1.1铁路客运培训现状现行铁路客运职工培训有三种形式：一是新入路职工的岗前教育；二是职工培训基地举办的客运人员岗位周期培训；三是客运部门自行组织的业务技术培训。岗前学历培训以铁路专业基础知识为主，岗位周期培训与技术业务培训以规章、作业标准和操作规程以及客运组织等为主，这些培训虽然有效提高了客运职工的作业技术水平和工作能力，但实际工作效果却没有真正达到“以人为本”。笔者认为这与在培训中没有融入心理学特别是旅客运输心理学有很大关系。
1.2铁路客运培训存在的问题
1.2.1对旅客运输心理学的重要性认识不足。长期以来铁路企业奉行“安全第一、预防为主”的生产理念，对岗位作业标准要求很高，许多管理者把安全生产、完成任务作为全部工作内容，忽视了心理对人的行为的巨大影响，缺失对职工和旅客心理需求的正确认识和研究。
1.2.2岗位培训内容缺乏心理学知识。要从根本上提高铁路客运服务质量，必须牢固树立“旅客至上，服务第一”的思想。这就要求客运职工要具有良好的心理分析能力、沟通协调能力、自我调节能力以及发现和解决问题的能力，而现行培训中缺乏提高以上能力所必需的心理学培训，目前的岗位培训与心理学培训存在脱节现象。
1.2.3心理服务不到位，遇突发事件无法正确处理。现职的客运职工大多不具备相应的心理学常识，不能够换位思考，灵活改变服务方式，也不能妥善处理旅行中遇到的各种问题，特别是面对一些突发事件，自身先惊慌失措，往往不能冷静应对，造成紧张局面等等，这些均易引起不良的社会反映，影响路风建设。
1.2.4客运职工自身心理素质差。心理素质是能力发展的自然前提，决定人的外在行为表现。客运职工因为自身的工作环境、文化基础等原因自我修养的条件不充分，又未接受心理学方面的培训和指导，自身的心理素质普遍较差，表现为工作中不能保持良好的心境、情绪状态和长久的工作兴趣。
2旅客运输心理学融入客运培训的对策措施
2.1加强服务理念教育，提高职工认识加强旅客运输心理学的培训目的是使职工树立正确的服务理念，提高客运职工对工作的兴趣，管理部门的工作应该围绕服务旅客和职工的心理开展，才能针对性地实施管理。因此各级管理部门必须从根本上认识旅客运输心理学在企业管理中的位置，加强服务理念教育，提高思想认识，探索服务规律。
2.2开设服务心理课程，提高理论指导根据不同的培训模式，旅客运输心理学的培训内容、方法应做针对性选择。复退军人岗前学历教育中可增加旅客运输心理学课程，让新入路的职工系统地学习旅客运输心理学的基础浅议客运培训中旅客运输心理学的应用张炜（太原铁路局职工培训基地）知识，重点在于培训职工掌握正确分析旅客心理的方法和自我情绪的控制方法，使职工具有高度的政治觉悟，高尚的道德情操，自觉的组织纪律性，强烈的事业心和责任感，成为精神文明的组织者和实践者，用良好的心理修养适应客运服务工作的要求。这需要得到铁路主管部门与主办院校的支持。岗位周期培训和业务技术培训可以在职业道德、企业文化教育中穿插旅客旅行心理、心理服务技能等关于旅客心理学的内容。
关键词：系统论方法；安全风险管理；危险处理；管理体系
当前，我国已大踏步迈入“十三五”规划，是保持经济的又好又快发展、逐步完成小康社会建设的关键时期。铁路作为整个经济运行的大枢纽，对保障我国经济的稳步发展、人民的安居乐业、社会的稳定和谐起着至关重要的作用。铁路旨在为社会提供安全、便捷、可靠的交通出行方式。铁路的安全问题不仅关系着乘客出行，也是铁路工作的重中之重。全面推行安全风险管理是铁路部门重要的责任，使铁路部门审时度势，站在更好地服务人民群众的高度，实现铁路科学发展、安全发展的战略性举措。
1铁路安全风险管理体系
1.1安全风险管理概述。
风险管理是指通过风险的预判、量化及评估等程序来分析生产活动中可能出现的潜在问题，并针对其风险进行一系列预防性规划、控制及监督等工作，已达到降低不安全问题发生率、顺利并安全地完成生产活动的目的。风险管理不仅涉及面广，且管理的对象众多，管理措施及方法纷繁复杂。因此铁路安全风险管理需要更加全面化及系统化的管理体系，这样才能切实保证铁路的正常工作及运行。[1]
1.2铁路安全风险管理体系与传统安全管理。
