对分支机构失去直接的管理能力。本文认为，国企若要在海外布点，一定要提前掌握当地的市场信息，确保布点的成功。
（二）法律、财务环境的相似性
国企在海外布点时，若目标国家与本国的法律环境、财务制度相差甚远，则需要更加重视前期工作。具体而言，若某国的法律体系为伊斯兰法系，那么其在法律规定、法律判决上将于我国存在较大差异。我国在该国布点，需要全面了解该国法律体系的内容和禁忌。同样，若一国的财务管理环境与我国差异较大，则需要对布点的可能性和可行性做重点分析。
（三）海外投资、运营风险
一般而言，“一带一路”背景下的海外市场开拓将是长期性的、规模庞大的投资、经营活动。在这样的背景下，如何控制投资风险、运营风险就成为了无法回避的问题。由于海外布点时要考虑投资回报的时效性，因此国企需要避免周期过长、潜在风险多的项目。
四、“一带一路”背景下国企开拓海外市场的模式
（一）调整营销方案，制定适合的市场开发战略
针对缤纷复杂的国际市场，国企需要结合目标国家的政治经济环境制定一系列新的开发战略。具体来说，一方面要对目标市场进行定位，将其按风险划定等级，对风险级别较低的市场可以制定较为宽松的战略，对于较高的风险等级国家需要适当观察，制定较为保守的开发战略。另一方面，要对不同国家地区进行分类，对于人文环境良好、经济发达的国家和地区应当积极争取市场份额，而对于较为落后的地区可以推出适合当地的产品。
具体而言，目前已有六十多个国家签署了“一带一路”合作协议，这些国家遍布东亚、东盟、西亚、南亚等国。针对不同的国家，可以制定不同的营销方案，例如，阿联酋是天然气、石油储量较大的国家，但是其土地贫瘠、工业规模较小，因此需要进口大量粮食和日用品。国企在阿联酋布点时，可以充分考虑这一因素，制定的销售种类需要面向于阿联酋地区所缺乏的农作物等，以扩展广大的阿联酋市场。
（二）逐步扩大国际化市场份额
对于多数国企而言，海外市场的开发是近年来才提上议事日程的。由于进入国际竞争环境的时间不久，国企在海外市场中的竞争能力较弱，份额较小。在这一阶段，可以选择与目标国家和地区的国际化程度较高的企业建立合作关系，由此为突破口，逐步适应当地的市场环境。
随着国企在目标地区具备了一定的竞争能力，则可以强化与本地企业的联系，更多地解除当地市场，将合作开展到更为广阔的地区。例如，东盟有约十个国家签署了“一带一路”合作协议。这些国家都是我国国有企业潜在的客户，尤其是新加坡、印尼等国。对于依赖外贸的新加坡，可以增加对电子数码产品、服务业等的输出，而对于依赖机械零件、集成电路板等进口产品的泰国而言，可以考虑为其提品零配件、电子元器件等。
通过与东盟、西亚、南亚等“一带一路”沿线国家建立战略合作伙伴关系，国企能够逐步进入当地市场，进而逐步扩大国际化市场的份额。
（三）开启投保模式，转嫁多重风险
在开拓海外市场时，只有保险公司能够在国企遭遇问题时提供最后的服务。因此，国企可以预先投保各类保险，转移潜在的风险。在面对战争、灾害等重大风险时，还可以选择再保险业务，将风险二次转嫁。到2015年末，我国的大型保U公司已经承保了八百多万亿美元保险金额的信用保险，占到了保险公司业务总量的30%。因此，通过投保的方式，国企能够将风险转嫁，避免一系列问题。
例如，斯里兰卡是典型的农业国家，其主要出口作物是红茶和宝石。在斯里兰卡经济发展早期，较大的宝石厂商往往投大额保险，确保矿石业在遭遇经济危机时保持稳定。2016年，某国企收购斯里兰卡一宝石加工厂，收购初期同样购买了大额保险，并在国际保险市场中进行了再保险。通过投保的方式能够有效分散风险，因此有效保证了国企海外投资的安全性。
参考文献：
[1]王厦.一带一路战略下我国保险企业海外投资的风险管理研究[J].企业改革与管理，2015（22）
关键字:海外市场;工程咨询设计;开拓;策略
Abstract:ThispaperdiscussesthenecessityofChina'sengineeringconsultinganddesignenterprisestoopenupoverseasmarkets,introducesthecurrentsituationofoverseasmarketdevelopment,analysistheadvantagesanddisadvantagesofthiskindofenterprisesofourcountryintheoverseasmarket,finallyputforwardthedevelopmentandopeninguptheoverseasmarketconsultingengineeringdesignenterprisestrategy.
