【摘要】目前，现代管理会计已难以满足企业的战略管理和要求，而战略管理会计以其长期性、全局性、外向性和综合性的特点，从战略的高度满足了企业发展的需要。本文对企业如何建立和完善战略管理会计进行研究。
【关键词】战略；成本；管理
一、战略管理会计基本理论
（一）战略管理会计产生的现实条件
现代管理会计的前身是成本会计。历史上，管理会计之所以取代成本会计，是因为成本会计的理论对经营决策缺乏相关性，不能满足企业经营管理的需要。近年来，随着企业生存环境的改变和竞争压力的增强，现代管理会计已难以提供与战略管理相关的信息，战略管理会计则从更高的起点重新界定了管理会计的内涵，为企业的战略决策寻找方向、把握契机，使战略管理登上历史舞台。因此，战略管理会计的产生源于管理会计自身的缺陷及企业适应激烈市场竞争的需要。
（二）战略管理会计的特征
战略管理会计着眼于长远目标、注重整体性和全局利益。当企业间的竞争已上升到高层次的全局性战略竞争时，抢占市场份额、扩大企业生存空间、追求长远的利益目标已成为企业家最为关注的问题。战略管理会计适应形势的要求，从多种竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准。战略管理会计放眼长期经济利益，以企业管理的整体目标为最高目标，从整体上分析和评价企业的战略管理活动。
（三）战略管理会计的目标
长期、持续地提高企业的整体经济效益是战略管理会计的基本目标；提供内外部综合信息是战略管理会计的具体目标。战略管理会计的具体目标可包括：通过统计的、会计的方法，搜集、整理、分析涉及企业经营的内外部环境数据和资料；提供尽可能多的、有效的内外部信息以帮助企业做好战略决策工作。
（四）战略管理会计假设
战略管理会计假设分为会计主体假设、持续经营假设、会计分期假设和会计计量假设。会计分期和会计计量假设有其特殊性。在会计分期上，战略管理会计不同于财务会计，不能将一个企业的全部经营期间人为地划分为一段段相等的较短期间。由于战略管理会计的基本目标是获得长期的、持续的经济效益增长，战略管理会计分期的年限不一定是一成不变的，可以根据企业自身的情况，制定5年或10年规划，这5年或10年的年限就可作为战略管理会计的会计期间。在会计计量上，企业战略管理会计不能单纯地利用货币形式进行计量，还必须广泛使用实物量、相对量和其它计量形式，对企业的战略管理会计效果进行记录和计算。
（五）战略管理会计原则
会计原则是会计活动的科学规范，是对会计实践普遍规律的归纳和总结，也是会计工作的一般性指导规范或基本指导思想。相应地，在战略管理会计领域也应制定原则来规范和指导战略管理会计工作，战略管理会计原则应包括真实性原则、定性与定量相结合的原则、及时性原则、横向协调原则和重要性原则。
二、战略管理会计存在的问题
（一）对战略管理会计的认识不足
战略管理自上世纪80年代引入我国以来，多为政府部门及外资企业所使用。进入90年代后，国内企业才涉及运用战略管理，但大多数为一些经营规模较大、经营意识较先进的优秀企业，如长虹、海尔等。绝大多数国内企业的战略意识仍然是比较薄弱的，更不用说学习和掌握战略管理知识并在实践中运用了。经营目光的短浅、狭隘的经营意识也是导致我国市场经济发展不成熟的一个原因，资源的重复配置、资源的浪费在市场经济建设初期比比皆是。在缺乏战略意识、战略思维的企业里开展战略管理会计，显然是比较困难的。
（二）缺乏战略管理会计的内部环境
目前，企业会计工作的重点仍在财务会计上。尽管传统的会计体系分为财务会计和管理会计两大分支，但是在国内企业的会计工作中，仍然是重财务会计、轻管理会计。无论在会计机构的设置还是会计人员的聘用上，大多数企业仍是把会计工作所需的人力、物力、财力主要投向财务会计工作，而将管理会计作为财务会计的一个附属品。这种现状导致战略管理会计工作缺乏实践的内部环境，人员得不到实践锻炼，战略管理会计很难开展。
（三）缺乏战略管理会计人才
就我国目前的情况看，企业对战略管理会计还没什么认识，缺乏超前意识，也就无法开展广泛的研究。开展战略管理会计所涉及的知识非常广泛，除会计学外，还要涉及宏观经济学、管理学、统计学、市场营销学及企业文化等，这就对会计人员或其它要从事战略管理会计工作人员提出了较高要求。依目前我国会计人员及其它管理人员的素质来看，还不能适应战略管理会计的要求，其素质还有待提高。
三、实施战略管理会计的设想
（一）树立战略管理会计观念
要建立战略管理会计，许多传统的会计观念必将受到挑战和冲击，一些传统的会计概念、原则、方法都要从新的角度加以认识。战略管理会计作为会计的一个新分支，无论是其理论基础，还是其对象、内容和方法都与传统会计大相径庭。因此，研究战略管理会计，首先要摆脱传统会计的旧框框，用全新的观点来看待新生事物。在建立战略管理会计的过程中，我们要克服传统观念的束缚，大力宣传战略管理会计的先进性、优越性，强调战略管理会计在我国经济建设中的作用，这对明确它在会计的发展、企业行为的调整、会计的转轨变型等方面都有积极的意义。同时，还必须在企业界广泛开展战略管理的学习和讨论，使企业经营者树立起战略管理意识。