传统安全管理及铁路安全风险管理都具有安全为第一性、综合性的特点，它们从管理的目标、内容以及理念层面都对铁路安全做出了相应的贡献。但铁路传统安全管理相较铁路安全风险管理，前者的预防性较后者存在明显的不足。
2系统论方法概述
系统论方法在各个行业，尤其是公共行业当中运用普遍广泛。运用系统论方法可以解决各类棘手的问题，因此该方法又被称为“解决当代复杂问题的钥匙”。广义系统论原理包括整理性原理、开放性原理、层次性原理、目的性原理、分解协调性原理、自组织原理、稳定性原理及突变性原理[2]。系统论方法有四条基本原则，即整体性、相关性、最优化及动态性原则。运用系统论方法，可以解决铁路安全的各项问题，更加系统、全面化地构建铁路安全风险管理体系。
3系统性构建铁路安全风险管理体系
3.1安全风险管理体系需要系统论。
铁路风险管理的预判、量化及评估等程序纷繁复杂、涉及面广，如果没有系统论理念的支持，则难以保证对铁路相关安全问题的全面把握与控制。相对传统安全管理，铁路安全风险管理体系具有预防性强的特点。为了保证这一特点，在实际工作中，需要运用系统论方法的四项原则来规划、控制及监督铁路安全问题。只有全面系统地把控铁路安全问题，才能使安全风险管理体系具有实际的管理意义[3]。
3.2构建系统性铁路安全风险管理体系。
铁路安全风险管理体系的构建，要结合铁路安全的实际工作，对工作中可能遇到的安全风险进行合理且系统地识别、预判、规避、把控及监管，以达到预防及消除风险的目的。
3.2.1树立系统化管理意识是保障铁路安全的前提。
结合实际工作中的生产生活，全面系统地宣传铁路安全风险管理的理念，是保障铁路工作安全的前提。针对各个部门、各个岗位工作上可能遇到的安全性问题进行系统化的研究及整理，对铁路相关的每位工作者全面宣传和教育，使每位员工清楚地意识到工作中的安全风险，以及进行铁路安全风险管理的重要性，并着重培养全员安全文化，使员工自觉遵守安全规章制度、形成自我安全行为规范，从工作源头预防安全问题的发生[4]。
3.2.2确立系统化风险辨别方法是保障铁路安全的基础。
对铁路工作安全风险的预判和辨别，是铁路安全风险管理工作中至关重要的一环，是开展安全风险管理的基础。全面系统地把握可能遇到的安全风险，需要铁路各个部门的综合配合。在铁路系统网中，组织各个部门对部门内已发生或可能发生的安全隐患、安全事故、设备故障、安全薄弱环节、环境外在风险、安全保护等等问题进行研究、整理及汇总，使管理者、技术员及现场职工从不同角度分析安全问题，系统化的预判及规避安全问题，并建立相关化、动态化、整体化地安全风险问题库，以备今后工作参考借鉴。
3.2.3务实系统化风险监控是保障铁路安全的重点。
系统化的安全风险监控，可以实时、有效地发现、规避及处理实际工作中新出现的安全问题。只有系统化的实时监控，才能在问题出现前及时发现，防患于未然，在问题出现时及时处理、在问题出现后及时修正更改。系统化的风险监控不仅仅是安全风险管理的重点，而且是其发展的重要保证。
3.2.4完善系统化考核是保障铁路安全的后盾。
防范及减少铁路安全问题的方法有很多，对员工工作的考核就是其中一项有效手段。全面而系统的考核，对强化员工工作安全意识、规范工作行为起着积极、有效的作用。建立有效的工作奖惩制度，可以激发员工工作的积极性及热情。优质、高效的工作，从正面维持和保护铁路安全的正常运行。
结束语
系统论方法是一把利剑，在高速发展的今天，面对日渐扩大地规模化生产及日益更新的技术发展，铁路的快速发展是必然趋势。在严峻的形势下，庞大的铁路系统管理需要系统论的支持。系统化的铁路安全风险管理体系，可以更好的适应高速发展的铁路工作，保证其为国为民提供更加便捷、安全、高效的铁路服务，确保铁路安全长治久安。安全风险管理体系要不断的修正和完善，在工作中不断实践系统论方法，只有这样，才能使系统论与安全风险管理体系更好地结合发挥其作用。
参考文献
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[3]代明莉.铁路构建安全风险管理体系的思考[J].经济与社会科学研究，2015（8）.