Keywords:overseasmarket;engineeringconsultinganddesign;development;strategy
中图分类号：F426文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
1、开拓海外工程咨询设计市场的必要性
1.1全球化经济发展的需要
经济全球化的程度随着时代的发展已经越来越深入。大型的跨国公司在世界不同国家、地区不断的拓展自己的业务，以图在经济全球化的过程中占得更多的市场份额和先机。虽然我国在制造、工程、信息化等领域的国际竞争中取得了一定声誉，也产生了一批非常有影响力的企业，如华为、中信、联想等，但智力服务领域却相对匮乏，我国的工程咨询设计企业极少主动参与到海外市场中，与经济全球化发展的趋势极为不符。根据预计，目前全球建筑工程市场的份额达到了万亿美元的量级，如此大的市场规模为我国工程设计咨询企业的海外发展提供了有力支撑。
1.2我国综合国力发展的需要
1998年以来，我国提出了以“两个市场、两种资源”作为核心的“走出去”战略，提倡中国企业积极到海外寻求发展，以进一步推动我国产业结构的调整升级、增加国民收入、促进对外经济贸易增长，解决劳动就业问题、树立良好的国际形象，而这些方面都是国家综合国力的有机组成因素。作为科技密集型产业的工程咨询设计企业，有必要也有义务“走出去”，在世界工程咨询设计领域展现实力与风采，并进一步完善我国建筑业海外经营产业链，增强我国对外工程总承包的总体实力和竞争力。
1.3企业自身做强做大的需要
工程咨询设计企业的科技型特点，决定了在“走出去”方面与西方企业相比存在先天的竞争短板。但从另一方面来讲，与这些企业竞争也有利于我们吸收先进技术和管理经验，提升企业的核心竞争力。更重要的是通过开发占领海外市场，可以更好的树立企业的品牌和形象，增强国内消费信心指数，以赢得更多的国内市场，形成良性循环。
2、我国工程咨询设计企业海外市场发展现状
上个世纪80年代，以对外工程承包和劳务合作为契机，我国工程咨询设计企业开始参与到承揽国际工程咨询设计领域中去。
1992年4月原国家外经贸部合作司授予了寰球公司、航空工业规划设计研究院（现中国航空规划建设发展有限公司）、上海建筑设计院等32家单位对外经营权，并于1993年2月成立了“中国国际工程咨询协会”，以期对行业资源信息进行统一融合的动态管理。
“国际工程咨询协会”由成立时的52家会员单位，已发展到约300家。这些企业一般存在规模庞大，资质高，业务综合性强等特点。经过二十年的磨练，这些企业有了较多的参与国际市场竞争的经验，国际工程咨询事业稳健发展，企业实力得到了明显的增强。对着发展有许多单位通过联合重组、专业整合，资源得到优化配置。重组后的企业科技含量提高，资本扩大。综合实力增强，竞争能力、抗击风险能力都有提高，普遍具有了总承包能力。
据统计，截至2012年底，我国对外承包工程业务完成1166亿美元，同比增长12.7%，新签合同额1565.3亿美元，同比增长10%。截至2012年底，我国对外承包工程业务累计签订合同额9981亿美元，完成营业额6556亿美元。
3、我国工程咨询设计企业海外市场发展所面临优劣势分析
随着国家导向和市场的发展，我国的工程咨询设计企业已经日益重视起了海外市场的开发，并投入了一定的人力、物力，取得了一定的成绩，形成了自己的优势竞争力，同时也面临着许多不足。
3.1发展优势
技术优势：我国改革开放30年来的高速发展，使我国工程咨询设计企业在大型、超大型、机场、铁路、公路、港口等基础设施以及工业和民用建筑领域积累了大量的人才和经验，理论和实践能力得到了锻炼和提升。
