其实顺丰打便利店的主意不是一天两天了，在自建自营便利店之前，顺丰一直在与便利店合作，无论是7-11这样的便利店大佬，还是千惠这样的地头蛇，都是顺丰的合作伙伴，并且合作得还不错。同样是“快递+便利店”模式，在经历和原有便利店授权合作及自营便利店探路不顺后，是要自建自营便利店，还是想要将触手伸入自己从未涉足的零售行业，顺丰其实有他自己的道理。
顺丰的难题
社会化物流不够强势
全球著名快递公司FedEx，拥有占据美国80%以上的数码快印市场份额的联邦金考，依靠金考遍布全美众多社区的门店，其业务覆盖面积变得十分惊人。2004年，FedEx以24亿美元收购了以一站式文件处理和商务服务闻名的金考快印公司。被收购之前，金考就依靠美国强大的社会物流体系打造了强大的经营网络，所以FedEx并不需要自己再去跨界经营此业务，渠道的拓展都交给“联邦金考”这个子公司自己经营，只是把原有的收发件业务整合到金考的日常工作中去而已。无独有偶，DHL、UPS都通过收购大型社区连锁门店，完成了深入社区、直达客户的“快递+便利店”布局。
曾有这样一个类比，“顺丰就是中国的FedEx”，但顺丰却有着一个与FedEx完全不同的发展背景，在自营便利店这一模式上，顺丰恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。
对比中美两国电商和物流的发展，不难发现一个有趣的特点：美国是先建立起非常成熟和强势的物流产业之后才出现网购和电子商务，物流业在美国已经成为一个寡头之间竞争的产业，最近一次出现的黑马也是诞生于1971年的FedEx，与物流产业相匹配的基础设施和相关法律法规早已形成，而后出现的一系列电商企业都可以依托业已成熟的物流产业进行商业运作。而中国的物流业，特别是快递行业，基本是随着一炮而红的淘宝和之后网购的井喷而爆发的，其发展一直处于被动状态。
追根溯源，由于社会化物流不够强势，中国没有类似美国这样依托强大社会物流体系发展出的社区门店体系，没有全国性连锁经营的强大零售企业，即使顺丰想收购也不可得，只好产生了自建自营便利店的想法。
授权合作的发展瓶颈
“快递+便利店”模式要行之有效，其网络布局需要形成规模效应，快递订单的分散性需要广泛的连锁便利店网络。没有合适的收购对象，顺丰只能选择与现有合适的连锁便利店合作。但国内没有形成类似日本社会中强势的便利店品牌，更没有形成主导性的经营地位。顺丰现在合作的7-11多布局在一线城市，二线城市的便利店产业则基本被本土品牌掌握，一些城市还没有形成强势连锁便利店企业，这让顺丰必须和分散的、不同品牌的便利店企业进行合作。不同的便利店企业又难以提供统一标准的合作水平，服务质量不同，经营时长不同，顺丰也就难以保证统一的服务质量，更无法保证消费者的消费使用体验。
其次，如果顺丰通过便利店配送包裹，那么负责收发业务的工作人员就是直接参与顺丰最后一公里配送业务的门面，他们的服务水平直接决定了消费者的用户体验及满意程度。而与顺丰合作经营的便利店门店由于盈利分配方式不同，涉及快递业务的工作人员没有什么工作积极性，也缺少相关的专业培训，最后一公里的服务效果可想而知。
再者，由于因为为顺丰进行收发件业务会占用便利店的人力物力，合作的便利店会抽走一部分利润以维持这样的合作关系，这让顺丰本就不算多的利润空间被再次压缩。
自营便利店优势
顺丰选择自营便利店除了遇到以上的难题，更因为自营便利店能为顺丰带来各种好处。
配送范围
下图是A.T.Kearney咨询公司对国内主流快递公司做的评估，纵轴为服务水平，横轴为服务覆盖范围，顺丰无论在哪个测试方向上都属于第一梯队，但相对于其服务水平，其服务覆盖范围稍显劣势。既有的便利店网络是便利店企业按照自身企业量身定做的，不一定能与顺丰的客户分布区域重叠，不足以满足顺丰的营业网点覆盖面需求。
这些让顺丰发现，还是需要自己挖掘可能的经营空间，铺设更为广泛的末端配送网络，才能更接地气地将触角深入自己的终端客户中间，更贴近消费者，从而通过培养消费习惯，来打造一批坚实的忠诚客户。
同时，要增加订单量，扩展服务范围也是很有效的手段。在2013年12月与易迅确定合作之前，顺丰的整体业务中保留了很大一部分以文件合同递送为主的高端业务份额，来源于电商的发货量只有8%。与易迅的牵手表达了顺丰期望更多地吃到电商这块蛋糕的愿望，但能否真正从四通一达手里抢到美味蛋糕，现在还不得而知。如果顺丰通过开发便利店网络，挖掘居民区订单，再结合其电商发展战略，则可以大大扩大其营业范围，而且不可忽视的一点就是，很多小型淘宝卖家正是扎根在社区的。
配送反应时间
“最后一公里”是众多快递企业的死穴，高成本、低效率、弱管理，大量包裹卡在了末端环节。顺丰在产业链的末端也未能寻找到一种行之有效的创新配送方式。想用高于竞争对手的收费，在四通一达与淘宝商家的亲密无间中寻求更大的利润，必须拥有长于其他快递的地方。
物流配送环节中有一个“时间窗口”的概念，即消费者预订了明天上午10点至12点取货，快递则必须安排快递员工在10～12点之间上门配送，而这两个小时就是此次配送的“时间窗口”。随着服务水平的提升，消费者所要求的时间窗口会越来越短、越来越精准。
随之而来的就是配送车辆的路径问题、快递公司与员工之间的统筹安排问题，以及如何在一次配送中尽可能多地收发包裹的问题。对于快递，特别是顺丰这样有“收一派二”高要求的企业，配送的“时间窗口”对造成重复配送有很大的影响（特别是要直达消费者手中，不允许寄存小区物业）。设定配送时间的消费者很多，会有不同的时间窗口设定，因为大部分客户的工作时间比较统一，所以很多时间窗口是相互覆盖重叠的，这样快递企业就必须设计配送的路线。设立一个面对周边小区的配送点（便利店）就能很好地解决这一系列的问题。面对愿意接受自提包裹服务的消费者，只需要提早一个时间段将可配送包裹运送到相应的便利店，消费者便可以在最合适的时间去提取包裹。一次无效派送便是成倍的成本增加，避免了重复运输的问题，自然极大地节省了人力、物力成本。
