关键词:施工企业；会计纳税；风险控制
一、新会计准则的特点
(一)多元化如今，随着市场经济体制不断健全完善，企业发展过程中，正面临着各种各样的会计问题。若坚持延用原有的会计管理模式，必然会限制会计工作水平的有效提升。可见，实施新会计准则至关重要。新会计准则是在原有会计准则基础上，不断补充和完善的。相对于原有会计准则，内容更加具体全面，能够有效解决会计发展中很多问题。
(二)标准化在经济市场持续健全完善下，企业税制发生了翻天覆地变化，同时正向着国际化方向发展和迈进。新会计准确在完善和健全我国会计制度时，结合了我国当前国情，符合国际普通债务法。换言之，我国新会计准则不断缩小了与国际会计计量方法之间的差距，这也是我国企业走向开放和开展的必要前提。
二、施工企业在税务筹划中存在问题和风险
(一)货币和财政政策的变化对建筑企业影响自实施“营改增”后，国家税收变化直接关系到施工企业变化，施工企业需要结合自身经营特点，选择合理的计税方式。最近几年，部分税率逐年下降，企业不断优化调整生产经营业务，重新核算了采购材料和项目。所以，施工企业特别是在采购环节，不但要实时调整商品税率，而且还要不断优化税务筹划。
(二)施工企业操作风险意识淡薄在生产经营过程中，大部门企业都盲目追求企业利润创造，而忽略生产经营中存在的潜在风险。只有有效预防事前风险，提高风险预警，减少企业经营成本，合理规划和控制施工企业成本费用，降低企业资金风险，促进财务管理水平和风险防范能力的不断提升，同时不断提高企业抵御经济风险能力和企业税收筹划能力。
(三)施工企业相关人员专业能力不足一部分企业缺少专业技术人员，对于总管财务方面的工作人员，往往只掌握了财务方面内容，而不具备财务税收解决问题的能力，导致企业不能及时发现问题和潜在的风险，最终使企业陷入经济危机。对于施工企业而言，相关工作人员能够清晰地认识自身岗位职责，同时合理规划自身，不断努力学习，同时不断提高自身职业素养和业务能力，从而整体提升企业工作效率和质量。
三、如何加强施工企业税收筹划与风险控制
(一)建立风险意识税收筹划通常在纳税人采取经济行动之前进行。由于企业的业务环境复杂多变，并且经常发生非人为事件，因此可以看出税收筹划风险随时可能发生。企业经营者和纳税筹划人都需要全面考量，考虑风险的存在，同时，在企业生产经营和税务相关事务中，必须时刻保持对风险的规划。纳税筹划实施之后，必须要时刻留意纳税筹划风险，从而做出正确决定。
(二)财务人员应及时了解财税政策的变化，并根据最新政策动向进行会计核算随着新政策、新税收规定的推出，对企业管理者提出了更严格的要求，需要管理人员时刻关注最新动态和紧张，结合最新会计准则制定切实可行的会计制度，同时结合最新指导方针处理相关问题。企业管理者需要结合企业自身税务管理水平开展相应会计核算。施工企业应当谨慎、负责地选择适当的会计处理方法。
(三)综合衡量筹划方案，降低风险首先，企业在进行纳税筹划时，需要进行全方位多角度考量，权衡利弊，绝不能为计划做计划。有必要充分考虑企业的经营策略和整体投资，严格遵循“企业价值最大化”的原则，不应局限于个人税收。一旦有许多可供选择的计划，总体利益最大化计划就是最佳选择，而不是最低的税收负担。第二，必须贯彻成本效益原则，在实施计划时要充分考虑有关管理费用。一个好的计划应该是合理的，合法的，并能达到预期的结果。但是，税收筹划的实施通常是“一把手、全身而退”，这不仅为实施税收筹划付出了额外的费用，而且由于选择了税收筹划方案而产生了机会成本。因此，税收筹划应考虑企业面临的各种因素，以实现利润最大化和成本最低的双赢目标。因此，税收筹划必须充分考虑企业面临的各种干扰因素，使企业获得最大的经济效益。
(四)保持税收筹划的灵活性由于纳税人的经济环境大不相同，税收政策和税收筹划的主客观条件不断变化，这就要求纳税人根据自己的实际情况进行税收筹划，并灵活规划。为了适应国家税制，税法，相关政策和预期经济活动的变化，随时调整项目投资，审查税收筹划计划，及时更新计划内容，并采取措施分散风险，奔向有利的一面,而避开有害的一面，确保税收筹划目标尽快实现。
(五)加强与税务机关的联系因纳税筹划的运作很多都是徘徊在法律边缘，纳税筹划策划人难以精准地把控实际界限，同时一部概念定义界限含糊不清，每个地方税务征收都存在一定地域差异，因此，施工企业必须与当地税务主管机关单位联系，详细了解当地税务征收税收的特点及相应要求，及时了解和掌握纳税筹划和避税不通电，避免因各地税务部门自由裁量权造成不确定性。实际上，一旦纳税筹划方案不符合当地税务机关管理特点，此方案将不能充分体现它的作用价值。因此，纳税筹划人员需要重视与税务部门之间的沟通交流，从而取得税务部门的肯定，税收筹划方案的制定，不仅给企业带来了巨大经济效益，而且得到了当地税务部门的批准，实现了企业效益和税务部门效益的“双赢”，避免了税收筹划方案无法实施或适得其反的风险。
1.生产控制管理模块
生产控制管理模块是ERP系统的核心。根据准确、详实的数据信息,制定和实施周密的生产计划,随时根据生产过程中产生的反馈信息来修正生产计划,最终完成生产计划。