效率优势：虽然我们的体制与国际市场通用的模式不同，但是这种独特的体制使企业的动员能力和组织协调能力具有明显的优势，善于承接任务紧急、超越正常流程的项目。
价格优势：工程咨询设计行业是一个智力行业，人力资源成本是企业的主要成本。而我国的人力资源成本相对发达国家普遍较低，这就形成了我国工程咨询设计企业在同等竞争条件下的价格优势。
3.2面临的问题
1）与国际市场接轨存在差距
我国在工程咨询的概念、范围和管理上与国际上存在较大的差距：业务范围未达到国外工程咨询的服务内容要求；归口管理、缺乏独立性等特性不能很好的适应海外工程开发的需要；自身运营的体制机制方面不能满足模式多样化、资产多元化、经营自主化、管理集约化的国际大趋势。
2）海外市场开拓投入不足
我国具有对外经营权的工程咨询设计企业，每年有对外新签项目合同或营业额的不足100家，还有许多单位几乎没有开展海外工程咨询设计业务。同时咨询设计企业在合同额和营业额相对于海外市场的整体规模偏小，国际工程咨询还有很大的发展空间，我们在市场开拓方面的力度远远不够。
3）金融市场保障环境欠缺
虽然国内企业在开展国际工程咨询设计方面投入了时间和精力，但仍面临重重困难，尤其是对外承包项目融资的瓶颈。信贷担保门槛高，贷款审批手续繁杂，融资渠道少，保险业务滞后等都在一定程度上影响企业参与国际竞争的积极性和能力。
4）高层次人力资源紧缺
虽然经过几十年的发展，我国咨询设计领域锻炼出了一大批的专业人才和专业队伍，但是在面向海外市场，我们仍然面临缺乏专业精、外语好、懂法律、熟悉国际规则、熟悉国外标准的项目管理人才、技术人才、商务人才、法务人才和金融人才。
5）市场多元化发展格局有待完善
目前我国海外咨询设计市场主要集中在亚洲、非洲等不发达国家和地区。只有部分企业的业务进入了欧洲和美洲，但业务量极小。
4、我国工程咨询设计企业海外市场发展及开拓策略
我国工程咨询设计企业海外市场的发展及开拓应当遵循循序渐进的客观规律，不能期望一蹴而就。
4.1结合自身特点，准确定位目标市场
工程咨询设计企业应当根据自身的特定，确定进入海外市场的动机，辨识出自己的优势领域，认清自己的产品特点，有效的甄别海外优质项目和优质的市场，建立海外市场发展和开拓模型，避免“广种薄收”现象的产生使企业发展和开拓海外市场成本无谓的变高。
4.2面向市场特点，建立长效体制机制
企业确定进入海外市场的目标，并甄别出市场范围和领域后，应当在海外项目团队建设、薪酬绩效考核、客户信息管理、项目信息收集、组织架构改革、企业形象宣传等、企业文化输出、知识积累、技术创新等方面建立起长期有效的动态管理机制，以适应海外市场变化的需要。
市场发展具有地域性和阶段性，不同地域、阶段的市场具有不同的特点。企业应当根据所处市场特点，采取相应的措施，适应市场发展特点的需要，增强企业的活力和市场竞争力。
一、加快海外拓展步伐对我国矿产资源企业的重要意义
矿产资源型企业以自然资源的开发为主，辅以初加工和一些后续工序，尽可能利用区域内的自然条件来实现经济增长（王林清，2007）。这类企业对自然资源依赖性非常强，企业拥有矿产资源的多少，在很大程度上决定企业的竞争能力。由于矿产资源是不可再生的重要战略资源，对一个国家的经济安全起到至关重要的作用，西方国家一向高度重视对全球矿产资源的控制,近百年来，他们不断通过经济、外交甚至战争对资源丰富的国家和地区进行掠夺和占领。