物流交付期意味着完成一次订单配送所需要的最短时间，消费者订货周期意味着消费者愿意为一次物流服务花费多久的等待时间。将交付期控制在订货期以内，才能算一次成功的物流配送服务。面对日益提高的消费者预期，缩短物流服务交付期，延长消费者订货周期，建立依托于便利店的快递配送站，无疑会大大提高物流服务水平。
自营便利店铩羽而归
既有模式面临难题，自营便利店又有着诸多优势，顺丰打造自营便利店似乎是大势所趋，而且顺丰以局外人的身份跨界入局，其目标本就不在零售经营，更多的是想以便利店销售网为基础打造宽广的收发配送点，服务于其快递业务，经营便利店的收入也主要为实现收支平衡，扩大配送范围和降低配送成本，提高配送反应速度。
但是，套用一句业内人士的话，“别看便利店体积小，却是最难经营的零售实体。”
便利店已经是一个薄利而竞争激烈的技术密集类产业，相比超市，便利店商品品种少、但更新快，以应急性商品为主。建立一个便利店网络的成本远远超过了顺丰的预期，零售业的复杂程度和竞争激烈让顺丰只能浅尝辄止。区域资源有限，选址困难；单店投入近百万元，初期投入过高；没有形成规模效应，单品价格高，消费人群低。这三点原因明显地影响着顺丰在一线城市开设试点便利店的发展，也让顺丰开设1000家便利店的计划一直搁浅，未能实现扩张。
连通线上线下的O2O？
现在之所以很多快递企业还没有对终端配送引起足够的重视，是因为形势还不够紧迫。对比欧洲的最后一公里配送环节，中国最大的不同是出现了小区物业或者是大院传达室这样的代收环节，他们免费代替快递企业完成了包裹存取这一服务。在瑞典斯德哥尔摩，极少有专职的物业存在，快递包裹基本是发到最近的邮政存储点。
随着国内电商的不断发展，包裹的数量和种类都会大大增加，物业并没有承担该项服务的义务。现在一些网购包裹很多的小区，已经开始出现拒收快递的现象，一些物业开始进行有偿服务，比如按件收取代收费用，费用由快递公司支付。而擅长零售的便利店，了解消费者所需的服务模式，他们占据了为消费者服务的最适宜的地理位置，能在一定的门店密度下获得最高的业务覆盖面积。
2013年12月，武汉中百超市和好邦便利店与顺丰签订协议，可以收发顺丰快递，武汉中百超市有600多家门店，而且80%以上分布在社区，好邦便利店则可以提供24小时的服务时长。顺丰的自营便利店虽然未再进行扩张，但之前布局在北京、广州、深圳、东莞、厦门等地的便利店依然存活，与其他便利店的合作也在加强。
顺丰是否想在与便利店的合作中找到自营便利店的门道？这些便利店布局和顺丰优选的长远发展是否有关？虽然因为不是直接相关人而无从得知，但我们不妨进行一些相关的猜测和分析。
顺丰切入电商的切入点很巧妙，也很大气。选择对物流服务水平要求最高的生鲜B2C、高端食物等需冷链物流的品类。顺丰自己的物流能力也有保证，安排货到付款（COD）也完全可以实现。也许顺丰想说的是“中国物流发展已经过了拼价格，抢运单量的时代，现在要拼的是技术和运输能力”。
做生鲜宅配最终都会对物流系统提出很高的要求，而顺丰又是为数不多拥有高质量物流服务能力的企业，在这个大蛋糕还没有被切掉的时候，顺丰依托自己的物流能力杀入电商行业也是很好理解的。一旦消费习惯被培养起来，生鲜宅配业务会具有很大的消费者粘度，而且预订的频次也很高，回过头来反哺快递配送业，越大的订单量催生越大的消费人群，雪球滚动之下，将是越来越大的规模效应，越来越小的运送成本。
物流是电子商务交易实现的重要载体。根据测算，商品从生产厂家到达消费者手中的配送过程中，“最后一公里”虽然路程最短，却占整个物流成本的30%左右。我国近几年来快递物流业发展虽然迅猛，但物流的“最后一公里”配送却始终成为制约电子商务发展的瓶颈。
电商平台、创业公司和快递企业，都试图从“最后一公里”的物流困境中寻觅商机，而以“嘿客店”与“猫屋”为代表的新兴末端配送形态，正是企业在“最后一公里”服务上寻求创新的体现。与此同时，行业内更多的创新收发模式也在快速形成，其中快递“零售店”的模式正在得到大力推广，将成为解决“最后一公里”收发难题的重要手段。
“最后一公里”的商业争夺战
最近一段时间，围绕着电商“最后一公里”的商业争夺战愈发激烈，电商巨头、传统行业均参与其中，其中以快递巨头顺丰推出的“嘿客”和有阿里背景的“猫屋”最为醒目。
去年，稳坐国内民营快递第一把交椅的顺丰高调推出了“嘿客”店，手握物流、现金、信息等多方资源的顺丰为了适应“最后一公里”服务的需要，开始在在全国布局近3万家嘿客店。和传统快递实体店不同，嘿客店提供平板电脑可供消费者现场下单，可以提供网上购物、代为支付以及店内自提服务。顺丰“嘿客”意图很明显，即通过对物流最后一公里模式的改造――以用户自提代替快递员送货上门。这样的一种经营思路，的确也面临着不少挑战。因为客户首先要面对的是消费习惯的改变。在一间看似不起眼的小店里，供消费者挑选的商品却不少，水果、蔬菜、生鲜、婴儿奶粉、高档红酒，也有数码家电、手表、首饰、化妆品、服饰等。
据悉，顾客可以扫描二维码或通过平板电脑浏览网站了解商品信息、预购店内展示商品，下单后一般两天就可以到店，可以选择来店自提，也可以选择送货上门。为了吸引顾客，嘿客”实行寄取优惠，无论是寄件还是取件，都可以享受2元的优惠，同时一些顺丰优选的产品购买如果选择到店自取也会享受快递上的优惠。
2015年5月，顺丰又抛出了更大的动作，将顺丰优选和“嘿客”线上业务实现整合。顺丰优选也从单纯的生鲜电商摇身一变成为综合类电商平台。这样顺丰优选在坚持自营食品品类的同时，就通过原嘿客商城开放平台引入更丰富的商品。顺丰嘿客则作为顺丰线下社区服务店，提供社区用户日常生活所需的食品、百货、快递物流以及便民服务，真正服务于电商平台“最后一公里”的需要。
有阿里背景的“猫屋”则是另外一种经营思路。
“猫屋”是“mailworld”的简称，这是深圳猫屋电子商务便民服务有限公司推出的以“代收快递”为基础的商业模式和形态。简单来说，“猫屋”的生意很好做，其一是是包裹自提，其二是O2O社区服务。其亲民的体验可以让很多的社区小微门店，如水果店、便利店、小超市甚至美甲店来加盟合作，这样“猫屋”就可以提供基于移动互联网的O2O电子商务平台服务，建造多维度开放、便捷、自由的500米居民生活圈。目前猫屋门店在淘宝网上线的已有近万家。其官网介绍称，猫屋与天猫、淘宝、菜鸟网络等合作，借O2O体验方式，直营店、店与参与店相结合的模式，