1.1主生产计划
主生产计划不是在某一个具体的时间点上与预测、客户订单相匹配,而是在某一段时间内与预测、客户订单相匹配,使得这一段时间内的生产计划是稳定和均衡的,可以提高设备、生产人员的有效利用率,避免出现设备、生产人员不足或者闲置的情况。
1.2物料需求计划
物料需求计划是生产控制管理中最困难的部分,在主生产计划确定后,就需要把这一时间段需要生产的产品分解成各个零部件的生产计划和采购计划。涉及到四个方面:主生产计划、物料清单、库存记录、提前期。在实际生产过程中,经常会出现一些意外情况,造成物料需求计划频繁改动。比如:订单改变、紧急插单、产品流程变化、设备故障检修、生产人员生病请假等。
1.3能力需求计划
能力需求计划是ERP系统中重要的反馈环节,根据物料需求计划,对生产过程中的生产能力进行核算,确定物料需求计划与企业生产能力是否匹配,提前发现生产中的瓶颈问题,采取对应措施,调整生产任务,充分利用现有资源,保质保量地完成生产计划。
1.4车间作业控制
车间作业控制是把生产过程中的人力、物力、设备、时间等进行控制和管理,将车间作业进行排序,然后把作业下达到每个车间。主要任务是:按照物料需求计划控制生产作业;出现偏差,及时纠正,无法纠正则及时反馈;对生产作业执行的结果进行汇总。排产问题是车间作业控制的瓶颈问题。
1.5基础数据
ERP系统作为一种计算机软件,需要把一些基础数据进行数字化,进而对基础数据进行采集、加工、处理、存储、传输,实现对企业资源的管理和配置。基础数据主要包括:物料编码、物料清单结构、工作中心设置和划分、提前期、工序、制造日历、客户、供应商等。
2.财务管理模块
ERP系统在企业财务管理中,突破了传统财务管理的会计核算功能,增加了预算管理功能、成本管理功能,把不同业务部门的信息集中和整合,实现了物流、信息流、资金流的统一,使企业能够及时了解生产情况,做出前瞻性的分析和预测,提高企业的管理水平和生产效率。一般分为会计核算模块和财务管理模块两大模块。
2.1会计核算
会计核算主要包括以下模块。总账模块:是会计核算的核心,其他分模块都以总账模块作为中心进行信息的传递。以凭证处理为主线,提供凭证处理、预提摊销处理、自动转账、调汇、结转损益等会计核算功能,并提供账簿和财务报表。应收账模块:商品买卖中,由于赊欠交易而产生企业应收的客户欠款账。包括发票管理、客户管理、付款管理、账龄分析等功能。应付账模块:企业应付的购货款。包括发票管理、供应商管理、支票管理、账龄分析等功能。现金管理模块:控制现金的流入和流出,以及银行存款的核算。包括硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理功能。固定资产核算模块:固定资产的增减变动情况、折旧有关基金计提和分配的核算工作。帮助管理者了解固定资产的现状,提供管理固定资产的科学依据。工资核算模块:进行员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。成本模块:根据产品的采购、产品结构、工序、工作中心等情况对产品进行成本计算,进行成本分析和规划。
2.2财务管理
财务管理是以会计核算的数据作为依据,进行分析和处理,做出相应的财务预测和管理。财务计划:预算与实际的执行情况总是存在着差异,财务计划在分析这些差异之后,进行一些必要的调整,进而做出续期的财务计划和预测。财务分析:根据会计核算得到的财务数据,通过不同的财务分析方法,对数据进一步加工和处理,产生需要的信息,为管理者制定决策提供全面、详实的依据。财务决策:制定有关资金方面的决策,是财务管理的核心内容。包括资金的筹集、投放、管理等。
3.物流管理模块
根据有关资料,在产品生产和销售过程中,用于生产的时间占5%左右,用于储存、装卸、等待加工和运输的时间占95%,导致国内的物流成本一般占总成本的30%~40%,而有效的物流管理可以节约15%~30%的物流成本。
3.1采购管理
采购管理对采购业务的整个过程进行管理,全程监控采购计划的实施、采购成本的变动、供应商的履约情况。可以制定最佳的采购计划、筛选最佳的供货商,保证企业采购计划顺利实施和最低的采购成本。
3.2库存管理
库存管理是物流管理中难度最大、工作量最多的模块,是企业供应链上的关键环节之一。物料的存储数量是库存管理中最棘手的难题,存储数量太多,会造成库存积压,占用大量资金;存储数量太小,不能满足正常生产需求,也会面临物料价格上涨的风险。
3.3销售管理
销售管理是企业与客户的接口,直接影响着企业的利润,也是企业再生产的资金保障。所提供的产品销售情况和市场预测是企业制定下一步生产计划的重要依据。
4.人力资源管理模块
近年来,企业间的竞争愈演愈烈,人才成为新的竞争焦点。人力资源成为企业的宝贵资源,人力资源管理成为企业利润增长的重要途径,是企业管理者关注的一个重点内容。
4.1人事档案管理
人事管理是人力资源管理的基础工作,包括员工的试用、转正、退休、解聘等内容。人事档案管理是人事管理的重要内容,包含人员各种信息,作为企业员工的统计分析、调资、培训教育的依据。