就我国而言，在本世纪头20年要实现全面建设小康社会的宏伟目标，资源短缺是重大的瓶颈。我国矿产资源总量大但人均贫乏，探明铁、铜、铝、镍、铬、钾矿石基础储量居世界第4与第12位之间，人均拥有量分别只有世界平均水平的32%、13%、10%、9%、0.3%和4.5%。不仅如此，我国的资源禀赋普遍不佳，矿产资源大型和超大型矿床比重很小，富矿稀少，贫矿、难选矿和共生矿多，开发难度大、生产成本高（康义，2005）。同时，随着我国工业化、城镇化进程的加快，居民消费结构将加速升级，对重要矿产资源的消费也持续大幅增加。近年来，我国一些重要矿产品短缺加剧，铁矿、铜矿、氧化铝和镍矿的对外依存度不断上升，分别由1993年的22.3%、16%、34.8%和7.9%提高到2004年64%、72%、46%和47%，钾矿和铬矿对外依存度分别高达85%和90%（朱训，2005）。我们如果不突破资源瓶颈，要实现党的十七大提出的到2022年人均GDP再翻两番的目标就有可能落空。我国矿产资源的基本情况客观上决定了我国矿产资源企业必须从全球资源配置中寻求保障资源供给的有效途径。因此，利用好境外重要矿产资源不单是提高我国矿产资源企业竞争优势的重要途径，更是保障国家经济安全的战略举措。
二、我国矿产资源企业在海外拓展过程中面临的主要问题
1、行业政治敏感性高，面临的政治风险大
我国矿产资源企业在海外发展中面临的最大问题是政治风险。政治风险是指由于东道国政府或社会政局的不稳定和政策的不连续性而导致的跨国公司国际投资和贸易活动受到影响，并致使其经营管理绩效和其他目标遭受不确定性（杨德新，2000）。当前的政治风险已由战争、征收、国有化等传统型风险向更为复杂而隐蔽的风险演变，主要表现为东道国政策的变化、区域保护、经济和政治报复、区域内部协调、第三国的干预、民族主义和宗教矛盾、各国内部的利益集团和非政府组织的政治参与等（童生、成金华，2006）。由于矿产资源企业投资对象都是战略性物资，与国家利益、民族主义、地缘政治等复杂因素紧密相连，因此受政治影响极大、面临的政治风险极高。我国资源企业在外投资就经常受到多方面的阻碍和干扰，使我国企业的海外拓展受到很大限制。
2、缺乏国际化人才，对国际规则不熟悉
在实际的对外经营过程中，我国矿产资源企业碰到的最棘手问题，主要是来自对矿业国际惯例和运行模式不甚了解或缺乏研究。由于信息不对称、不熟悉国际惯例，不了解国外政治经济和社会风俗、法律制度等，我国企业有过很多失败的教训。因此，他们开始认识到对外合作中涉外资源评估、商务信息、法律咨询、仲裁调解的重要性，必须在标准、规范、矿业权评估、资源评价、独立勘查、矿业经纪、劳务合同等领域与国际惯例接轨。目前，我国矿产资源企业缺乏了解国际社会经济环境、精通国际市场规则、熟悉国际法与投资地法律的综合型人才，以致在与外商的商谈过程中，会出现提出严重背离国际惯例和矿业运行模式的要求和条款的情况，这严重阻碍了我国矿产资源企业全球拓展的步伐。因此，培养和造就一批适应全球化发展的企业经营管理人才是我国矿产资源企业的当务之急。
3、企业规模小，国际综合竞争力弱
西方矿产资源企业一般都是规模巨大的跨国公司，而由于矿产资源对国家经济发展的巨大影响，国家扶持力度日益加大，使得矿产资源企业的规模进一步扩张。根据瑞典RMG统计，目前参与世界矿业经营活动的公司约有8000家左右，但矿山产量的大部分仅由少数几家公司控制。在世界矿业公司排行榜上，32家矿业公司的矿产产值总额占全球矿产总产值份额的50.38%；最大的25家公司中，美、加、澳、英和南非的发达国家的矿业公司占19家，其控制产量占25家公司总产量的78%（周进生、鲍荣华，2004）。我国的矿业企业经过几十年的发展，尽管已经形成了一定的规模，但是和国际大型矿业集团相比依然有着巨大的差距。据2001年底的统计，我国有15万多个矿山企业，其中大型企业500个，中型企业1254个。大、中型矿山企业只占全国矿山企业的1.15%，而小型矿山企业却占98.85%（朱训，2003）。矿产行业的规模效应十分明显，大规模、长期合同式的交易始终处于市场的主导地位。规模偏小使我国矿产资源企业在国际竞争中处于明显劣势。主要表现在：一是缺乏定价权，使得企业生产经营活动容易受国际市场价格影响，抗风险能力差；二是造成企业银行资信低，融资能力低，难以快速扩张；三是市场开拓能力弱，难以突破国际市场壁垒；四是容易受外部政策环境的影响，承担不必要的发展成本。