另外，天猫自己也在北京、上海、杭州、武汉等地推出了几千个“天猫社区服务站”，拟解决“最后一公里”的瓶颈。据悉天猫服务站经天猫授权后，可以为天猫及淘宝网会员提供代收包裹、快递、优惠导购、淘宝代购、充值缴费、票券等便民服务。这也是天猫物流为解决“最后一公里”配送所做的一大动作。截至目前，“天猫社区服务站”在一线城市已经基本成形，目前正在向着二三线城市快速推广。目前使用“天猫社区服务站”也越来越多，天猫、淘宝用户网购下单时，可选择让就近的天猫服务站代收包裹。天猫社区服务站将在包裹到站后，检验包裹完整性后扫描签收并录入系统，随即系统发短信和密码通知消费者前往取件。在包裹到站5天内，服务站予以免费保管，消费者可在期间凭借证件及密码上门自提。
与此同时，圆通快递也推出“妈妈店”，计划未来将在全国每个小区和街道布局，着力于母婴用品细分市场。据悉，未来“妈妈店”除了销售相关的产品外，还将和快递网点紧密结合，方便业务员合理安排揽派件路线，将相应区域内的妈妈店串联起来，业务员小区化、属地化，多频次揽派，真正解决“最后一公里，最后一百米”问题。
可以看出，类似“嘿客”、“猫屋”、“妈妈店”、“天猫社区服务站”等这种线下平台的创新，都将功能定位于服务社区，弥补末端配送短板，改善自提服务的消费者体验，各方也欲在“最后一公里”的商机中分一杯羹。
“最后一公里”有多重要
今天，电商已经成为我们生活中不可或缺的一部分，电商也是“互联网+”风口上最主要的业态之一。在商务部制定的《“互联网+流通”行动计划》中，明确提出了以互联网为载体、推进现代流通体系建设的工作思路。如在未来中国要重点促进电子商务进农村、电子商务进中小城市、电子商务进社区、线上线下融合互动、跨境电子商务平台等新型模式的形成，可以说“互联网+”打开了电商新篇章，但是商务部也说得很清楚，这一切都需要“实现流通方式的不断创新、流通效率的大幅提升以及流通环境的进一步完善”的基础上实现。
电商，并不是“鼠标+水泥”那么简单。
当电商借助电子媒介和网络通信技术将商流、信息流和资金流等跨越时间限制联系在一起，开始进行更大范围、更高频率和更大规模的交易的时候，商家和用户之间的“鼠标距离”却必须通过物理配送才能最终完成，也就是借助于物流，用户的需求信息才能通过物品的空间移动，经由信息处理、仓储、包装、运输、装卸、流通加工、配送等一系列物理环节和活动使需求信息变为现实，进而完成交易。
但在冗杂的物流环节面前，“最后一公里”这些年来却一直成为行业的痛点。
由于“最后一公里”配送的时效质量、物品的信息追溯性要求都比较高，配送体积较小，且数量巨大，反映在具体的成本上，就是“最后一公里”虽然路程最短，却占整个物流成本的30%左右。
“最后一公里”运输成本过高，已明显成为阻碍电商企业发展的绊脚石，很多电商发现，在最后一公里配送阶段，高度分散且千差万别的客户状况给投递工作造成了很多困难，使得配送工作极其繁杂，再加上如北京、上海等大城市交通状况的不理想，难免会有众多矛盾和问题的产生。
此外，“最后一公里”的人力成本也在不断升高。据悉，快递企业从业人员中“80后、90后”占到了95%以上，并且90%以上来自农村。由于多是独生子女，没有从事重体力劳动和精神压力的经历，且对于福利待遇的要求很高。这就给物流企业增加了大量的用工成本，而如果最后的配送人员薪资不能得到要求，也有可能造成内部员工流动性加大。
此外，目前90%以上电商客户为平民大众，对支付方式的灵活性要求高，对配送的价格非常敏感，很多客户要求送货上门。所以近几年来，承担最后一公里物流的公司所暴露的不便于统一，员工流失、同业竞争等问题日趋严重。
对于电商企业来说，也十分明白“最后一公里”服务的含金量。电商企业希望在物流配送方面提升服务水平，通过快速、准确、人性化的送货、退换货流程来加强顾客体验。所以，在物流企业竭力控制成本的同时，如何优化“最后一公里”的模式，是电商企业未来重要的核心竞争力。
创新服务“最后一公里”
在电子商务的快速发展和普及下，特别是移动时代电商时代的到来，让电商企业对“最后一公里”的服务提升到新的高度，也预示着新的需求会促进物流在功能和形态上都在升级。这种升级状态，无论在中国还是在发达国家，其发展也都遵循了其内在的逻辑，比如电子储物柜，比如共同配送，直至后来“嘿客”、“猫屋”、“妈妈店”等发力的快递“便利店”模式。
在中国，其实中国企业可以借鉴的发展经验非常多，于是，就有了目前正在各个小区拓展的智能快件箱，有了中国邮政的电商包裹自提点，还有“地铁收发室”，以及面向校园客户的“小麦公社”。
以智能快件箱为例，目前市场上应用的智能快件箱有速递易、友宝、鸟箱等20多个品牌，基本是第三方公司安装。智能快件箱主要投放在人员集中的写字楼、政府机关、居民区、大中院校等区域。消费者凭短信密码取包裹，避免快递送达时间不确定等情况，也能保护用户的隐私。据业内测试，按照目前传统的配送模式，每个快递员每天平均配送快递80至120件，使用智能快件箱后，能达到160至240件，效率能提升一倍。
为了抓住商机，中国邮政宣布则向社会开放5000个电商包裹自提点。邮政国企和快递民企在“最后一公里”配送环节展开合作，共享网络资源、创新盈利新模式。
此外，京东商城还与京投资产公司合作，让北京地铁5号线和10号线的20个车站外便利车成为市民网购的“收发室”，这是全国首家地铁与电子商务合作的自提业务。目前在北京市地铁五号线、十号线的各站点均有京东商城的自提服务，快递人员每天坐地铁送货，环保省时。市民上午在网站下单购物，下班回家出站就能取货，并可通过现金及POS机刷卡支付货款，极大的缓解了北京市“快递逢节变慢递”的窘况。