（二）创设战略管理会计环境
要加强战略管理会计理论体系的研究，理论研究的目的是指导实践。到目前为止，我国还没有建立起一套较为完善的战略管理会计理论框架，而在实务中，在某些领域已涉及到了战略管理会计，这种理论研究滞后的状况将影响到战略管理会计的发展。要改善这方面的工作，可以成立一些专门机构来负责战略管理会计理论的研究，比如，可设想成立“战略管理会计专门委员会”，吸收会计学、社会学、管理学等领域的专家和相关领域的学者、专家参加，对一些难点问题开展调查研究，提出解决方案，逐步完善战略管理会计理论体系，达到指导实践的目的。
（三）培养战略管理会计人才
随着知识经济时代的到来，企业更加强调知识对其保持持续竞争力的重要意义，并日益重视信息的价值，这在实务中表现为企业对软件（人、技术）和硬件（信息工具、网络）的管理和运用的不断加强。应培养战略管理会计人才，适应企业经营管理环境的变迁、管理思想的发展和管理方法的变革。
综上所述，战略管理会计是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是管理会计的发展，是在企业生存环境日益不确定的背景下形成和发展的。展望未来，随着知识经济的到来和经济全球化的加强，战略管理会计必将有长足的发展，战略管理会计理念将渗透到整个管理会计信息系统，为企业的管理提供信息，使企业获得持久的战略竞争力。
【主要参考文献】
一、战略管理会计与战术管理会计的差异
1．产生的时代背景不同。战略管理会计是在以高层次全局性战略竞争为特征的知识经济时代，为适应战略管理的现实需要而产生的，战略管理为其奠定了理论基础。战术管理会计是在以低层次的产品营销性竞争为特征的工业经济时代，为适应企业内部经营管理的需要而产生的，它吸收了现代管理科学的很多研究成果，其理论基础是现代管理科学，由于在二战后，科技迅速发展并应用于生产，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，市场竞争日益激烈，这种经济环境要求企业管理现代化。这样，规划、控制、协调就成为管理的主要职能，与此相适应，要求管理会计在吸收现代管理科学各种方法的基础上，提供同行管理职能所需要的量化信息。
2．环境观不同。战略管理会计要分析企业内部环境，但更重视外部环境和资源的研究，尤其是竞争对手相关情况的研究。重点分析本企业、顾客和竞争对手所形成的“战略三角”。战术管理会计是一种内向型的管理会计，只重视企业内部环境及资源的分析和研究，对外部环境有所忽视，其视野基本不涉及顾客和竞争对手的相关信息，致使提供的信息失去了战略相关性。即便如此，战术管理会计也没有能够抓住问题的本质开展工作，如在资源管理上，重物轻人；在业绩评价上，重结果而轻过程。管理视野十分狭隘，管理效果非常有限。
3．时效观不同。战略管理会计的时效观是长期的，其着眼点是企业的长远发展和整体利益最大化，对于某些行为和方案，虽然目前看不到它的利益，但只要有利于长远发展就应该毫不犹豫地选择它，有时甚至为了长远利益不惜放弃暂时的短期利益，相信短期的失去会在长期的回报中得到补偿。而战术管理会计的时效观景短期的，其利润最大化目标是短期的，行为上是短期的，所用的方法更是短期的，例如，本量利分析模式中业务量与收入的线性关系是一个短期假定，长期内将不复存在；成本性态假定也只能在短期内有效，长期内难以成立。
4．信息观不同。在信息来源上，战略管理会计信息来源非常广泛，要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、政府等广阔的空间范围内搜集信息，重点搜集有关竞争对手的信息，了解其相对成本，使企业管理者做到知己知彼，并采取相应的进攻——防御措施。相比较而言，战术管理会计的信息来源有很大的局限性。在信息提供上，战略管理会计提供了超越企业本身的、更多的、与战略管理相关的非财务信息，如质量、市场需求量等，而战术管理会计所提供的信息更多的是财务信息。
5．投资方案效益的评价方法不同。知识经济是以知识为核心要素的经济，智力投资是其基本的投资取向。与此相适应，战略管理会计的投资方案效益评价，是站在时代的高度、面向国际大市场体系、从整体观和长期观来观察、分析和处理问题的，鼓励尽可能超前地在人才开发、科技开发和产品开发等方面投入足够资金，力争在这些领域超前地取得创造性成果，为企业全面、长期地提高竞争和发展能力奠定牢固的基础，并由此而取得投资效益，因此，战略管理会计投资方案的评价与选优，是以是否会给企业带来知识和人力资源的积累以及各项技术的提高为出发点的，而不仅仅注重短期可以节约多少资金或带来多少现金流量。战术管理会计对投资方案效益的评价，主要考虑财务效益，把重点放在直接材料和直接人工的节约上，这种做法导源于劳动密集型或低技术密集型的生产条件，从知识经济角度来看，无异于舍本逐末。