4.2人事异动管理
员工的变动情况会影响到产品的生产过程,人事异动管理能够通过多种形式、多种角度反映出这种变化,为管理者及时提供相应信息。
4.3考勤管理
员工的出勤情况,直接影响到产品的生产过程,同时与员工的工资情况密切相关。因此,考勤管理是企业一项重要制度。包括员工工作计划、人力成本控制、假期额度控制、请假处理等功能。
4.4绩效管理
绩效管理是对所有员工的重要考核内容。以部门绩效和员工绩效作为考核标准,对部门或者员工进行绩效目标管理和过程管理。
摘要：建筑企业财务会计管理存在较多问题，属于建筑企业管理的重要内容。建筑企业财务会计管理是施工项目管理的关键，财务会计管理能否科学进行，直接对企业经济效益造成影响。本文对建筑企业财务会计管理中的缺陷进行简单分析，探讨相关防范对策。
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关键词：建筑企业；财务会计；财会管理；管理缺陷；对策
随着我国经济的快速发展，建筑工程建设规模越来越大，建筑企业面临新的发展机遇，同时也面临激烈的行业竞争。建筑企业财务会计管理作为保障企业持续经营的重要措施，在企业管理中发挥重要作用。
一、在建筑企业加强财务管理的重要性
由于全球金融危机的影响，对整个建筑行业造成了很大的波动，在海外开展建筑项目面临更大的经济风险。建筑行业的发展空间有限，不利于建筑行业的更好发展。为了适应国家政策的需要，国家对于建筑施工的控制有所改变，减少了对建筑行业的资金帮助，这样的状况大大加重了建筑施工方的经济压力。科学合理的财务管理，能对整个企业的资金进行合理地管理和利用，资金的有效管理为企业今后的发展奠定了经济基础。对于建筑施工项目资金的管理是十分关键的，建筑施工项目要想健康快速的发展，加强财务管理迫在眉睫。
二、建筑企业财务会计管理工作现状
1.财务管理制度形同虚设，解决突发事件的能力欠缺
目前，很多建筑企业的领导仍然未将财务管理工作放在一个应有的地位，只是一味的追求经济效益，却不知经济效益的追求更加需要优质的财务管理水平；同时，建筑企业的财务管理制度僵化，缺乏可操作性，工作人员往往通过原有的工作习惯来面对工作，而不是按照规章制度来办理业务，工作上给人一种很随意的感觉，工作流程体现得不明显；此外，财务管理制度对于一些突发情况没有进行有效的规定，一旦出现突发情况，财务管理工作往往陷入混乱局面，缺乏有效的因对机制。
2.人力资源环节漏洞频出，直接影响财务管理水平
人力资源是企业发展的首要元素，光有资金，光有制度是不行的，还需要人才去进行效益分析，去进行内部控制，去贯彻执行制度，才能推动企业的健康稳定发展。然而，在建筑企业运营过程中，缺乏专门的人力资源管理部门，无法针对市场经济对人力资源进行科学规范的管理，使人才的才能得不到发挥，使人才跳槽的机率无形增加；当然，即便有些建筑企业设置了人力资源管理部门，却也只能进行一些传统意义上的管理工作，无法在工作中融入创新意识，导致工作水平仍然处于落后状态，企业的财务管理整体水平较为滞后。
3.企业内部财务管理缺乏监督机制
要进行财务行为的规范化，必须实行制度化的解决方案，健全的财务制度事关财务管理水平的提高。在当前情况下，企业财务规章制度非常的不完善，财务工作缺乏健全的财务基础，会计制度无法真正落到实处，成本核算和控制无法真正执行到位，这使得收入管理、财务分析、资产管理、预算管理等都没有真正的落地手段。管理层对于财务的权力非常集中，缺乏有效的公司治理机制和监督措施进行规范，这导致财务管理无法真正加以制度化。
4.领导投资意识过于强烈，打破了财务管理的进程
很多建筑企业的领导对财务管理情况不清楚，也不愿过多的参与，本身对财务管理就有不良影响，却经常怀有投资意识，希望建筑企业在其他领域也有所发展，本想使建筑企业实现多元化发展，往往却收不到预期的效果。这种不理性的投资行为缺乏远见缺乏谨慎考虑，必定扰乱原有的财务管理计划或进程。
三、防范建筑企业财务会计管理问题的对策
1.加强项目成本管理控制
建筑施工项目成本费用控制是否有效，直接影响企业财务状况和经营成果。对责任成本按照：指标分解———指标控制———指标考核三个环节进行分解，项目部在没有得到上级部门批准的情况下不得擅自购买固定资产，只有上级部门才有对工程项目需购置的各种固定资产进行统一调配或购置的权限，防范了资金被转移、挪用、套用或者盲目支付的风险。材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的非正常消耗。按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批。
2.加强项目资金的预测