三、我国矿产资源企业海外拓展的对策建议
1、充分利用国家外交优势，支持矿产资源企业在国际竞争中争取主动权
由于矿产资源的战略重要性和分布不均衡性，对其争夺已经突破了企业层面间的争夺，导致国家层面参与资源争夺。为了获得支持经济发展的有限资源，无论从企业利益还是国家利益来说，企业和政府间的结合也达到前所未有的紧密程度。西方发达国家一直把控制海外的矿产资源作为国家的根本利益所在，他们制定和实施全球矿产资源战略，综合运用经济实力、军事实力和科技优势，支持本国企业进行跨国资源开发，加紧实施全球资源战略，并控制了大部分优质资源。
尽管越来越多的矿产资源为发达国家跨国公司控制，但在发展中国家仍有大量的机遇存在。近年来中国矿产资源企业与亚非拉国家合作资源开发项目不断取得成功，这固然与这些国家资源丰富但缺乏开发能力有关系，更与我国在这些国家发展良好外交关系密不可分。我国作为一个发展中大国，一直以来与大多数发展中国家，特别是周边国家保持着良好的合作基础。同时，因为我国与其他发展中国家同属第三世界国家，有着共同的利益和长期友好的双边关系，所以我国企业在这些国家的发展具备了独特的战略优势。为此，我国的矿产资源企业应充分利用国家外交渠道积极拓展海外资源，获取资源开发的主动优先权。一些金属矿产资源丰富，但勘探程度低、基础设施落后，但与我国政治关系密切的新兴国家应成为我国企业拓展资源储备的重点目标。在资源扩张的进程中，我们应注意尊重当地的政治、宗教、文化习惯，少说多做，在争取资源的同时树立良好的国际形象，为长期的合作发展奠定坚实的基础。
2、矿产资源企业可采取灵活多样的方式，有针对性地拓展海外资源
在全球化发展的进程中，我国企业应紧紧围绕国内短缺的重要矿产品种，综合运用贸易、投资、对外援助等灵活多样的形式，积极开发利用海外资源。
通过国际资本市场参、控股境外企业是我国矿产资源企业全球化发展的重要方式。这种方式在获取国际矿产资源的同时还可以使他们在生产技术、营销渠道、品牌经营等多方面的优势资源为我所用，有助于我国企业学习国外公司先进的生产、管理经验，提升我国企业的全球化经营水平。这种方式风险小、效益高，适宜针对发达国家和国际矿产行业领先企业进行。在资源丰富、与我国关系友好的发展中国家，则应尽量争取独立投资或以我方为主建设及管理矿产资源开发项目。这些发展中国家受制于资金和技术限制，多希望国际企业能以直接投资方式参与到他们的矿产资源开发和生产上，并为之提供了各种优惠的政策。我们应充分利用自己在资本、技术、国家关系上的比较优势取得资源开发的主动权。这种方式投资大、风险高，需要国家政治、外交层面的配合。除直接投资外，我国企业还可通过长期合同买断海外矿山一定时期内的生产权或租赁经营海外矿山，这种方式节省投资、风险小但时效短，对于企业长期的资源保障作用有限。
3、扩大企业规模，打造有国际竞争力的大企业
当前，国外大公司为了应付世界资源开采市场越来越激烈的竞争和挑战，普遍实行强强联合、机构重组，矿产资源企业并购风起云涌，产业链进一步完善，产业集中度得到提高。进入海外矿产资源市场面临多种风险，而我国矿产资源企业海外开拓市场更多的是在单打独斗，显得势单力薄。从目前世界各地资源开况看，跨国公司在资源市场占据主导地位，并在一定程度上实现了资源垄断。因此，我国矿产资源企业的强强联合，不仅可以凭借组合的实力减少企业海外投资的风险，还可以增强与国际跨国公司竞争的能力。