6．业绩评价方法不同。战术管理会计一般以财务指标来考核企业的管理业绩，或者根据对内报告进行利润差异分析，或者根据对外财务报表通过计算投资收益率、剩余收益等指标进行财务指标分析，这种财务性指标业绩评价方法有很大的局限性：重财务指标而轻非财务指标、缺乏对智力资本的正确评价、忽视相对竞争地位在业绩评价中的作用等，并由此导致企业管理人员只顾眼前利益而忽视长远利益，甚至诱使企业管理人员投机行为的发生，没有真正发挥业绩评
价的控制和激励效用。战略管理会计突破了战术管理会计业绩评伙指标的局限，将战略管理思想贯穿于业绩评价之中，把财务指标与非财务评价指标结合起来，是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。
二、战略管理会计与战术管理会计的联系
尽管战略管理会计与战术管理会计有很大差别，但它们二者之间也存在着密切的联系。在历史上，战术管理会计的前身是成本会计，随着时代的发展。成本会计越来越不适应企业内部经营管理的需要，其提供的信息与企业的经营决策缺乏相关性，所以，成本会计发展到了管理会计。近年来，由于环境和竞争的压力，战术管理会计的理论和方法不能满足战略管理的需要，为了弥补传统管理会计的缺陷，战略管理应运而生。正如管理会计是对成本会计的重大突破一样，战略管理会计实质上是对战术管理会计的一次重大突破和创新，使管理会计迈向了更高层次，从更高的起点重新界定管理会计的内涵，把管理会计的服务领域从企业内部管理扩展到企业内外部的全方位管理。
在传统管理会计中，一些管理会计方法也包含着一定的战略思想，如标准成本法中的“标准”，可以依据企业最优水平、行业平均水平、企业可实现水平来制定，分析企业及行业的做法就体现出战略管理会计的特点，不过它还不是以战略管理会计理念为核心的管理会计方法。随着市场不确定性和竞争的加剧，管理要求的变迁，标准成本法的成本计算和成本管理的局限性日趋明显，于是，催生了一些类似于价值链分析的战略成本分析和成本管理方法：有以市场成本为依据的目标成本法，有结合企业内部价值链分析的作业成本法，还有结合价值工程、以实现客户需要的“价值”为出发点设计的成本分析方法，这些方法都体现了战略管理会计的核心理念。战术管理会计的其他方法也有类似的特点。战略管理会计理念是随着管理会计的发展逐步成为管理会计系统核心理念的。
战略管理会计产生以后，它不会完全取代战术管理会计，只会进一步促进战术管理会计的发展和完善，这是因为现代企业内部管理和战略管理会计本身都需要战术管理会计及其提供的信息资源。管理会计作为决策支持系统的性质并未发生改变，信息支持和控制仍是其两大基本职能。企业的战略决策仍要由企业管理层综合各方面信息做出。当然，这种职能并不是传统意义上的简单重复，而是一次重大的功能扩展。从范围上看，它跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向了影响企业的外部环境，密加关注整个市场和竞争对手的动向，运用战略管理会计的方法时要结合竞争对手来进行，比如预测时要充分考虑各种影响未来趋势的因素，系统全面地对市场需求作出预测，充分认识其潜在市场机会和各种竞争状况的变化，对企业风险进行充分估计。从时间上看，它超越了单一期间的界限，着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，注重企业持久竞争优势的取得和保持，着眼于企业长期发展，有时甚至会牺牲一些眼前的短期利益。战术管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界，而战略管理会计又将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济这一崭新的时代。战略管理会计站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，致力于“知彼”，而战术管理会计则注重企业内部管理，致力于“知己”，一个是战略，一个是战术，战略靠战术来实现其预定目标，因此，两者相辅相成，缺一不可，共同服务于企业管理。
三、管理会计的未来