建筑产品先定价，再生产的特点，使工程项目的资金预测不同于其它产品。它的预测依据是施工合同价格扣除利润率、规费、税金等费用，通常由熟悉企业经营情况的财务部门、其他部门根据过去积累的经验，进行分析判断，提出预测的初步意见，通过座谈会或发出各种表格等形式，对上述预测的初步意见进行修正补充。结合本地区其他企业的情况、资本、劳动力、材料市场信息，对未来的资金状况和需求总量做出预测结果。由于项目资金数额巨大，资金是分阶段投入的，要编制资金使用计划。资金使用计划是对项目资金使用时间、使用用途、使用数量实施有效财务控制的依据。资金使用计划要与工程施工进度相结合，根据工程进度计划安排汇制资金使用计划。如:某建筑施工企业通过招标的方式承揽了工程，技术管理部门根据施工合同、工程量清单、施工方案等资料，经分解计算后计算各分部分项工程的造价，采取按工期平均摊销的方法，计算施工阶段各分部分项工程每旬的资金需要量。计算后得出按月划分的资金使用计划。用直方图按月编制资金使用计划，编制该工程的时间———资金使用计划累计曲线。
3.强化项目成本管理，全面实施预算管理
第一，必须进行自身机制的完善化，对于成本进行科学量化，建立技术施工、经济安全和财务成本核算紧密结合的机制。第二，进行项目成本管理的责任落实，建立领导小组，以项目经理作为重要的带头人，对于财务、材料、质量、工程技术、预算与安全进行合理控制，完善自身的计划制定、计划执行、计划监控的机制，进行合理化的人才投入机制考核，进行经济利益的科学评定。对于企业而言，财务控制需要以年度财务计划为蓝本，进行内部的监督和审计，确保预算的严格控制和财务的透明花费，对于财务的花费进行合理安排，对于利润目标进行严格执行，保证财务成本控制落到实处，按照全面预算管理的原则进行财务成本规划，将财务成本控制渗透到项目管理的每个细节，做到财务成本管理的科学化和全面化。
当前建筑企业财务会计管理过程中依然还存在一定问题，导致企业财务会计管理效果不佳。结合企业实际情况，深入分析存在的各类问题，制定科学改善措施，逐步提高建筑企业财务会计管理水平，实现企业健康发展。
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参考文献：
[1]孟庆波.建筑企业财务会计管理中的缺陷及其对策[J].现代营销,2013,(12):29-29,30.
[2]左纯.关于建筑企业财务会计管理缺陷与对策的分析[J].建材与装饰,2013,(15):314-315.
（一）制度体系
供电企业应结合自身机构设置和业务特性，建立或严格执行综合计划管理有关制度体系，明确综合计划管理委员会在综合计划管理中的决策性地位和综合计划管理办公室在综合计划管理日常工作中的主导地位，确立综合计划在企业管理中的地位，并与各专业的制度、流程等协调一致。
（二）权责体系
综合计划的有效实施离不开科学的权责体系，权责的合理配置是发挥管理实效的重要保证。综合计划管理委员会作为综合计划的领导机构，是最高决策中心，负责审定、监督和协调综合计划管理中的重大工作事项。综合计划管理办公室主要负责综合计划编制汇总、平衡优化、执行分析、调整与评价等日常管理工作。各专业及指标归口部门负责本专业的专项计划、指标管理、平衡分析、年度目标以及监控分析工作。执行层的各部门和下属单位则负责综合计划和预算的执行和落实。
（三）指标体系
为有效承接企业发展战略，全面反映供电企业的经营活动，必须科学设置涵盖平衡计分卡四个维度的各类指标，建立综合计划指标体系。综合计划指标体系是企业战略目标的量化分解，是综合计划管理的基础和重要内容。
（四）流程体系
综合计划通过计划的编制、上报、平衡、下达、调整、监控和评价等环节，实现全过程统一的闭环管理流程体系。
二、综合计划管理的基本要求
（一）综合计划的管理原则
承接战略的原则，综合计划与企业战略规划的方向保持一致；衔接专业规划的原则，综合计划需考虑专业规划的原则和需求；整体效益最优的原则，综合计划的编制应由企业各专业共同参与，统筹兼顾各专业的发展目标，总体平衡，按照可持续发展”的要求实现整体效益最优。
（二）五年综合计划方案的编制要求
综合计划编制的主要内容是在全面分析企业经营内外部环境和上一年度综合计划执行情况的基础上，在全面分析企业经营内外部环境和上一年度综合计划执行情况的基础上，合理调整未来五年综合计划编制的边界条件，针对当年供电企业各种资源要素投入产出进行分析，包括电网发展、营销服务、资本经营、安全生产等各领域，制定未来五年综合计划指标建议并编制分析报告，其中企业关键核心指标原则上应逐年提升。
（三）综合计划执行情况的跟踪和分析
供电企业应将涵盖平衡计分卡四个维度的重要关键指标按月进行统计和分析，对工作措施的完成情况按月进行跟踪，并就宏观经济运行和电力供需形势、反映出的问题进行说明，形成月报进行，实现对综合计划指标的常态监控和平衡积分卡管理的工作机制，及时发现管理和运作过程中出现的问题和偏差。综合计划执行情况跟踪分析是促进供电企业中长期战略和年度计划目标实现的一种过程控制机制，可以分析和掌握内外部边界条件的变化情况，对计划目标能否完成进行预测和评估，发现计划执行中存在的问题并及时提出应对措施，并对调整计划提出建议和意见，实现综合计划的动态管理。
三、综合计划与战略、年度投资计划、预算的联系
