2024-12-22
我曾经写过一篇文章，题目是《供应链管理一个指标足矣》，在这之前的一篇文章是《供应链管理的一个指标和几个公式》。
我的意思是，供应链管理，甚至是整个制造业企业管理，一个指标也就足够了。
为什么呢？
因为（库存）转就是赚（钱），所以，不仅仅是衡量供应链的管理水平，即使是衡量整个公司，用“库存周转率（ITO）”这一个指标就足够了。
当然，你首先需要正确地定义并计算这个ITO。
关于库存周转率的文章，我已经写得够多的了，在我的几本书中也都有详细的论述，我最关键的论点是：
1. ITO的分子、分母都要ERP每天半夜取点，都是金额即可。
2. ITO一定是个年化的值，它是个系数，不是天数。
3. ITO重要的是看趋势，看它是不是在年复一年的增长和改善。
4. ITO是个冷冰冰的数字，做上去了企业就赚了，做不上去的话，任何解释都是自取其辱。
有了这个ITO的准确衡量，其他的指标就基本上都没有什么用处了。
我们先从ITO本身来谈这个问题：
1. ITO的分子是销售的物料成本：这意味着，如果你不能给客户及时发货的话，ITO的分子是无法扩大的，所以，你要提高ITO，你就必须首先要想方设法地给客户实现及时、快速地出货，这样客户也就满意了。所以，即使要衡量OTD（及时交付）等客户满意度指标，它们顶多也就算是个二级指标了。
2. ITO的分母是平均库存：如果你的库存总是该来的不来，不该来的都来了，你的分母是不可能下降的。这不仅仅是要求你的供应商的及时、弹性交付，更考验的是你供应链管理的计划水平及其执行力。
3. ITO上去了，现金流就来了，投资回报率也是不请自到。
接下来看影响库存周转率的几个方面（或叫二级指标）：
1. 运输成本：不用算，能空运的就不要陆运，能陆运的就不要海运。以最快的方式运输肯定是最合算的。相对于库存持有成本，那点运费根本不算啥。譬如说电子行业，无论是成品还是原材料，除了空运，还是空运。即使是你做航母的、造船的，很多东西也应该是空运，而不是船运、陆运。所以，你不需要单独去考核什么运输成本在销售成本中的占比，那个东西是骗人的。
2. 仓储成本：将仓库缩到尽可能小，最好是取消。作为制造业，一定不要去搞什么立体仓库或自动化库，那简直是去找死。也不要企图去优化什么仓储管理效率，搞什么物流机器人之类的东西。有个地方，只要是能正常收发货就行了。多一个仓库就多一个藏污纳垢的地方；仓库有多大，库存就有多高；仓库自动化水平越高，说明你越是努力错了地方，越是在助纣为虐。所以，如果你非要去考核什么仓库成本的话那也很简单，每年把仓储面积减少一半，同时减少50%的仓储员工。halve the bad（把坏东西干掉一半）。
3. 换模、换产成本：这个更不需要计算，客户要什么，我们就快速地做什么好了。客户只要一件，我们就不能生产两件；客户只要A，我们就不能做B。我们也不需要费尽心机地去计算什么转产、换模成本。一是这些东西根本算不清、算不准，二是这些东西都是生产制造、生产管理不作为的借口而已。如果非要考核的话，我们要考核的则是生产转产、换模的速度，无论什么行业，以秒为计量单位。
4. 产能利用率：这个是最不需要考核的。如果你没有订单，你哪里来的产能利用率？为了提高所谓的产能利用率，你就得猛做库存，这不是自欺欺人吗？过量生产是Lean（精益生产）定义的所有浪费中最大的浪费。
5. 采购降本：这个更扯！本来就应该是五毛钱，他非要从两块钱慢慢地降到六毛不可。再一种情况就是“买的便宜，用得贵”。看起来是降价了，其实捆绑了很多限制条件，让我们的库存无法周转。算来算去都是在算自己，道理很简单，买的永远没有卖的精。
6. 信息化、数字化成本：先把端到端的供应链管理流程打通，起码得把MRP先跑起来，其他的都是锦上添花，有钱则上，没钱别去想。漂亮的外衣不能让一头蠢驴变成一只聪明的猴子。
7. 供应链管理人力成本：尽管说多弄几个专业的计划员、供应链经理是一个企业管理的明智之举，随随便便地减少点呆、滞库存，养这些人的钱也就出来了，但人太多了也就滥了。所以，这个也不需要考核。
8. 最后一条：别忘了干掉那些专门做KPI考核的人。他们一般都是打着类似“运营管理”之类的旗号，平常干的都是些打小报告、放黑枪之类的活儿。这些人一个都不能留！
总而言之，库存周转率上不去，其他的指标，包括那个会计账面利润全都是假的，连算都不用算。
顺便提一句，永远不要担心你的库存周转率太高，那都是吃饱了撑得在杞人忧天。
作者程晓华（John Cheng），全面库存管理（TIM）咨询独立顾问、制造业库存控制技术与策略课程创始人、讲师，《制造业库存控制技巧》《首席物料官》《决战库存》《制造业全面库存管理》《全面库存管理数学分析》著作者；1995年开始接触MRP，深耕制造业供应链管理近30年，一直聚焦于库存与交付问题的实践和咨询。
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