另外一场争夺战则在校园中打响，其中的佼佼者是一家名为“小麦公社”的校园物流快递服务平台公司。该平台自从2013年落户北京理工大学以来，业务量突飞猛进，目前已经覆盖全国近500所高校的8000万人。作为第三方平台，小麦公社的定位不是快递企业，而是校园物流公司。它通过整合多家快递资源，对快件进出校园统一管理、派送，以突破校园“最后一公里”。业内人士认为，类似“小麦公社”的第三方平台有希望向封闭的社区进军，寻求尚未充分开发的蓝海。
快递“便利店”模式将得到认可
结合中国电商发展的现实以及目前我国快递业发展的阶段和特点来看，解决“最后一公里”的难题，仅仅靠物流或者快递公司单方面去做是不可能的。即使像顺丰一样的大型物流公司，刚开始试水的头一年中都面临着消费者对“嘿客”模式的接受度不高，不习惯扫码购物，以及购物体验不佳等问题。众多消费者依然选择“送货上门”的物流模式，但是物流公司又面临着大量快递员送货上门，消费者却因上班不在家的尴尬。
即使像上述的智能快件箱，只是在局部的、数量非常少的高档社区中安装使用，“地铁收发室”模式更是难以顾及到大城市的众多角落，“小麦公社”也只能兼顾大型的学生社区。所以受快递行业性质影响，用传统的方法是无法解决这个难题的。
不过，我们周边总是不缺少智慧的头脑。另外一种充分利用超市、便利店等的便利条件，拓展服务领域，解决“最后一公里”收派难题的模式在最近得到了广大群众地认可，并且迅速在中国推广开来。
简单来说，这种模式就是利用社区内的小型便利店来进行物流末端商业网点的布局，消费者只需将寄送快件放至便利店，快递员便会统一收取。便利店也可代消费者收取快件，方便消费者收货。目前，“快递+便利店”在国外发达市场已是成熟的模式，在业内人士看来，“快递+便利店”模式可以降低配送成本，且这是一种打通了电子商务、末端配送网点和城市共同配送平台信息链的多赢模式。如在节约物流成本方面，快递公司不必送货到户，直接可以把货物送到便利店进行代收，那么就节省了“最后一公里”多头递送的物流成本和时间成本，也改善了城市环境和交通秩序。其次也使消费者取货的时间灵活、自由度大，且极大降低了快递入户的不安全隐患，使用粘度非常高；此外，也可为便利店创造一部分额外收入，便利店不需要进行投入，就可以获得可观的利润，另外还可带来便利店的人气，获得消费者购物偏好的信息资源等间接效益。
正因为如此，上海市农工商集团看好机会，开始与淘宝、京东、顺丰速运等电子商务和物流企业合作，利用旗下“好德”“可的”便利店、伍缘折扣店等网点，开展业务。当消费者在网上选购商品后，按系统提示选择就近的代收点，每个代收点都附有地址、店名和联系人电话。快递统一将包裹运送到代收点，消费者方便时可上门自提，凭短信取走货物。
此外，韵达快递则先后与400个万科小区物业以及浙江宁海小小超市等合作，发力终端派送。韵达快递还实现与杭州绿城物业及上百家“十足”便利店合作，和大连太阳系连锁便利店形成战略合作关系，在义乌与有加利连锁超市联姻，准备打造出一个社区快递平台。
关键词社区、零售企业、物流配送模式
便利店、小卖部是两种较常见的社区零售业态，有些地区称之为夫妻店、杂货店，是以满足本社区及附近居民应急性、便利性需求为特点的零售业态，选址多在居民住宅区、单位、学校等客流量大的地区；客源比较稳定，一般是本社区内的居民、员工、学生等；营业面积不大。通常在20～30平方米，经营的商品以生活日用品和食品为主，品种大多在1000种以下；订货与送货没有固定的频率，随时补货；自行采购，自行运输，部分采用批发商送货。一般来说，小卖部没有独立的仓库，所有商品基本都存在店铺里；便利店因其规模稍大，有独立的仓库，但仓储能力比较小；对于滞销或过期商品可以退货或换新货；管理人员素质偏低，缺乏专业化的物流管理人才。
小卖部和便利店以“便利”作为吸引顾客的主要手段，满足顾客简单购物和应急需要。但目前这类商店还存在很多问题，如购物环境欠佳、管理不规范、商品质量问题、服务人员专业水平偏低等，尤其是在物流配送模式的选择上不尽完善。因此，对于小卖部和便利店来说，选择一种高效的物流配送模式是值得研究的问题。
社区零售业物流配送现状
2007年1月至2008年6月，“北京市社区终端行销及物流配送模式研究”课题组就北京市社区居民消费需求、社区商业服务业及物流方面的问题进行了调查。调查显示，67.5％的小卖部自行采购商品，45.9％的小卖部对于采购的商品自行运输，即使是规模稍大的便利店，也有14.7％需要承担采购商品的运输费，总体来说，缺乏高效的物流配送模式。
目前，我国社区零售企业在物流配送方面主要存在以下问题：
1物流成本居高不下
社区零售企业由于其规模小，客流量少，每次需要配送的商品较少；同时，为了保证商品的新鲜度，满足消费者多样化的需求，又需要频繁进货。因此，在配送过程中不能充分利用各个物流链节点企业的资源设备优势形成运输规模经济，加大了企业的物流成本。
2物流配送设施的现代化水平低
有些连锁便利店虽然自建了配送中心，但大多是由原有的仓库改造而成，缺乏现代化的设施设备，基本上采用人工作业，作业速度慢，效率低，商品破损率高。
3物流配送模式选择不当
调查显示，北京市社区零售企业中有31％自建物流配送中心；27％是供应商配送；38％是批发商负责送货；3％是物流企业集中配送，即物流外包；还有1％选择其他配送方式，即同时采用多种配送模式。
可以看出，自营配送中心、供应商配送、批发商送货所占比重较大。此外，大多数连锁企业分店数量少，经营规模小，建立配送中心将造成人、财、物等方面的资源浪费。
社区零售业物流配送模式的选择
究竟哪种模式更适合社区零售业?实际上，企业应根据自身条件和社区需求特点来选择适合的配送模式，以提高物流配送效率、降低物流成本。
1社区零售业物流的特点
社区零售企业一般是小型企业。仓储能力小，仅有12.7％的门店有独立的仓库存放商品；87.3％的门店不设独立仓库，有的将商品存放在商场内，有的则直接存放在货架上。其营业面积不大，客流量不多，再加上仓储空间有限，因此要求每次送货的数量不宜太多。同时，为了满足消费者多样化的需求，要求多批次、适时快速配送，尤其是主营生鲜食品的门店，最好能做到一日二配。此外，针对供应商发出的大包装商品，要根据门店的订货量进行拆零。