随着我国经济的发展，市场化的逐步完善，并购重组的经济环境也日益改善。我国矿产资源企业完全可以通过并购重组集合各企业优势的技术、人才、资金等生产要素，组建具有国际竞争力的企业集团作为海外拓展的主体。在生产要素的重组过程中尤其要重视进一步充分利用国内外的资本市场，实现企业规模快速扩张。随着我国国内资本市场本身的逐步完善、发展，矿产资源企业通过发行股票、债券获取大量的融资已成为可能。随着我国金融管制的逐步放宽，企业通过海外资本市场融资的的机会也越来越多，这些因素都是打造具有国际竞争实力大企业的有利条件。
4、加强人才队伍建设，为企业发展提供基础保障
全球金融危机的爆发，给中国企业带来了巨大的“走出去”良机。在此次金融危机中，中国经济率先复苏，外汇储备额庞大，企业所受创伤较小，资金充足且成本低，具有海外并购能力。相比之下，金融危机使很多海外企业资金链发生断裂，出现困难，许多企业希望能够得到外界支持，找到合适的“婆家”。因此无论是市场的变化还是兼并的成本上，都为中国企业提供了很大的机遇。以2009年为例，中国企业的海外并购行为仅次于德国，居世界第二位，中国企业正以积极的姿态走向世界，参与全球竞争。但是对于中国企业的海外并购来说，并不是一帆风顺的，往往是失败与成功交织。据统计，我国近年来企业海外并购的整体成功率不足三成，中铝与力拓收购交易失败案、武钢与澳大利亚westernplainsresources公司合资受阻案、腾中收购悍马夭折案，海外并购失败案例层出不穷。为什么在国家大力支持我同企业“走出去”，同时海外企业在金融危机影响下困难重重的大背景下，中国企业海外并购却不能得心应手，这确实值得我们认真思考一番。
腾中收购悍马夭折：海外收购必须准备充分
2009年中国企业“走出去”的一个典型事件，就是当年6月四川腾中工程机械公司与要收购美国通用汽车旗下的悍马品牌，并达成收购协议。腾中重工是四川一家民营企业及国内领先的路桥、建筑机械及能源设备的制造商。根据初始交易条款，腾中重工通过收购，将享有使用悍马品牌的权利并获得极为关键的高级管理层及营运队伍，还将承续与悍马经销网络相关的现行的经销商合约。另一方面，作为整体交易的一部分，腾中重工将与通用汽车就总装，部件和材料供应的长期合同进行磋商讨论。四川腾中表示对悍马品牌和产品研发能力的投入将满足美国和全球市场高端产品的需求；悍马方则表示作为一家全球知名品牌，在腾中重工的投资和强劲支持下，悍马无论在新拓展的市场，还是在现有市场推广新产品方面都具有广阔的发展前景，并且一旦交易成功，3000多个美国本土的就业职位将得以保留，因此愿意与新的合作伙伴携手开拓成功的未来。
你情我愿，腾中联姻悍马看来是板上钉钉了，社会各界也一直关注着事件的进展。但是2010年2月25日，通用汽车公司在美国底特律总部宣布，由于四川腾中没有能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败。随后，通用汽车声称将关闭悍马品牌，此举获得了美国环保人士的欢迎。沸沸扬扬的腾中收购悍马案终于胎死腹中。人们不禁要问，在两厢情愿的情况下，为什么海外并购依然失利。
首先，腾中对悍马的收购并不是完整的收购。通用出售悍马时的“叫价”是5亿美元，但是最终双方的协议价格却是1.5亿美元。而伴随收购价格的减少，腾中收购的内容也大幅减少，仅包括了品牌、商标、渠道和一些专利使用权，并没有涉及到悍马股权、生产线以及核心技术等，这种收购实际上对腾中自身的技术水平和竞争实力的提升并没什么实质性的好处。其次，成功发展悍马前景暗淡。2006年一2008年悍马汽车全球销量每年下降近50％，2008年全球销量仅3万多辆，并且在全球低碳经济发展的潮流下，悍马的高耗油率已经越来越不受欢迎，2009年悍马已经接近于停产。腾中一旦收购悍马，光是开拓市场就要再花上数十亿美元。而腾中作为一家中型企业，注册资本仅为3亿元人民币，2008年销售收入为15亿元人民币，如此实力，摁成功“驭马”确实力有不逮。