战略管理会计突破了战术管理会计空间范围的限制，将视野由企业内部转移到企业外部，着重研究“战略三角”，从极为广阔的范围搜集、加工、整理和利用信息，摆脱了战术管理会计以往严重依赖财务会计系统所提供的信息的被动局面，形成了一个独特的、完全不同于以财务信息为主的传统管理会计的新信息系统，重点提供大量的极为重要的非财务信息。同时，战略管理会计注重整体性的特点要来把过程控制与结果分析结合起来，以过程的控制实现对结果的影响．保证预期目标的实现。这些年发展起来的价值链分析和管理、作业成本法，生命周期成本法，将分析的视角由结果追溯到与产品价值相关的各个环节，将管理深入到传统管理会计不愿问津的生产经营过程和企业内部的作业水平。内部价值链分析和管理，就是在“适时制”和“全面质量管理”条件下，根据顾客订购量确定企业装配量，再步步向前推进，确定各步生产量，最后确定材料供应量，这就形成了始于供应商终于顾客的价值链。在这一价值作业过程中，要求努力减少存货的整理、分类、存储、维护、等待和延误等不增值作业，尽量做到“本存货”和“零缺陷”，以达到降低成本增加收入的目的，这实质上是生产过程的战略成本管理。这一发展趋势使管理会计系统更多地融入到企
业的生产经营活动过程，进一步强化和增添了管理会计的非财务性质。因此，战略管理会计的形成和发展，标志着现代管理会计已同财务会计分道扬镳，将走上独立发展的道路。虽然离战略管理会计的普遍应用还有很长的路要走，但它代表着管理
企业战略管理在当今市场竞争日趋激烈的环境下，越来越多地被企业家、CEO所重视。一个企业假如缺少战略管理，就如同在茫茫大海中的航船缺失方向与路线的指引，其结果将是险象环生，难以顺利达到理想的彼岸，甚至是被浩瀚的大海所吞没。正如美国战略家伍德将军所言：“假如企业战略正确，即使其犯错仍会成功；假如企业没有战略或战略错误，即使做对了，也仍可以失败”。就目前中国物业管理企业的现状而言，“战略决定成败”的概率远高于“细节决定成败”。物业管理企业战略管理的重要性，主要体现在企业可以在市场竞争激烈的环境下通过正确熟悉自己，明晰企业的战略目标，规划企业实现战略目标的途径与战略方法，从而使企业得到高于市场平均水平的可持续发展，并在市场竞争中扬长避短、做强做大、立于不败之地，打造物业管理行业的“百年老店”。
物业管理企业实施战略管理必须在把握市场与行业发展趋势、企业战略制定、企业战略实施三个环节上下功夫。
一、正确把握物业管理市场未来发展的趋势
企业的发展趋势与社会发展紧密相关，物业管理企业制定发展战略的基础是做好企业宏观环境与行业环境、竞争环境的分析，并以社会、行业大环境、大趋势为依据，把握市场的发展趋势和企业中长期发展方向，不断捕捉企业发展的机会，消除或减弱企业发展的威胁，强化企业优势、回避企业劣势。
珠海华发物业管理有限公司成立于1985年，是珠海市最早成立的物业管理企业之一。2001年，我们在制定企业战略规划时，企业已走过16年风雨历程，但是企业的发展并非一帆风顺，企业在管项目仅有10多个，企业主营业务收入仅有800多万元。为了加快企业的发展，上任不久的公司经营班子决定制定企业战略发展规划，在这一战略规划的指导下，经过5年的艰苦努力，公司在经济效益、企业规模、企业品牌上实现了跨越式发展，公司主营业务收入约增长了4倍，4个项目被评为“国优”，10多个项目被评为“省优”，并获得了多个各级政府颁发的荣誉，公司无论从规模、品牌、效益都取得了质的飞跃。
在制定企业战略规划前，首先要把握市场发展的趋势，做好宏观环境分析，因为这些环境对企业的影响往往是深远的、广泛的。我们在进行宏观环境分析时，应从政治环境、经济环境、社会环境、技术环境四个方面入手：即分析当时国家的政治制度改革、法律法规建设、政策动向、司法执法情况、政府机构设置与改革、重要政治事件等对行业、企业的影响；分析社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策等的变化及对物业管理市场的影响深度与广度；分析自然环境、文化环境对当地物业管理的影响；分析国家科技政策、科技体制、科技发展水平等对企业经营管理、企业装备水平的影响等。
其次，在进行行业发展趋势分析方面，我们应着重把握如下六方面的趋势：行业政策不断得到完善，行业法制管理逐步健全。非凡是近年来国务院、建设部、地方政府陆续出台了《城市新建住宅小区管理办法》、《广东省物业管理条例》、《前期物业管理招投标管理暂行办法》等法律、法规文件。随着时间的推移，猜测今后将会有更多的相关法律、法规陆续颁布，物业管理市场与行业将逐步走向法制化；房地产市场随着中国城市化进程和经济快速发展而进入高速发展期，并带动物业管理市场的进一步繁荣；物业管理市场竞争、人才竞争将日趋激烈，导致物业管理企业优胜劣汰、存强去弱和专业分工的不断细化；客户现实与潜在的需求持续增长，客户对物业管理的要求不断提高，物业管理服务的广度与深度将不断增加；业主的维权意识、消费意识同步提高，必然要求物业管理企业运作更加规范化；物业管理企业呈集团化发展趋势，跨地区、跨行业组建物业管理企业集团将陆续出现。
在做好行业发展趋势分析的同时，我们要进一步进行行业竞争分析，即分析行业新进入者、顾客、供给商、替代服务产品、行业内现有企业对本企业的竞争与影响。
二、企业战略的制定
在制定企业发展战略时，我们拟定多个可供选择的战略方案，其主要过程如下：