2物流配送模式的类型
(1)自营配送中心模式
自营配送模式是指企业自己组建物流配送中心，对内部各个门店所需商品进行统一配送。这是目前连锁零售业广泛采用的一种配送模式，在大型连锁零售企业的物流配送方面发挥了重要作用。
(2)第三方物流配送模式
即企业把自己的物流活动以合同方式委托给专业物流企业(第三方物流)，同时通过信息系统对物流进行全程管理和控制。调查显示，北京市社区零售业中仅有3％的企业选择了第三方物流配送。而在美国。80％以上的企业都采用第三方物流配送模式。
(3)共同配送模式
共同配送是由多个企业联合组织实施的配送活动，比较适合规模较小、资金不太雄厚的中小型企业。通过共同配送，可以减轻它们在物流设施投资方面的压力，又能集中各参与企业的资源实现集中配送，提高物流效率和服务水平，使参与企业实现“共赢”。
(4)供应商直送模式
供应商配送模式是指由供应商或生产企业直接将商品在指定的时间送到指定地点。这是规模较大的便利店或超市通常采用的一种配送模式。对于社区小卖部和规模较小的便利店来说，一方面，由于其采购数量少，供应商一般不会无偿承担配送业务；另一方面，门店商品种类较多，如果全部采用供应商送货的方式。势必会造成门店频繁接货，影响正常营业，配送效率也大打折扣。此外，各个供应商的物流配送服务水平存在很大差异，很难保证所有供应商都能满足门店的要求。
3社区零售业物流配送模式的选择
很多小卖部和便利店之所以发展缓慢，一个重要的制约瓶颈是物流配送。这类企业主要经营食品、日用品、蔬菜、水果等商品，购物的便利性是其突出优势，也是它们得以生存的基础。因此，能否及时补货、提高非常温食品的新鲜度就成为它们经营成功的关键，而要确保补货的及时性必须依靠高效的物流配送。
在此，针对不同类型的社区零售企业，给出以下几点建议。
(1)连锁便利店
连锁便利店经营规模较大，资金实力比较雄厚，配送需求较多，物流管理能力强，宜采用自营物流配送模式，自建物流配送中心。建立配送中心进行统一采购、统一配送的效率会远远高于单个门店自行处理，只要各门店对物流配送的需求足够大，企业又有足够的资金组建配送中心，即投入产出比较高，企业就应采用自营配送中心模式。此外，自营物流的企业还应具备较强的物流管理能力。
(2)中型便利店
有些中型便利店拥有自己独立的配送中心、运输车队和相应的附属设施，但由于其规模不大，物流需求不充分，配送过程中经常出现车辆不满载的现象，如果各门店广域分布，自营配送将造成运力的极大浪费。对于中小型便利店，既要降低配送成本，又要保证配送效率，共同配送模式是一种比较理想的选择。具体做法是，联合两个或两个以上的中小型便利店公司，共同使用配送中心的设施，对于门店需求量少的商品或离配送中心较远的门店的配送业务可以委托或受托给其他配送中心，而门店需求量大的商品则仍然由本企业的配送中心统一配送。这样既能保障物流配送的高效率，降低配送成本，又能使本企业的物流具有相对的独立性。
有些中型便利店没有自己独立的配送中心，但有一些零星的物流资源，如几辆车、几个装货工人等。在这种情况下，企业可以联合多家不具备独立配送中心的便利店，将各企业的物流资源集中在一起共同组建配送中心。该配送中心负责所有参与方的物流配送业务，不但使社会零散的物流资源得到优化配置、发挥规模经济效益，又提高了所有参与方的配送效率、降低了自身物流成本。
(3)小卖部及“迷你”便利店
一、便利店及其选址
便利店于20世纪70年代最先起源于美国，移植到日本后得到飞速发展。便利店具有以下特征:地址距离消费者近，步行购物5分钟～7分钟可到达;商店营业面积在100平方米左右;商品结构以生活必需品为主体;营业时间长，一般在16小时～24小时;以开架自选货为主，结算在收银机处统一进行。
现代的便利连锁店要想取得成功，选址是关键。便利店选址的重要性体现在:经营是长期的，店址一经选定，需要投入大量固定成本;店址是确定经营目标和指定经营策略的重要依据;企业的店址选择得当，就意味着其享有“地利”优势。
便利店的发展在国外发达国家已经比较成熟。在中国，便利店只在沿海大中城市获得一定的发展，在内地（如武汉）的发展并不顺利。在武汉，大多便利店的经营状况处于低谷。鉴于此，众多学者对武汉便利店发展的条件、现状进行了相应的分析。本文在其研究的基础上，结合国内外零售企业选址理论，对武汉市便利店的选址情况进行定性与定量结合的分析。
二、零售店选址的相关理论
1.商圈分析理论。零售店的选址最关键的是对商圈的分析。商圈是指以商店所在地为中心，向四周扩展，构成的一定辐射范围，并能够有效吸引顾客来店的地理区域。在国外零售管理中，以零售饱和理论、霍夫模型以及中心地带理论等为代表的商圈理论较为成熟。
(1)定性分析理论。德国的沃特・克利斯特勒提出中心地带理论，该理论提到一个观点,即经营生活必需品的商店需数量多且距离上靠近消费者;经营选择性较强的非日常生活必需品的商店,必须从较远处吸引顾客。显而易见，便利店属于经营生活必需品的业态。故其在选址上应靠近消费者,拥有较大的消费人群才是上策。
(2)定量分析理论。
①零售饱和指数理论该理论通过计算某一地区内零售饱和指数的大小，来确定该地区零售店铺数量的情况，进而确定是否适合开店。其公式如下:IRS=(C×RE)/RF。
式中:IRS―――某区域某类商品的零售饱和指数;C―――该区域的购买某类商品的潜在顾客数;RE―――该区域每个顾客对某类产品或劳务的平均购买额;RF―――某种经营某类商品或劳务的店铺现有营业面积。
该理论主要揭示一商圈中某类商品或服务与需求相比的饱和程度，进而说明某一商圈的竞争状态对投资者的吸引程度。显然，零售饱和指数越高，意味着店铺的商圈范围越大，从而意味着零售经营机会和成功的可能性也就越大，进而可以作为新店铺选址的重要候选地。
②霍夫模型美国学者戴维.霍夫提出了测定店铺商圈的计量模型。该模型建立的基础是一个店铺对顾客的吸引力主要决定于店铺的规模和顾客到店铺的距离。公式如下:
式中:Aij为店铺j对顾客i的吸引力;Sj为店铺j的规模;Dij为顾客i到店铺j的距离或花费的时间;a为顾客对店铺规模的敏感性参数;b为顾客对距离和花费时间的敏感性参数。