摘要文章从基层站段的角度出发，浅析铁路基层站段在实施全面预算管理中出现的因概念模糊不清、管理体系构建不牢和基础环节薄弱等问题导致全面预算管理没有达到预期效果，并寻找出解决的方法和对策，以促进铁路基层站段经营管理水平和综合经营实力的提升，更好地适应铁路市场主体地位新体制新机制转变的要求。
关键词基层站段全面预算管理成因对策
铁路正面临着加快转变发展方式，确立国家铁路运输企业市场主体地位的改革关键时期，要保证新机制、新体制的全面顺利运行，必须加强铁路基层站段的财务管理。全面预算管理作为一种行之有效的管理工具，在我国的企业管理中得到广泛的应用，铁路行业经过几年的推进，也取得一定的成效。但通过对铁路运输站段全面预算管理的现状分析，发现目前在执行过程中还存在着诸多问题。铁路长期以来把安全生产摆在第一位，经营管理的重要性没有突出，生产部门经营意识不强，更不愿意为了控制成本而冒风险；铁路局真正推行得较为深入的预算管理只有成本预算，为了避免下达的预算松弛和完成铁道部下达任务，铁路局一味地压缩成本预算，且预算一经下达就不能调整，也没有充分考虑站段实际生产经营状况变化情况，从而挫伤了站段实行预算管理的积极性和主动性；一些单位把预算管理工作看成是上级的要求，单位领导把预算管理直接交给财务人员负责，推行的力度有限。本文力求找出基层站段在实施全面预算管理过程中遇到的困惑及其成因，从而找到优化方法和途径，以确保铁路基层站段能较好地转换思想，实现经营管理目标。
一、目前铁路基层站段全面预算管理实施中的困惑及成因
（一）理论概念模糊不清
1.全面预算与财务预算的概念混淆
全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，包括经营预算、资本支出预算与财务预算三大类内容。经营预算是整个预算管理体系的前提，财务预算的综合性最强，是预算的核心内容。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。财务预算是全面预算管体系中的组成部分，财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。
无论是站段管理层还是科室、车间、班组，对全面预算管理存在认识偏差，将全面预算与财务预算混淆，错误的认为全面预算只是财务行为，对预算管理组织机构及工作职责、预算编制下达、预算执行与控制、预算分析与调整、预算考评与激励等方面都认为只需财务人员负责，未将自身看成是参与全面预算管理的一份子，而是将预算的实施看成是财务部门下达的命令、指标，由于没有相关业务部门和职工的直接参与，使得铁路运输企业的全面预算管理体制不能真正的全面地推行。
2.全面预算管理与成本预算管理的概念混淆
全面预算管理中的经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和费用预算四项内容。目前，在全面预算编制过程中，按照“自上而下、自下而上、再自上而下”的总程序反复修订的主要是运输成本费用预算，在日常工作中考核力度大的也是成本预算执行情况，铁路基层站段在确保安全生产的基础上，力争将成本费用控制在铁路局下达的预算内，全面完成铁路局下达的各项经营考核目标。因此，就形成了全面预算管理就是成本预算管理的错误观念，铁路运输站段在全面预算管理的实施过程中出现了只重视成本预算管理，忽视了源头的生产预算、采购预算管理，对于资本支出预算和资金预算等，更是很少触及。
（二）管理体系构建不牢
1.组织结构不健全