企业综合计划是承接企业整体发展战略，对企业在未来一定时期内的所有生产经营活动做合理的事先规划与安排，它涵盖企业经营的各大方面，目的是为了通过对综合计划更好地实现战略的落地实施。综合计划管理模式强调战略管理与经营管理的平衡，也称为长远发展与当期绩效的平衡。企业许多中长期有形资产和无形资产的投入，往往产生的效果不仅在近期难以显现，而且还会影响当期的绩效指标，但这些战略性投入对企业的中长期发展又至关重要。因此，需要处理好战略管理与经营管理的关系，才能避免企业因过分追求短期的经营绩效而削弱企业中长期发展的能力。投资计划、预算是指企业在经营、财务、投资等价值方面的年度计划，是以企业的经营目标为出发点，通过对经营需求的研究，进而延伸到生产、成本和资金收支等方面。在企业发展战略的实施过程中，投资计划、预算作为企业资源配置的管理体系，如果不能与战略有效对接，就会成为片面追求短期利润的工具，制约企业实现内涵式持续发展。综合计划管理模式强调财务指标与非财务指标的平衡，企业非财务指标包括客户服务、内部运营、企业成长三大方面的指标，包括产品质量、服务水平、内部流程、创新能力等，内容十分丰富，它们是企业价值创造的主要源泉，对形成财务指标具有决定性作用。但提升这些指标需要大量的资源投入，而且这本身并不是终极目标，因此对这些指标的追求应与企业的发展要求、财务状况和能力相适应。综合计划和投资计划、预算都旨在通过对企业有限资源的分配，促成战略规划的实现，都是保证企业战略目标实现的主要手段和工具。综合计划的实施过程是企业人财物相互作用发挥效益的过程，而人财物的投入最终都要转化为相应的投资计划和资金预算。综合计划是投资计划、预算编制的基础，是企业战略规划和投资计划、预算的桥梁。没有战略和综合计划，投资计划和预算会失去必要的约束和正确的方向，编制投资计划和预算之前必须以战略规划为出发点、以综合计划为切入点、以战略执行为落脚点。综合计划通过运用平衡计分卡这个工具对战略目标进行分解，以价值创造、客户服务、内部运营、企业成长四个维度的综合最优、协调发展为原则，进而对企业整体资源进行合理配置，很大程度上解决投资计划、预算战略导向性不足的局限，在投资计划、预算与战略目标之间建立有效衔接，促进投资计划、预算管理对有效执行、转化战略的支撑与保障作用。
四、综合计划管理的平衡计分卡
供电企业以往各业务领域的管理存在条块分割的问题，各个领域都在花钱，但某一项投入的安排，更多是从专业的角度和需求出发，没有横向结合其他相关的指标进行考量。由于缺乏一种全面系统的综合平衡和协调机制，导致各专业领域局部最优但不一定总体目标最优，当前最优但从中长期看不定最优。平衡计分卡应当反映战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系，这些行动包括财务流程、客户、内部业务流程以及员工与系统，以实现其所向往的长期经济业绩。平衡计分卡提供了一个框架，帮助组织以统一、有启发性的方式来描述和沟通战略。为更好的实现企业资源的优化统筹配置，企业应建立综合计划管理的平衡计分卡，将综合计划管理体系中的关键指标进行分解细化，把任务落实到职能部门和相应岗位及其职责，并指出提升方向和目标，明确工作内容。
（一）价值创造维度：
利润总额指标方面：制定增供扩销的具体方案，对电价的变化趋势及影响进行分析，加强标准成本体系应用和成本预算精细化管理，合理控制人工成本增长水平，定期开展固定资产清理评估，对长期挂账项目及时跟踪、协调，减少资产减值损失，提高电费回收率，建立不良资产追索制度，定期开展盘点、评估，避免因管理不善造成的存货减值损失。经济增加值指标方面；分析评估全省平均售电净单价、省网平均购电单价的变化趋势，加强成本精细化管理，合理控制成本增长幅度，提升资产价值管理水平，提升资产使用年限，提高资产经营效益，分析评估平均资本成本率的变化趋势，以及对经营效益的影响。
（二）客户服务维度：
客户满意度指标方面：组织开展客户服务宣传和满意度调查，制定和组织落实客户服务行动计划及整改措施，提升服务水平，包括客户感知服务和需求侧管理水平。客户平均停电时间指标方面：分解下达客户停电时间年度考核指标，统计、上报客户停电时间完成情况，向电网规划、基建、生产、运行提出配合要求，制订综合停电计划，对重要客户停电安排提出建议，编制客户停电分析报告，按月组织召开客户停电分析会。用户平均停电时间指标方面：按先算后停的原则加强计划停电审核的管理，按先转后停的原则开展非计划停电管理，落实故障处理方案、制定应急机制，按能转必转的原则落实转供电管理，提前做好施工准备、避免延时送电，加强停电过程管控。
（三）内部运营维度：