第三，腾中不具备汽车生产资质。在2010年年初底特律车展上，通用汽车(中国)总裁甘维文就曾表示，腾中收购悍马最大的障碍是腾中不具备汽车生产资质，只有解决这个问题才能完成交易。腾中是一家以生产搅拌机等筑路机械为主的企业，不具备汽车生产资质。要把悍马原来的大排量产品改变过来，需要过硬的汽车技术，同时开拓国际高端汽车市场还要有与国际汽车行业进行充分合作的国际经验。在这些条件都不具备的情况下，要去收购一个已经陷入困境的国外汽车品牌，进入高端越野车行业，几乎是天方夜谭。而腾中此前欲联手东风汽车公司共同收购，也没有获得东风同意。正因如此，而腾中在了收购公告，并不断与悍马洽谈后，由于发觉自己收购悍马后并没有成功发展悍马的实力，也没有向商务部正式申报(我国规定，凡是对国外并购企业，如果超过一亿美元的投资要向商务部报备。)，收购行为迟迟未执行。就这样，腾中耗时两年的收购悍马终因自己的准备不足而以失败告终，期间还花费了大量人力、物力和财力。这一收购夭折案例给我们启示，海外并购一定要做好充分准备，要对自己的资质和能力，对被并购对象的市场前景和发展空间有一个充分的考虑，避免盲目性。
中铝与力拓收购交易失败：政治经济因素不能忽视
2009年，中国最大的海外并购案要数中铝斥资195亿美元增持力拓股份。当年2月12日，中铝宣布将通过认购可转债以及在铁矿石、铜和铝资产层面与力拓成立合资公司，向力拓注资195亿美元。如果交易完成，中铝可能持有的力拓股份最多上升到18％。当年6月，这场交易计划因力拓毁约宣告失败，力拓集团董事会撤销了对中铝交易的推荐。并依据双方签署的合作与执行协议向中铝支付1.95亿美元的“分手费”。
力拓是世界三大铁矿石巨头之一，全球市场占有率较高，但在国际金融危机下，铁矿石价格下跌，资金上也出现了困难，公司已经负债387亿美元，急需外部资金补备。而中国经济的率先复苏，经济增长的高速度，也需要有价格稳定、供应充分的优质铁矿石资源。中铝收购力拓正是基于这样一个国家发展战略考虑的。从2月份宣布收购开始，也似乎是一帆风顺。实际上当时在澳大利亚内部就一直反对声音不断，力拓与中铝也在收购问题上进行了充分博弈。澳大利亚国内许多议员与政府官员，还有一些协会组织甚至一些国际组织都认为中铝是中国国有大型企业，代表中国政府的利益，它对力拓的收购将极大地损害澳大利亚的国家安全，它们不断游说澳政府不要批准这一并购。当年3月中旬，中铝力拓交易先后通过澳大利亚反垄断机构竞争与消费者委员会(accc)、德国联邦企业联合管理局(fco)两关审查后，澳大利亚外国投资审批委员会宣布，交易将在原定的30天审查期基础上，再增加90天直到今年6月15日，实际上将这场并购事件的审批拖延下来。而这期间，国际铁矿石价格上涨，同时美联储开始启动印钞机，全球资本市场明显好转，全球资本流动性重新充裕，力拓英国公司和澳大利亚公司采取了配股方式筹集了充足资金度过了难关，于是便采取了毁约的方式，并宁愿出1％的违约金。其实，力拓利用与中铝的交易条件的公布，获得了市场投资者对公司的信心，也顶住了股价下滑的压力，并且成功配股度过危机，可谓是好处多多，区区1.95亿美元的违约金也在这几个月中通过铁矿石交易价格的上涨获得弥补，而大多的铁矿石是出口到了中国，从中国赚的钱又还了一部分回来，是再合适不过了。而中方意图没有被满足，反倒一直在承受包括力拓股东、澳大利亚政府以及国外舆论的压力，到头来竹篮打水一场空。