由于在铁路站段全面预算管理的概念还没有被所有人理解透彻，因此没有形成一个统一的组织结构体系构架，没有设立专门的预算管理机构负责管理全员、全过程的预算管理工作。领导的执行力被削弱，各部门的职责不明、分工不清、协调不足。各部门都有自己相应的预算编制方法、内容和上报流程，但部门之间预算的相互衔接、互为依据做得不够。预算编制出现数出多门，口径不一致，勾稽关系不对应等问题，甚至存在预算指标的偏离实际，造成难以执行。
2.评价指标不完善
在目前的评价指标体系中更多的是定量指标的评价，而对于定性指标的评价没有具体方法，这样就只重视了对预算执行结果的评价，而忽视了更为重要的对预算执行过程中人员主观能动性及行为的评价，以及对预算编制、调整及定额制定等事前行为的评价。带来的后果就是因评价体系的不完善，因考核指标本身存在的缺陷，造成考核激励机制的不健全，从而挫伤职能部门和职工的积极性，使得预算考核激励流于形式，使全面预算指标的约束作用丧失，最终不能起到促进全面预算管理有效执行的作用。
（三）管理基础环节薄弱
1.信息化程度不够
全面预算管理从最初的预算定额核定，到预算指标分解下达，再到执行过程的卡控，预算执行情况的分析，最后是预算执行结果的考核评价，整个过程需要大量的数据传递及计算。而目前铁路基层站段的现实情况是信息化程度不高，硬件配置参差不齐，有些站段班组根本没有电脑，车间核算人员、材料管理人员也不一定有专门的电脑，预算执行人员无法及时了解预算执行情况和结果，给全面预算管理的实施带来困难。
2.执行人员素质不高
由于铁路人员年龄和知识结构都老化，如广铁集团公司职工平均年龄已经超过40岁，一线职工具有大中专以上学历的比例很低。从车间到班组真正会运用信息化设备和系统进行统计分析的人员有限，对全面预算管理的认知有限，人员素质有待提高。而铁路财务人员目前处于“核算型”向“管理型”转型过程之中，思想观念、管理经验上的欠缺致使预算管理工作的开展阻力重重。
3.部门之间沟通不足
由于预算管理组织机构不健全，各部门缺乏共同协作性，造成信息沟通不畅，大多数部门只考虑自身环境因素的变化对本部门数据的影响，不能及时将信息传递给其他部门。在预算编制时不能明确需要向谁索要哪些数据，应该向谁提供哪些数据，同时仅仅依据历史资料编制预算指标，缺乏对特定情况下预算指标调整的及时信息传递。
4.预算定额不科学
高质量的预算定额，对促进全面预算管理的实施有着不可忽略的作用。而在预算定额制定过程中，铁路基层站段的预算一方面来源于上级部门下达的预算指标，站段自身的预算分劈则大多源于历史数据，比如成本预算，基本是根据历年实际发生金额核定各项工作的材料、燃料、其他成本，从而导致无论是站段对上级，还是车间对站段都存在着为以后的成本宽松而将历史成本做大，避免被“鞭打快牛”的思想，这就造成历史数据与现实情况的偏离。同时在编制预算定额时，由于经营管理部门没有花精力深入现场跟踪调查，没有及时记录每一道生产流程的成本支出情况，从而没有形成与实际相符的全成本写实数据。几方面的原因造成预算定额指标与实际情况的偏离，因此预算执行过程中阻力重重，抵触情绪很大。
二、全面预算管理优化方案及改进对策
（一）树立战略导向的全面预算管理观念
科学正确的预算认知是实施全面预算管理的前提。全面预算管理的功能包括：规划、控制、沟通、协调、激励，全面预算管理是全员、全面、全过程的统一，是技术与经济的统一，企业的整个经营过程都是全面预算管理的载体。管理层要树立全面预算管理的必要性、科学性、战略性、激励性观念，更加关注整体运行环节的相互关系，明确各部门的责任，把触及生产经营各个角落的指标综合利用起来，使涉及生产经营、固定资产构建、资金计划、成本支出等事项，按预算周期进行全盘考虑和综合安排。各部门间要加强沟通与协调，统一认识，有效提高预算的控制力和约束力，实现企业效益最大化。
（二）构建多维预算控制体系