综合电压合格率指标方面：建立电压合格率管理、评价系统，布置电压监测点，统计分析有关数据，制定有针对性的整改计划，加快网络改造，采用合理的供电半径，加强负荷管理，实行移峰填谷，使负荷曲线趋于平稳。安全生产风险管理体系评级指标方面：健全安全管理制度、标准、流程，强化岗位培训，抓好员工安全意识，开展风险评估与风险控制的闭环管理和电网风险、设备风险、人员风险分级管理，对事前、事中、事后”三个环节进行有效管理，实行安监工作标准化管理。线损率指标方面：加强线损异常原因分析管理，降低分线、分台区线损异常率，细化分线、分台区的线损考核指标，依托信息系统提高线损精益化管理水平，实现线损异常管理流程化、信息化、常态化，推广使用非晶合金变压器和卷铁芯变压器，在低负荷密度区域应用高效、小容量公用配变，通过新建或改造逐步减少重载线路。可控单位供电成本：分析各项成本的驱动因，落实成本管理的目标与责任，根据电量的增长情况科学制定各项成本的计划与预算，有效降低生产经营成本。
（四）企业成长维度：
从专业技能提升（提高业务水平和学习能力，培养优秀专业人才）、规划建设（科学预测电力中长期发展需求合理规划电网投资）、信息系统应用（提高管理信息系统应用水平，积累历史数据）三个方面开展工作，着重提升全员劳动生产率、万元固定资产售电量和信息化水平评级等指标。
五、综合计划评价
为有效推进综合计划管理各项工作的提升，供电企业可开展全过程分析和评价，分析偏差产生的原因，查找工作过程的薄弱环节，寻求针对性的解决办法。综合计划后评价可从综合计划基础建设、执行过程与完成结果三方面开展，从而全面系统地实现对综合计划全过程的评价、分析及反馈，采取定量评价、定性评价与综合测评相结合的形式，从综合计划编制、跟踪分析情况、计划调整、计划完成情况等多方面进行评价。
六、总结
一、坚持属地管理、单位负责的原则
市内所有企业、事业单位计划生育工作都应纳入驻地人民政府及其派出机构的管理，日常工作由同级人口和计划生育部门负责管理。其中，层级较高的大型企业和职工人数较多的事业单位计划生育工作由市和驻地县（市、区）共同管理；较大的企事业单位计划生育工作由驻地县（市、区）直接管理；其他企事业单位的计划生育工作由驻地镇（街道办事处）管理。对有明确主管单位（部门）且主管单位（部门）同驻本市的企事业单位，其计划生育工作管理主要由其主管单位（部门）负责，单位驻地人民政府及其派出机构的人口和计划生育部门进行指导、监督、检查和考核。
二、建立和完善法定代表人或负责人计划生育工作责任制
企事业单位法定代表人或负责人应当认真履行人口与计划生育法定责任，对本单位的计划生育工作负总责。企事业单位计划生育工作的主要任务是：执行有关人口与计划生育法律、法规和规章，结合企业文化建设，教育职工实行计划生育；落实法律、法规或者规章规定由本单位给予晚婚晚育、避孕节育和终身只生育一个子女夫妻的奖励政策，切实保障实行计划生育职工的合法权益；确定负责本单位计划生育工作的机构或者专（兼）职人员，督促其做好计划生育日常工作，并提供必要的经费保障。企事业单位要建立并实行单位内部计划生育责任制，做到计划生育任务同企业事业发展目标任务同下达、同考核、同奖惩。对完不成计划生育工作任务的企事业单位及其法定代表人或负责人严格奖惩，实行一票否决。
三、加强对企事业单位计划生育工作的指导与监督
对企事业单位年度计划生育工作应实行“三统四分”管理模式：“三统”，即：统一设定指标，统一下达方式，统一评定标准。“四分”，即：单位分类属地、政府分级管理、绩效分档评定、条块分别通告。通过有分有统、统分结合的“简约化、规范化、实效性”管理，达到强化单位负责，强化条块配合，强化权益保障，实现既落实计划生育，又切实保障职工计划生育合法权益的目标。
（一）企事业单位年度计划生育工作指标设置应以职工计划生育率、计划生育奖励政策落实率为基本内容；同时，要设定计划生育宣传教育、避孕节育与生殖保健等日常管理服务工作的指标要求。指标设置力求简化，重点突出。
（二）市、县（市、区）和镇（街道办事处）按照分级管理的要求，每年初向属地企事业单位下达年度计划生育任务书或者与属地企事业单位签订计划生育目标责任状。对有明确主管单位（部门）且主管部门同驻本市的企事业单位，可只向其主管单位（部门）下达年度计划生育任务，再由主管单位（部门）分解落实到所属单位，并负责组织实施。任务书和责任状的内容由市或者县（市、区）统一规定。
（三）市、县（市、区）、镇（街道办事处）人口和计划生育部门要增强服务意识，切实加强对属地企事业单位计划生育工作的指导、监督和检查。要充分利用网络等现代办公手段交流情况、指导工作。要在业务培训、职工教育、避孕节育指导等方面为企事业单位开展计划生育提供帮助和便利。
（四）对企事业单位计划生育工作情况要进行认真考核。根据计划生育率、计划生育奖励政策落实率完成情况，确定“达标”或者“不达标”等次；对计划生育率、计划生育奖励政策落实率完成年度下达指标，计划生育工作日常管理成效突出的确定为“先进”等次。对评定为“先进”、“达标”等次的企事业单位由市、县（市、区）或镇（街道办事处）分别给予表彰奖励；对“不达标”的给予通报批评或者依法给予其他处理。企事业单位年度计划生育考评结果分别报告市或县（市、区）人口和计划生育部门、通报企事业单位的主管单位（部门）。
四、建立健全制度，加强企事业单位计划生育规范化建设
（一）各县（市、区）人口和计划生育部门、各企事业单位要加强对现代企事业单位改革中计划生育工作新情况、新问题的研究，不断探索新形势下做好企事业单位计划生育工作的新体制、新机制。