1.企业使命的确定：在确定企业使命时，我们借鉴了世界上许多成功的案例，如美国通用汽车公司把企业的使命定为“让全世界老百姓都能用上通用汽车”；韩国三星公司把企业的使命确定为“以人才和技术为基础，创造最佳的产品与服务”。我们依据物业管理行业的特点，把企业使命确定为“以一流的管理和服务，创造一流的生活与工作环境”。
2.企业战略目标的确定：企业战略目标通常考虑中远期目标，一般3～5年为中期目标，5年以上为长远规划目标。我们在制定企业[FS：PAGE]目标时，充分考虑到企业外部环境及企业内部条件和企业适应外部条件的匹配能力，把目标确定为经过努力“跳一跳”能够得上的目标。在经过充分的论证与评估的基础上产生的企业主要目标有：企业业务规模目标、市场主攻方向及占有率目标、人才发展目标、服务品牌目标、科技进步目标、利润目标等。
3.企业竞争战略的确定：我们在制定企业竞争战略时，充分考虑市场环境和企业特质，制定了企业成长战略、竞争战略、品牌战略、服务优先战略、市场求存战略、市场业务占有率战略、专有战略、求胜战略、大势把握战略、资金战略等等，确定以“品质、诚信、专业、科技”取胜的总体战略思路。
4.企业战略的制定、评估和选择：进行战略多方案比较与评估，在充分比较鉴别各方案的优势、得失的前提下，选择真正适合本企业的综合战略方案，企业战略方案应包含不同的层次，如公司级战略、事业部战略、职能部门战略。
三、企业战略的实施企业战略完整的贯彻执行下去是企业战略管理成败的要害。
目前最常见的现象就是一些企业在制定企业战略方案后，内部出现“你吹你的号，我拉我的调”的不协调现象，导致战略决策和实际执行的巨大偏差。为此，我们从三个方面加以解决：一是提高员工正确做事的能力，二是加强团队精神的培育，并把企业战略目标的实施与员工的利益紧密结合，三是加强企业战略实施的监督。
在企业战略的指导下，我们做出了若干事关企业命运的重大决策，如改变了只为上级公司（发展商）提供物业管理服务的发展模式，积极参与市场竞争，并走出珠海，面向全国物业管理市场；实施差异化发展战略，走具有华发物业特色的品牌发展之路（精品战略、人本战略、社会效益优先战略）；在服务产品结构上，突出发展高端住宅、写字楼、政府物业等；实施人才战略、品牌战略、科技进步战略、大力培育企业文化战略等。通过实施以上适合企业特点、顺应市场发展趋势的战略，使华发物业走上了快速、健康、稳步发展之路，在短短几年内跨入了全国物业管理企业先进行列，成为珠海物业管理的一面旗帜，2005年被评为“广东省物业管理十佳企业”。
参考资料：
实现由传统成本管理模式向战略成本管理模式转变的思路。
一、战略成本管理的内涵和特点
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。也就是说，战略成本管理旨在将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理与传统成本管理有着本质的区别，前者的目的是为了取得成本优势，而后者是为了降低成本。
通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理具有长期性、全局性、外延性、抗争性的特点。即战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以利企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标；战略成本管理以企业的全局为对象，是根据企业总体发展战略而制定的；战略成本管理的着眼点是外部环境，把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察；企业战略成本管理的目标――成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。
二、应用战略成本管理的重要意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
（一）战略成本管理的形成和发展是现代市场竞争的必然结果。成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
（二）战略成本管理的形成和发展，是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
（三）战略成本管理的形成和发展有利于更新成本管理观念。在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是毋庸置疑的，但它不是唯一的手段。现代成本管理的目的应该是“以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，以此实现成本效益原则。企业采用何种成本战略，取决于企业整体的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整体经营管理服务。