1.构建预算监控主体。预算监控主体是指实施预算监控的组织机构，主要由预算的决策机构，即预算管理委员会、预算管理办公室、业务归口管理部门构成，其基本职责是对企业各层次、各环节预算组织的日常活动进行全面、系统的监督与控制。单位负责人是企业全面预算管理第一责任人，总会计师协助管理本单位预算管理工作，对预算管理负领导责任，相关部门负责人负直接责任。
2.确立预算控制客体。预算控制的客体是预算执行的过程，应根据不同的经济业务性质建立不同的预算控制措施。
（1）预算项目控制。以提高企业资产运用效率、劳动生产率、支出效率、资金效率和节能降耗等方面为目的，对影响企业预算目标实现及财务运行安全的重点领域实施重点监控，即从项目维度进行监控。包括：工作量预算、固定资产投资预算、劳动力和工作预算、成本预算、收入预算、资金预算、材料采购预算。
（2）预算流程控制。对业务流程进行有效控制的关键在于明确各部门在业务流程执行和监控过程中的组织分工、责权划分以及工作程序。进行预算流程控制，就是动态地将各项作业连接起来，明确各职能部门参与经济业务的先后顺序，规范业务的申请、审核、批准、执行和考评整个流程，对经济业务进行动态组合控制。对于属于全面预算管理制度中规定确实需要调整的事项，各职能部门要在规定的时间按照调整程序上报基层预算管理组织讨论后决定是否予以调整，确保企业的主要业务流程处于受控状态，最终实现预算目标。
（3）预算执行部门控制。单位将预算指标分解到科室、车间、科目负责人，车间、科室将预算指标分解到班组和个人。预算执行部门包括企业全员，但责任又存在差异，一是由预算管理委员会对各部门设立不同的控制标准，定期检查预算执行结果，做出评价；二是各部门应建立预算控制项目的控制子系统，确立关键项目和参与人员，使预算目标落到实处，同时深入研究预算执行偏离目标的根源，分析预算执行的重点和难点，制定有针对性的措施办法和量化指标一并落实，保证预算指标全面完成。其关键是建立起一套行之有效的激励与约束制度，实现自上而下的逐层监督、约束与激励，使各层级预算组织直至每一员工自觉地进行自我与相互监督、控制、约束和激励。
（三）推进预算管理基础工作建设
1.提高人员素质
一是提高财务人员素质。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。在广度上，要让财务人员“走出去”，力求将财务管理同生产管理、技术管理等有机结合起来；在深度上，从“粗放化”向“精细化”转变，将财务管理的触角深入各个领域，充分利用每一种有限的资源为企业创造效益；在力度上，要利用预算管理的强制性，确保预算管理不流于形式。二是加强业务部门培训。做好广泛的宣传发动和学习培训活动，向经营管理人员和职工灌输全面预算管理的理论知识和工作机制，使企业上下统一思想和认识，同时提高参与预算管理的业务部门人员对数据的分析能力。
2.加快信息化建设
将预算管理与集团信息化管理相契合，提高预算管理的科学性。一是搭建预算报表体系构架，要先解析管理要求，后设置预算报表大类与细目。如铁路车辆段对车间预算管理与考评，通过制定经济核算管理办法，分别考量预算管理和报表质量两大类指标，并具体考核基本制度制定情况、预算分配执行情况、备用金管理、材料分存管理、互换配件管理、增收节支管理等预算管理指标细目，以及各类报表及分析质量指标细目。在搭建报表构架时就充分考虑信息的灵活归集和内部管理细化的要求，更好地为经营管理部门的预算执行情况分析提供有力支持。二是建立预算管理信息系统平台。生产班组分布在企业各生产网点上，是全面预算管理原始数据的采集点和控制评价点，班组管理的网络化是基础，应当通过加强软硬件配置提高班组网络化程度，形成一个有机整体，实现预算管理信息系统与会计核算、材料核算、市场、生产、人劳资源、更新改造等系统的对接，通过网络化信息的传递，将预算定额目标、生产质量目标、安全目标、作业流程规范等目标整合，实现预算管理全过程的控制与评价。