关键词民用飞机；计划管理；模式；方法
中图分类号V2文献标识码A文章编号1674-6708（2014）111-0044-03
1民用飞机项目管理情况简述
项目管理在民用飞机系统工程中的重要性项目管理是在一个确定的时间期限内，为了完成一个既定的目标，通过有效的组织、计划、协调和控制，充分利用有限资源的一种系统管理方法。民用飞机项目是一项复杂的系统工程，涉及上百个专业，上万人参与工作，数百万个零件，研制周期长达6至10年左右。由于其高技术、高投入、高风险、长周期的特点，对项目管理工作提出了更高的要求。
项目工作分解结构（WBS-WorkBreakdownStructure）需要对项目研制/批生产阶段所有工作内容（所有涉及经费活动的工作内容），按照工作分类、分层的树状结构方法进行分解，按照工作组织(如专业、部件/组件)和招投标工作对工作包的要求，将工作内容分解到最小工作单元并进行工作定义描述（SOW-StateOfWork）。项目工作分解结构需要在项目全局到工作包/工作单元层面，回答干什么的问题。
民机项目计划体系的建立，简单地讲，就是在项目研制程序规定的项目阶段框架下，把项目工作分解结构（WBS）中所涉及的工作内容中，各个工作包/工作单元内重要的、具有代表意义的事件或结果，按照项目工作的科学规律和客观协调的工作次序，反映在项目研制/批生产时间坐标轴上，就构成了项目计划。依照这些事件或结果的重要程度以及计划所包含的内容范围，分别形成项目的各级计划。
2民机项目研制程序
研制程序主要内容：
民机研制程序结合民机研制要求和主制造商发展战略，确定了各研制阶段的目标、主要工作和关键输出，叙述了研制程序主要的编写目的和要求，明确了研制程序文件的顶层地位和适用范围，提出了整个研制过程中需要遵循的方针和原则。
民机项目研制全过程主要划分为立项论证、可行性论证、预发展、工程发展、批生产与产业化5个阶段，概述了每个阶段的工作目标，提出了每个阶段的关键工作输出；按每个阶段内研制的主要工作方面，如项目管理、适航、工程设计、试验、制造、采购、国际合作与供应商、市场销售、客户服务、质量以及研保条件建设等进行了工作梳理，并对工作内容大致按逻辑顺序或重要性进行排列。
3民机项目研制计划管理
3.1项目研制计划概述
3.1.1项目研制计划的目的和作用
项目研制计划是项目组织根据项目目标，对项目工作进行的各项活动做出周密合理及科学的安排，从而确保项目目标在确定的时间内实现。项目计划围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务、合理协调安排任务的时间进度、对完成任务所需的各类资源进行预算等，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
民机项目研制计划的作用是：界定范围、明确目标、确定内容、限定时间、落实责任、协调资源、加强沟通、严格控制、有序实施。在民机项目研制中，周密合理与科学的研制计划，是确保民机项目研制顺利实施、完成研制任务、实现商业成功的基础和保证。通过编制并形成项目研制计划体系，使民机项目研制组织体系范围内，在目标、内容、时间、责任、资源、控制等各个方面、各个层次，通过各级计划的链接形成一个有机整体，从而能够使参与项目的各级工作组织有效和协同执行项目计划。
3.1.2项目研制计划体系
民机项目研制计划体系图
计划体系结构：
民机项目按照不同管理层次的实际关注度和工作需要，由宏观到具体、由顶层控制计划到底层执行计划，主要分为里程碑计划、网络计划、年度计划、月份计划、专题计划、赶工计划和临时计划等，这些计划构成了民机项目研制计划体系。
一个完整的计划体系应是一个计划树组成的结构，虽然计划的各层次之间、主体之间责任不同，但其核心是在计划体系中，必须满足上级计划主要任务节点要覆盖下级计划，而下级计划的任务节点要符合上级计划。即项目年度计划要服从零级和Ⅰ级、Ⅱ级网络计划的目标进度要求，月计划要服从年度计划的目标进度要求。
在民机计划体系中，计划的编制遵守下级计划服从上级计划的原则，以上一级计划为基本依据，通过对计划内容的细化分解，编制下一级相关各级网络计划，年度计划，月份计划，专题、赶工和临时计划等有关的计划。民机项目研制计划体系的组成如上图所示。
计划层次划分：
1）第一层次计划（目标层）
里程碑计划：以民机项目中各阶段具有标志性的重要事件的完成或开始时间，作为基准所形成的计划，宏观描述项目在整个研制过程中，主要里程碑的标志性概况。
零级网络计划：按照民机研制目标，针对影响项目的主要方面的重要节点、以及各主要方面相互协调的标志性节点的进度要求，制定的项目顶层计划。民机项目零级网络计划由适航、工程设计、制造、采购、试验、试飞、市场销售、客户服务、研保/技改等9个主要业务板块组成，并通过这个业务板块所包含的重要节点，协调制定整个项目研制计划，形成民机项目的研制主线。
2）第二层次计划（指导层）