总结这一经验，我们发现海外并购除了实力之外，还有一些不能忽视的因素在里面，就是政治的和经济的因素。现在中国经济的高速发展，中国威胁沦在海外颇有市场，这影响到中国企业尤其是国有企业的海外发展。从中海油收购优尼科失败，到中铝收购力拓不果，再到前些时候的鞍钢集团与美国钢发展公司在美合资建厂受阻，这些都折射了东道国政府对中国资源及其加工类企业在海外发展的担心，它们担心中国获得资源而经济不断发展和强大，也担心本国相关行业受到冲击而影响产业安全，它们要遏制中国的发展，因此对中国的国有企业大规模并购行为采取了消极态度甚至是反对态度。同时，经济因素不容忽视，在中铝收购力拓案件中，力拓的毁约很大程度上也是由于国际经济出现了复苏迹象，铁矿石价格上涨，使其实力重新增加。宝贵的四个月时间，由于国际经济的多变性，给力拓带来了决定性的好处。因此，当中国企业在采取海外并购行为时，一是要不断淡化国家色彩，淡化企业的国有色彩，不要过分高调宣传，亮出底牌和好处。更要注重加强己方在东道国的游说能力，而在本案例中，中铝在游说澳大利亚政府和力拓股东接受注资方案方面都显得声音微弱。
吉利成功收购沃尔沃：专业化、国际化并购团队
2010年3月28日，浙江吉利控股集团有限公司与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署最终股权收购协议。经过一年多的艰苦谈判，中国民营企业吉利终于以18亿美元的代价，获得了拥有80多年历史的豪华汽车品牌沃尔沃轿车公司100％的股权以及相关资产，包括知识产权。今年第三季度完成交割后，吉利集团将保留沃尔沃轿车在瑞典和比利时现有的工厂。同时也将适时在中国建设新的工厂。从收购标的看，吉利将100％拥有沃尔沃轿车品牌，同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系，包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利此次并购的成功，有利于迅速做大自身的产销规模。从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车，品牌价值高达20亿美元。收购沃尔沃，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象，对于吉利而言是条捷径。从技术上看，虽然“嫁入”福特之后，沃尔沃轿车的部分产品平台与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司，拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力，更是吉利所缺乏且梦寐以求的。
可以说，吉利收购沃尔沃的成功对其长远发展将带来巨大好处，而吉利的“蛇吞象”之举也为中国海外并购提供了一个里程碑式的案例。论起成功的原因，首先，吉利是一家私营企业，它的政府色彩比较淡化，足以消减那些鼓吹中国威胁论的声音；其次，吉利近年来快速发展，形成了对知识产权的尊重和善于学习的企业文化，并不断的参与海外市场的投资经营活动，积累了大量的海外发展经验，通过在欧美等地的展销提高了自身的海外知名度与声誉；第三，吉利建立了一只专业化、国际化的并购团队，其200多人的并购团队中包括了国际金融巨头罗斯柴尔德银行团队，他们对收购进行了充分的精心准备，为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，获得了被收购方的认同，罗斯柴尔德团队在并购中还发挥了财务顾问、知识产权顾问以及政府公关等重要作用。
从吉利收购沃尔沃的案例我们可以得到一些经验，中国企业的海外并购一要建立有效的并购团队；二要有充足的实力和国际化的、现代化的企业文化；三要有较强的游说能力和较为淡化的国家色彩。这些成为中国企业减少海外并购障碍的必要因素。
中国企业海外并购的成功之道
从以上案例我们可以看到，中国企业的海外并购需要政府和企业双方面的努力。