通过霍夫模型我们看出，对于便利店这种以方便、快捷的提供给顾客各类必需品为特色的零售业态，各店铺规模几乎没有差异。所以，该参数不适用于计量便利店的吸引力大小。可以考虑用店铺销售商品种类或是店铺商品的应急性来替代该参数，从而可继续使用霍夫模型计算便利店商圈。
零售饱和理论、霍夫模型以及中心地带理论都是以零售店为研究对象的商圈分析理论，它们对便利店这种以“小、灵、便”为特点的新兴业态的选址也有很重要的的指导意义。
2.零售店选址分析方法。零售店选址分析包括三个层次：一是地区分析，确定店铺将要进入的地区;二是商业区分析，确定店铺进入所在地区的商业区;三是具置分析，确定店铺选址的具体地点。
(1)地区分析。地区是指能够影响零售店经营的较大的空间范围，它可能是一个国家或一个城市。地区分析主要包括需求预测、购买力流入和流出额的预算、政府政策以及可能开设的店铺数量等内容。地区分析是零售店选址的第一步，也是关键的一步，因为地区的环境与条件将决定店铺经营的发展前景。
(2)商业区分析是指对一个地区的不同类型的商业区的规模、形状和特点进行分析，从而确定店铺选址区位。商业区类型大体包括:中心商业区、副中心商业区或辅助商业区、购物中心、独立店区等。
(3)具置分析包括顾客情况、地理环境和经营效益的分析评估。
顾客情况分析是指对店铺所能吸引的顾客的结构类型和数量的分析。包括对顾客的类型、家庭状况、购买力和顾客流量和人口密度等多种因素的分析。
地理环境分析主要是指对店铺所处地点的交通条件和地理位置的分析。店铺应尽量选择临街处以及一些大型公共场所的迎面处，尽可能选在三面或两面临街，即“金角银边”，这样容易吸引顾客来店。
经营效益评估是指对店铺未来经营效益进行评估。主要是评估潜在顾客人群量、客流量、光顾商店的人数、每笔交易的平均购买量等，进而预测经营效益以决定是否在该地点开店。
三、武汉市便利店选址透视
素有“九省通衢”之称的武汉，历来都是商家必争之地。便利店虽已登陆江城数年，但其发展却举步维艰。一般认为发展便利店的条件是该地区GDP达到人均3000美元，此时是导入便利店的时机。武汉市2004年末人均GDP已经达到3072美元，已具备发展便利店的条件。
据了解，武汉最早的便利店出现在10年前。1997年，“好来西”在汉投资100多万元开店10家，一年后全部关闭;2001年扬子江牛奶公司开始涉足便利店，到2003年开店9家。目前，武汉大型零售企业中百集团也已大力发展便利店。中百便利店从2004年的280家发展到了2005年的326家，其中包括本土化的便利店――便民连锁超市。
武汉市大多便利店存在共同的弊端。为了率先尝到这块“奶酪”的甜味，便利店如雨后春笋，在短时间内遍布武汉市，而其中多数店面均未经过全面周到的选址分析。许多便利店在开业不到一年的时间都纷纷以倒闭告终。然而在选址方面，武汉市便利店中不乏正面的典型，即被中国连锁经营协会认定为武汉本土化的便利店――中百便民超市。
1.中百便民超市选址分析。中百便民超市从2004年的280家发展到了2005年的326家，到2006年末，中百便民超市已经发展至500家左右。在武汉市多数便利店纷纷倒闭的时候，中百便民超市却在门店数量上保持上升的趋势，这与中百便民超市的选址策略相关。
(1)商圈评估。中百便民超市店面在选址时都经过严密的商圈分析。据调查，国际上比较成熟的便利店其商圈通常以商店所在点为中心的半径为300米范围内，每一店铺的目标人口在2600人～3000人之间或800左右户家庭，中百店址的商圈基本符合这些指标。为力求最大的目标市场，中百便民超市综合分析商圈内的人口分布状况，以及市场、非市场因素的有关资料，然后在此基础上进行经营效益的评估，衡量店址的使用价值，选定合适的地点开店，使商圈、店址、经营条件协调融合，创造竞争优势。
（2）店址选择。中百对店铺的具置进行分析和选择，通过对交通条件、客流、竞争店铺以及地形特点等方面进行综合分析确定店铺选址。从中百便民超市的分布可以看出，门店选择开设地点总是处在客流最多、最集中的地点，以使多数人就近购买商品。在武昌主要分布在解放路和民主路及和平大道等几条主干路，在汉口主要分布在江汉路、胜利路及中山大道等。从分布上看，中百便民店已经把住了武汉各地区的消费终端，巩固了其在零售业中的坚实地位。
中百便民超市通过“金角银边”的商业布点战略，深入居民小区和大中专院校。另外，为了占据更多的商业网点，中百陆续在人口流量大如部队、学校、监狱等地开店。中百便民超市虽然还不是真正意义的便利店，但具有以上发展便利店的优势。根据中国连锁经营协会的认定，中百便民超市算是发展不错的本土便利店。
2.武汉便利店选址存在的问题。武汉市便利店曾一度呈遍地开花之势，然而其中大多“花”只一现即谢。通过网络记载和实地考察，发现先前的很多便利店已经不再存在，如鲁磨路的大百步便利店、台北路的扬子江便利店等。仔细分析，导致这些经营不善的便利店迅速倒闭的直接原因就是其在选址方面存在很大的隐患。
(1)商圈内人口极少。如果便利店商圈内人口在1500人以下，此店铺应摈弃，这意味着商店的固定顾客过少，从而会影响到销售额。而武汉大多便利店在店铺选址时未进行细致的商圈分析，盲目开店导致经营不下去。
(2)店铺的形状不规则。长方形或是正方形的商场比较适合便利店的经营，如果选址时门店的形状不规则，那么在一个本来营业面积就很小的空间内很难合理地去安排商品的陈列，这就会增加顾客选购商品的时间，降低对顾客来店购物的吸引。
(3)车站附近的店铺不在“回归动线”内。所谓“回归动线”是指上车与下车的客流必须经过商店门口的移动路线。如果商店的位置不在这条移动路线之内，即使商店紧靠车站，也会使来店的客流受到影响。
(4)车流的动线很少。车流的动线指车辆行走时的移动路线。如处在十字路转角处的店铺其车流动线有4条(东、西、南、北4个移动方向的路线),而处在单向车道马路的商店则只有一条动线。商店所在的位置车流的动线很少，则意味着商店的流动顾客会受影响。