Ⅰ级网络计划：按照民机零级网络计划目标和进度要求，根据项目研制的组织和专业任务特点，对工程设计、试验试飞、总装制造、客户服务和适航管理五个方面，分别进行任务分解细化后，形成项目主要任务板块进度计划。
3）第三层次计划（协调层）
Ⅱ级网络计划：主要反映各分系统研制工作的网络计划。按照零级网络计划、I级网络计划的要求，设计、制造、客服等单位和供应商根据本单位所承担的分工任务编制的进度计划。
Ⅲ级网络计划：主要反映各子系统或工作包任务的网络计划。设计、制造、客服等单位和供应商根据需要按照Ⅱ级网络计划、I级网络计划的要求编制的进度计划。
4）第四层次计划（执行层）
年度计划：设计、制造、客服等单位、供应商按照民机项目零级、Ⅰ级、Ⅱ级和Ⅲ级网络计划节点进度要求和项目年度重点任务目标，经综合平衡后编制的年度指令性工作计划。
月份计划：设计、制造、客服等单位、供应商依照本单位年度计划和实际工作要求，按月分解并进行动态调整后编制的工作计划。
专题计划、赶工计划和临时计划：设计、制造、客服等单位、供应商根据民机项目要求，按某专项任务或突发性任务的需要而编制的工作计划。
3.2计划管理体系
民机项目基于“主制造商-供应商”管理模式，由主制造商总部加设计、制造、客服等单位共同构成项目主制造商，共同行使主制造商管理职责。在项目计划管理工作中，总部主要进行宏观管理、总体协调和重点控制，设计、制造、客服等单位具体承担对工程设计、总装制造和客户服务的全面管理责任，包括行使对国内外各级供应商的管理责任。
主制造商总部相关业务管理部门按照其各自的业务职责范围，负责对项目顶层规划和零级网络计划的宏观管理、总体协调和重点控制，协调指导设计、制造、客服等单位的工作。对零级网络计划中重要的节点进行控制和跟踪检查，综合协调并确定项目年度主要任务目标，根据需要组织协调全局性重要工作，组织部级、主制造商级重大节点评审工作。
设计、制造、客服等单位按照主制造商所赋予的职能定位，负责工程设计、试验/试飞、制造采购、适航管理及客户服务Ⅰ级网络计划以及相关各下级计划的编制，全面承担工程设计、总装制造和客户服务的项目管理责任。设计、制造、客服等单位代表项目主制造商，全面承担面向国内外供应商的组织、协调、管理和控制责任。
3.3项目计划管理与控制
在民机项目研制的全过程中，加强项目各级计划的控制管理，建立项目计划进度控制管理系统，是项目管理的一项重要工作。在如此复杂的民机项目系统工程管理中，能否有效的管理和控制整个项目研制工作的计划进度，是各级项目管理部门的一项十分重要的工作。要切实做到项目进度计划执行情况的适时信息反馈，以便项目各级管理部门把握项目进展，及时发现问题，准确分析原因，果断采取措施，进行严格控制。
形成至上而下的、层层负责的计划协调与管理控制网络系统。通过管理控制网络信息，规定定期或适时进行随机检查，确保整个项目管理信息渠道畅通、上报数据真实可信、研制进度全面受控、存在问题及时反馈、责任清晰和决策准确。
按照项目研制工作的特点和内容，对重要任务进行定期重点跟踪检查，比如对重要设计报告事先建立目录，对结构、系统图纸统计确定总A4数，对试验项目按照试验件加工数量、试验总次数，对制造工作按照“四O”（即采购订单PO-PurchaseOrder，工装制造指令TO-ToolingOrder，制造指令FO-FabricationOrder，装配指令AO-AssemblyOrder）的总量按时间进行量化管理控制。
建立项目计划执行情况的预警机制。通过计划协调检查会、现场工作会、生产调度会、项目例会等各种方式，进行进度检查和协调，及早发现问题，及时采取预防和补救措施。对项目重要节点目标及关联任务的进度跟踪，视情采用看板管理和红黄绿灯警示管理，定期进行计划任务执行趋势分析研究，随时掌握项目进展，确保实现对项目年度、月计划目标的有效控制。
加强对国内外供应商项目计划的管理协调和检查控制。设计、制造、客服等单位作为民机项目工程设计、总装制造和客户服务的全面技术责任和管理责任主体，要全面行使主制造商对供应商的管理和控制功能，有效实施对国内外供应商的管理。能否对国内外供应商进行有效的管理，这是对主制造商管控能力的重大挑战和严峻考验。因此，必须采取切实可行的措施，抓供应商项目计划的编制协调和审查，抓供应商计划执行过程的检查考核，抓供应商产品交付的验收，形成全程控制的强势管理。确保供应商的工作处于主制造商可控的管理状态中。
在主制造商现有组织框架内，在充分发挥主制造商总部机关和设计、制造、客服等单位管理职能的前提下，通过建立民机项目行政指挥系统和现场指挥部，分别对项目重大问题和研制生产现场重要工作协调决策提供平台，对项目各级计划在执行过程中存在的难以协调解决的复杂问题，进行高层协调、指挥和调度，确保项目工作的顺利进行。
4结论
民用飞机项目计划管理是民机项目管理的重要组成部分，合理的计划制定与管控对项目高效推进起着至关重要的作用，它能有效的对项目设计、制造、试验、试飞等工作进行全面监控，从而保证项目能够在合理的工期内、以尽可能低的成本、尽可能高的质量完成研制任务。
参考文献