3.强化预算的执行与控制
一是提高企业财务部门分管领导及财务负责人的协调能力。二是采取总量控制的原则归口管理，将预算指标控制与流程控制相结合，强化重点项目的刚性控制。三是制定科学合理的预算定额。加强对现场情况的了解，避免预算定额过紧或过松导致的预算流于形式的现象出现。各种预算指标之间相互联系，互为依据。四是落实管理制度。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业内部各项活动必须严格遵守各项管理制度，切实围绕预算开展经济活动。五是强化预算分析。预算管理办公室要按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制月度、季度、年度滚动预算，并建立每月预算执行情况分析会等例会制度，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把各种企业管理的方法运用到执行预算的过程中，最终形成全员和全方位预算管理局面。
4.完善激励约束机制
建立科学的预算考评指标，发挥预算的激励约束作用。通过分析评价考核指标完成情况，掌握预算的运行状况、成绩以及存在的问题，并查明原因，为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；通过分析评价考核指标完成情况，可以对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，并为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。设置切实可行的奖惩制度，注意划分可控成本和不可控成本，制定的预算指标应尽可能与实际接近，应有利于调动责任部门的积极性。负责考核的部门要严格落实既定的责任制度和奖惩制度，及时兑现奖惩，促进各岗位预算执行积极性的提高。
预算管理内涵丰富，实践过程中会遇到各种各样的实际问题，需要对企业组织结构进行适当改革和完善，同时树立正确的预算观念，通过建立企业内部合理的行为规范准则，提高人员素质，加快信息化建设，完善激励约束机制，严格预算考核来解决预算管理中存在的矛盾，实现铁路经营发展目标。
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(1)提高技术装备的现代化水平。技术装备的可靠性越高，生产系统的安全性也越高。但技术装备在设计上必须满足操作与维护的安全、方便，还要符合旅客和工作人员的心理需求。
(2)完善激励约束制度。随着铁路局直管站段体制的实施，站段的安全压力进一步加大，为了把责任分解传递到每一个具体岗位、把外部压力转变为内在动力，按照《安全生产法》的要求，以逐级负责制为主线，建立健全安全绩效考核评价体系，分别制定出台了适用于管理人员的“三长（科长、队长、车长）问责考核办法，适用于生产人员的“三级（一般两违处罚、严重两违预警、事故责任追究）考核办法和适用于全体员工的“绩效(安全过程评估、安全效果兑现)奖励办法，为依法、科学、务实、高效地实施管理和建设安全自控型班组提供了制度保证。
(3)加强职业教育培训提高员工素质。先进的技术装备虽然在硬件上提供了安全保障，但如果员工的素质跟不上，仍然会发生事故，而素质不高的原因就是职业教育和培训相对滞后。在既有条件下，制定严格的培训计划，对专业管理人员、列车长、乘务员3个层次的员工进行安全、业务培训，从加强师资培养和聘请管理专家授课入手，拓宽管理思路，更新管理理念，规范管理行为，并在业务考试中突出实效性，促进管理技能和业务技能的提高。