(5)不能设店招与灯箱的店址。商店由于受到环境条件的制约不能设立店招或灯箱，意味着商店的醒目与一目了然会大打折扣，而便利店的醒目与一目了然是保证客流的重要手段。
在肯定武汉中百便民超市经营业绩的同时，我们也看到中百便民超市少数店铺的选址也存在不足之处。据联商网报道，2003年位于武汉市原马祖路、原华农、湖工、台北路等7家中百便民超市关店，而主要原因是这些店铺的选址不当。至今，武汉中百便民超市在保持利润增长趋势的同时，仍存在部分门店被迫关店的问题，其原因归纳如下:
①选址时未合理预测未来城市规划，由规划导致客流量骤然减少，致使门店经济效益不佳，甚至难以维持。
②少数网点布局过密，而人流量是有限的，导致整体经济效益不佳，而不得不关闭其中若干门店。
③为深入社区而将店铺选址在寸土寸金的地带，高昂地价或租金使店铺经营成本过高，而导致效益不佳。
四、结论与总结
便利店的优势在于“便利”，因而，选择合适的店址非常重要，这是便利店成功的最重要的因素。
便利店选址的核心是保证商圈内的客流量，即商圈内要有足够的人口。一般情况下，商圈内应保证有3000人以上的生活人口存在(徒步5分钟～7分钟之内)。便利店选址的关键是要位于有利的具置。店址应选择在车流的动线较多、店铺可见度高的地方。店铺的形状应为长方形或正方形，不规则的面积很难合理地安排商品陈列，会增加顾客选购商品的时间。
武汉市本土化便利店――中百便民超市在店铺选址方面通过对商圈类型、客流量、消费能力、动线性、可视性等诸多因素的综合评估分析，做出科学、理性的选址决策，进而也取得很可观的经营业绩，为武汉市便利店树起一面旗帜。
从整体上讲，武汉市大多数便利店在选址上未经过科学的分析，这也直接成为限制其发展的瓶颈，甚至成为其倒闭的隐患。然而通过调查分析发现，武汉市的人均GDP、人均收入及消费水平等指标均已达到大规模发展便利店的水平。相信随着武汉便利店选址以及整体运作优化，这种“便利”的新兴业态会越来越被更多的人喜爱，成为现代都市生活中不可缺少的部分;这块新的“奶酪”也必将让人们尝到便利生活的甜味。
参考文献:
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便利店规模发展之迅速为网购模式发展提供了前提条件，以北京为例，各品牌便利店在北京积极地开拓自己的营业网点，网点数量不断增加。除此之外，也不断进行营业模式的调整，根据实际情况增加商品与服务的数量。例如，物美的部分便利店，在店内开辟了可供顾客用餐的区域、好邻居连锁便利店与农业银行合作，在一些位于高档社区以及商务楼周边的店内安装ATM机，为消费者提供存取款、账务查询、转账等业务。
目前，国内便利店选址主要有两种形态：一种是开设在繁华社区、交通主干道、商务写字楼区，并实行24小时营业，其中最典型的就是7-Eleven便利店；第二种是在整个产品结构中日常生鲜食品占据一定比例，主要开设在居民小区，以服务社区百姓生活为目的的社区型便利店，这一类的典型代表是京客隆便利店。因此，如何在这些便利店原有模式上拓展和创新，引入网购需要逐步分析和提出相应的解决方案。
便利店网购配送模式的
方案设计
便利店网购配送模式主要是指电子商务公司结合便利店，使得便利店成为网购配送的配送点，在这种模式之下，消费者可以直接去便利店收取货物，同时便利店也可以起到回收货款、充当物流回收点的作用。如果要采用这种模式，首先需要对该地区进行消费者需求分析，只有在交易规模保持稳定发展的基础上才有必要采取这种模式，若该地区交易规模不大，而且增长速度不稳定，那么采取这种模式的成本将远远大于收益。其次，将是便利店的选择问题，一旦通过需求分析选定了相应的地区，则需要对该地区的便利店进行选择，选择出符合条件的便利店。最后，则需要对网上购物系统以及配送系统进行改造升级，通过系统的支持使流程顺利地实现。
第一，需要对消费者需求的预测与估算，以确定便利网购模式建设所需的资源。当便利店的网购配送模式在一所城市尚未构建时，则不存在相关的配送历史数据，因此需要根据经济发展环境、人口结构环境、网购交易环境来进行需求分析。
对于网购交易环境可以通过几个主要的电子商务网站进行数据统计，以及参考相应咨询公司的互联网调查报告，估算并预测未来的电子商务交易规模。
第二，根据需求和便利店所处地址，对便利店网购线上流程进行设计。可以想到，基于便利店的网购配送模式的特点是利用便利店这种社会资源，通过便利店广泛布局的特点，建立起一个能深入大街小巷的配送网络，用以改变现有的服务方式，除送货上门这种传统方式以外，增加便利店自提这种配送模式供顾客选择，对于小件物品由顾客选择便利店自行取货或者便利店进行二次配送。通常，购物网站的购物流程是在顾客下订单后会根据顾客所在的城市和订单要求提供不同的送货方式。随着电子商务的发展，基本上全国大多数地区的消费者都可以通过电子商务公司的自建物流或是第三方物流收到货物，但是对于自建物流以及第三方物流无法覆盖的范围，则通常利用中国邮政的EMS服务。
值得注意的是，如果采用便利店网购配送模式，那么在需要选择的配送方式中会多出一项在便利店这类配送网点取货的方式。但由于便利店自身面积有限，同时由于部分产品在配送过程中不仅要保证将产品配送给消费者，还需要对产品进行相应的安装，所以只有当顾客购买的是小件商品，例如图书类、手机数码类、电脑办公类、服装类、化妆品类等这些商品，并且消费者所在城市开设了基于便利店的网购配送模式，这种模式便可以实施。
如果顾客选择了便利店取货这种方式，那么需要在购物流程中选择就近的取货网点。该取货网点可以是在消费者的居住地附近，工作场所附近，但完全是根据消费者的便捷性来决定。当顾客选定取货的便利店之后，需要大致确定取货的时间范围，一般便利店可以帮助顾客保留商品5天左右。假设顾客是在周二订货，但周五才有时间取货，那么顾客的取货时间便可以设定为周五12点起，在此后5天之中的任意时间顾客都可以去取货。通过这种方式，配送中心接到订单后可以根据顾客的取货时间要求来进行合理安排送货时间，优先处理那些下订单以后需要立即取货的订单，这样便可以合理地利用运力，降低配送成本，消除物流配送负效应。
第三，基于线上流程，需进一步设计便利店网购线下配送流程。通常网购的配送模式是指在消费者选购商品、提交订单、电子商务公司收到订单以后，按照消费者指定的地址进行配送，等待消费者收货。
但是在整个基于便利店的网购配送模式中，购物的基本流程变为：消费者在电子商务网站上选购产品、提交订单、在最后的配送模式选择中，选择便利店自行取货的配送方式并且指定相应的便利店网点和取货时间范围，然后该订单的相关信息便通过信息系统传递到配送中心，配送中心按照客户的订单信息进行备货、并按照消费者指定的取货时间合理安排配送活动，优先处理需要立即提货的订单。由电子商务配送中心直接向便利店配送中心供货，最后由顾客在自己指定的便利店取货。
以上配送流程针对的是购买小件商品的顾客，除了便利店取货之外，对于小件商品，消费者也可以选择送货上门的方式，即先将产品配送到指定的便利店，便利店收到货物以后，可以由便利店的工作人员送货上门。如果订单中有诸如大家电的大件商品，根据当前情况，电子商务公司在配送大家电的时候不仅会配送产品而且还会对消费者购买的商品进行安装，因此大家电暂时只能按照普通的配送模式进行配送，即需要消费者在确认订单的时候同电子商务网站预约送货时间，并由相应的电子商务配送人员按照指定的时间送货上门。
便利店网购配送模式下
合作模式框架设想
在流程设施方案完成后，需要配合相应的合作模式。按照现有网购及便利店的已有模式，可以根据合作程度的高低分为三大类，依次是：一般合作模式、签订长期合作协议、战略联盟方式。
在便利店网购模式开展的初期阶段，由于便利店以及电子商务商家缺少合作经验，双方也并不完全了解对方的具体情况，模式开展以后具体的结果也无法准确得知；同时在便利店选择方面，便利店品牌比较多，因此更换交易伙伴的成本相对较低，一旦当双方在价格、送货或付款方式等方面不能完全达成一致意见，则会寻找新的交易伙伴。因为以上原因，交易双方不能建立牢固、持久和充分信任的合作伙伴关系，则采用一般合作模式。
随着交易双方初期的合作，双方在合作过程中关系良好、信用较佳，则会使得模式开展的双方形成稳固的合作伙伴关系，在这个时候，就可以采用签订长期合作协议的方式。在这个协议中，可以根据年度销售和合作状况对下一年度的供货量、价格及优惠条款、付款方式等内容进行确认或稍加调整和修改，以获得来年更好的合作。
最终阶段，双方出于对市场发展预期以及共同实现某些战略意图的基础上，可以采用战略联盟的方式，即通过各种协议或契约建立起任何股权或非股权形式的共担风险、共担成本、共享利益，以实现优势互补、共创市场的一种双向或多向式长期合作模式。
便利店网购配送模式
实施后的效果
尽管电子商务网购的物流规模和质量服务正在提高，但在时间延后、对总体社会物流成本的降低上具有局限性，而便利店网购配送模式在理论上可以突破这些障碍。其中，消除网购配送时滞性问题是便利店网购配送模式最首要达到的目标。顾客在网上购物确认提交订单之前会有一个时间选项，主要是为询问消费者收取货物的时间段，该送货时间段的选择一般只分工作日与节假日。但是中国的电子商务网站，只有极少数的企业拥有自建物流配送模式，大多数都是采用将配送业务外包给第三方物流企业。一旦商品出库之后，移交给相应的第三方物流公司，电子商务网站根本无法掌握第三方物流的具体送货信息，具体的送货到达时间自然也是不得而知。消费者虽然在提交订单的时候选择了收货时间，但是由于第三方物流的原因，导致配送行程与收货时间的不确定。最终很可能出现当配送员将商品送达到消费者的时候，消费者反而无法收到货物，因此配送员就不得不再次配送，由此导致次日送达的问题。而且由于现在的配送员大多数采用电话或短信的方式通知消费者到指定地点取货，同时配送员每天的配送业务量很大，为了尽可能多地完成配送业务，配送员不可能在一个地点等待太长的时间，这样就会限制顾客在配送员离开之前必须取货，否则只能第二天再来拿货。这种做法使得很多消费者都对配送员的配送服务感到非常不满，诸如此类的纠纷也时有发生。
通过利用便利店网购配送模式就可以有效避免以上这些问题。消费者在提交订单之前，通过选择相应的便利店，同时选择去便利店取货的大致时间。在商品送达便利店以后，可以在5天时间内的任意时间上门取货，这种方式给消费者带来了极大的便利，解决了因为其他原因耽误取货的难题，同时也解决了配送人员多次投递却无法联系到消费者，导致二次配送的困扰。
在降低总社会物流成本方面，便利店网购配送模式可以起到一定的效果。众所周知，之所以大部分消费者参与网络购物，最根本的原因是电子商务相比于其他传统零售业拥有绝对的价格优势，大多数消费者都被电子商务的低价格所吸引，进而进行网络购物。但是，若网购配送费用过高，导致线上购物的总成本大于线下实体店购物的成本，消费者便不会选择网络购物这种方式。除了需要关注网购配送成本的高低之外，我们也需要适当考虑成本与服务之间存在二律背反问题，因此也不能盲目地降低成本，最终却导致配送质量受到影响。若采用基于便利店的网购配送模式，则可以降低成本，主要体现在以下几个方面：
首先，可以节约运输成本。通过采用这种模式，将便利店作为配送终端，而不是单纯的消费者，这使得配送终端大量减少，便利店的配送车辆只要把需要配送的货物配送到自己所负责区域的便利店便可，这种配送方式与单纯的面向消费者配送相比，运输次数和运输距离都大大减少并且可实现规模配送，因此可以获得规模经营效益。
其次，可以降低人力成本。在这种模式中，由于将便利店作为配送终端，这样可以极大地降低终端数量，在一个区域中仅仅通过一辆车或是几辆车便可以完成整个配送活动。与其他网购配送模式相比，不需要大量的配送员，因此节省了人力成本。
再次，可以降低回收成本。在便利店网购配送模式中，消费者只需要将退换的产品直接送回到相应的便利店，当配送车辆每天配送新货的时候，直接将需要退换的产品装车并运回配送中心，整个过程一步到位。而以往的网购配送模式，需要消费者提前预约，并与配送员约定时间，最终导致一次退换货消耗大量人力物力资源。