2营造和谐、文明和法制的安全文化
(l)在生产中营造和谐、文明的服务和工作环境。客运服务工作表面上是服务质量的问题，实质上是安全文化的体现，要引导和促进员工树立正确的安全观念，把简单的微笑和问候，转变和深化为和谐的服务环境与工作环境，体现“以人为本、关心人、爱护人的安全生产价值取向。
（2）在制度上实施“依法治企、以人为本的管理理念。《安全生产法》、《铁路运输安全保护条例》及铁路客运有关的安全规章制度是确保旅客运输安全的关键。在严格执行安全法规和奖罚制度的同时，必须引导和帮助员工牢固树立安全生产的法制观念、责任观念和风险观念，从而激发员工的主观能动性，积极参与企业安全管理。
3建立有效的安全防御体系
(l)建立健全事故隐患统计报告及追踪整改制度。以“事故(隐患)件数/人公里为主要指标，建立安全信息数据收集、处理、反馈、追踪系统，做到超前防范隐患。笔者正在根据历年以文字叙述为主的段、车间、班组三级安全分析转变为以数据定量分析为主、文字定性分析为辅的模式，构建计算机安全评价分析系统。
(2)发挥安全评价分析结果的作用。大量的事故和事故隐患表明，人为的差错是导致事故的重要因素，主要表现在两纪一化执行的差错上，而两违现象则与个人素质、家庭背景、人际交流、领导决策、工作负荷分配、生产组织方式、制度漏洞等众多因素有关。在数理统计中，假设某意外事件在一次实验(活动)中发生的概率为p(lP0)，则在n次实验(活动)中至少有一次发生的概率为Pn=1一(l一p)n。可见，无论概率p多么小，当n越大时，Pn越接近1。这一结论被著名学者墨菲应用于安全管理。因此，通过科学的安全评价分析系统，以及专家的经验性分析，在日常的人为差错中寻求和判断事故发生的可能性，从而采取有效措施，降低差错发生机率，建立全方位的安全防御体系，对实现可持续发展具有现实意义。
自2008年12月22日至2010年3月15日，陈长安通过深交所交易系统累计6次减持远望谷521.81万股，占远望谷总股本的2.03%，总共套现超过1.1亿元。最近一次减持发生在今年3月15日，当天陈长安减持100万股，套现2295万元。
陈长安的一夜暴富，得益于“物联网”概念在2009年资本市场的勃兴，而作为铁路RFID寡头的远望谷，自然被贴上“物联网”标签，这就使得陈长安在远望谷股价的节节高攀时连连受益。
两年前还对媒体声称远望谷快速发展源于“执著”和“非常好的管理团队”的陈长安，为何在看好物联网未来的同时却疯狂减持？减持背后又透露出哪些隐忧呢？
6次减持522万股套现1.1亿
“未来5~10年，全球RFID市场规模将达3000亿美元，中国RFID市场今年就能达到300亿元”，这是在今年初召开的“远望谷RFID中国行”活动上，陈长安热情洋溢的讲话。
远望谷是注册在深圳的一家从事微波射频识别技术研究和发展的高新技术企业，主营超高频射频识别技术(RFID)开发及其系统产品的生产与销售，一度开创了国内RFID产品规模化
应用先河。公司还是铁路RFID市场寡头，拥有超过60%的份额，来自铁路市场的业务收入约占公司主营收入的51%。
自2007年8月上市以来，公司增长态势较好，2007年和2008年的主营收入增长率分别达到24.91%和42.58%。受益于去年国家对“铁工基”的大力投入，公司业绩增长明显，前三季度实现营收1.3亿元，同比增长38%，净利润同比增长52%，达到3397万元。
1963年出生的陈长安自2000年11月就职于远望谷，曾在中国太原卫星发射中心雷达测量部从事科研技术工作。由于从事微波射频识别技术研发工作十余年，陈长安自2006年11月30日开始担任远望谷总经理。
但远望谷上市一年后，陈长安就开始减持。2009年7月17日公告称，自2008年12月22日~2009年7月16日，陈长安通过深交所累计出售远望谷股份407.74万股，占远望谷总股本的1.59%。之后，陈长安又在2009年11月6日和11月17日减持114万余股，套现2800多万元。最近一次减持是3月15日，当天陈长安减持100万股，成交均价为22.95元，共套现2295万元。也就是说，陈长安分6次共减持远望谷521.81万股，占远望谷总股本的2.03%，总共套现超过1.1062亿元。
大手笔减持后，陈长安已不再是持有远望谷股份5%以上股东。深交所数据显示，目前陈长安所持股份为865.44万股，占远望谷总股本的3.37%。
借媒体造势，高点频繁卖出
2009年最后一天，远望谷对原有高管人员进行了大调整。由于不断减持而遭到投资者非议的陈长安此次职位也有较大变化，从总经理降为副总经理。与职位下降相比，显然套现得来的收益实惠得多。
陈长安的减持收益，也得益于物联网概念去年在资本市场的翻云覆雨。远望谷因其RFID技术而被贴上“最正宗的物联网概念股”标签，自去年以来股价涨势凌厉，与最低点比，当前最高价已增长五倍多。
值得注意的是，与一些高管踏错节拍不同，陈长安的减持总是在股价上涨的高点，并因此被投资者称为“最会炒股的高管”。
陈长安第二笔和第三笔减持发生在去年7月15日和7月16日，而此前的7月14日，恰好是远望谷股价创新高的一天，当天最高价达到19.99元，第一次超过该股2008年6月创下的19.45元高点，陈长安的两笔减持分别以18.87元和19.09元的均价成交，时机把握之准令人叹服。
陈长安之后的减持时机同样精准。
受物联网概念提振，远望谷股价的疯狂涨势自去年9月14日开始启动，当日涨幅即达7.77%，此后连拉三个涨停，9月18日更是创下13亿的成交天量。仅一周时间，远望谷股价就从16元涨至27元。尽管之后有所回调，但2009年10月9日，国庆节后第一个交易日，物联网概念经过一轮深幅调整后重新发飙，海虹控股、新大陆等物联网概念股又齐刷刷涨停，远望谷周涨幅高达45.8%，之后股价走势平稳，陈长安便选择在疯涨之后的11月减持。两笔减持的成交均价分别为23.6元和24.6元，因此几乎获得最大收益。
减持的同时，陈长安还不忘通过宣传来助力股价。趁着物联网概念热炒但业界开始质疑的当口，作为远望谷总经理的陈长安对媒体表示，远望谷在2009年主要推出了超高频手持机、一体化读写器、有源产品系列等，在车辆管理、图书管理行业应用取得了较大的进展。
而就在他今年3月减持之前，接受媒体采访时仍表示，“公司2009年的整体业务销售额情况好于去年同期水平，具体情况，读者可届时关注的财务年报。”
“执著”减持源于业绩隐忧
早在远望谷上市不到一年的2008年5月，在回答关于“远望谷快速增长对行业内其他公司的启示是什么”的问题时，陈长安肯定地说出了两个字：“执著”。只是，到头来，他的“执著”体现在其“持之以恒”的减持方面。
投资者不禁要问，陈长安不看好物联网的前景，不看好远望谷的未来吗？接受《投资者报》采访的多名券商研究人士认为，作为高管，陈长安最了解远望谷的业绩，其不断减持，主要是提前感觉到了公司业绩增长的隐忧。
事实上，尽管远望谷在铁路射频识别领域有垄断优势，但其收入和盈利增长也面临一定压力。2009年一季报以来，公司营业收入的高增长出现下降。从单季度情况看，公司前三季度单季分别实现营业收入40.67百万元、48.92百万元和40.97百万元，同比增长185.50%、38.19%和-8.64%。显然，公司收入同比增长主要是来源于第一季度。