（四）战略成本管理是实现企业经营和发展战略的工具。战略成本管理的研究与应用，与企业外部环境和内部管理之间是相互促进、相互制约的辩证统一关系，它促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，以当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，以减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
三、战略成本管理的分析框架
（一）价值链分析。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合。也就是说，价值链并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合，是从战略角度分析如何控制成本。按其分析角度又分为行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析。
1、行业价值链分析。每一个行业中，企业本身就位于这一行业价值链的某个阶段。
2、企业内部价值链分析。企业内部也存在许多价值链。既有各业务单位（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。
3、竞争对手价值链分析。在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。在进行竞争对手价值链分析时，财务管理人员应制作本公司与主要竞争对手的“价值链成本分析比较表”，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。
（二）战略定位。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。具体地说，战略可以分为以下五种：
1、成本领先战略。成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产(服务)厂商，也就是在提供的产品(或服务)的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。
2、差异领先战略。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品，以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的，并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。
3、目标集聚战略。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。
4、生命周期战略。产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。
5、整合战略。整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整(增加或解除)整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。
（三）成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素；执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。
与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果；而对于结构性成本动因，未必总是愈多愈好，如单纯扩大企业规模，或运用高新技术，对于管理水平有限的企业而言，未必是好事。
四、由传统成本管理向战略成本管理转变的思考
我国企业在长期的企业管理实践中，积累起来的成本管理经验基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。要改变这一状况，就需要加强战略成本管理方面的理论研究和实践探索。
（一）树立成本源流管理思想，改变成本发生的基础条件。在传统的成本管理过程中，企业往往采取扩大生产规模和提高劳动生产率等方式来降低成本，这只是一种基于传统规模经济学的质朴且粗略的成本改善方式，它体现的是一种成本节省思想。但随着个性化消费时代的到来，生产规模的扩大受到了极大的限制，并且工资率的不断增长已日渐抵消由劳动生产率的提高所带来的人工费用的下降，这种力图单纯依赖成本改善来达到降低成本目的的做法已越来越显示出其局限性。战略成本管理要求企业获取可持续的竞争优势，企业要想实现从传统成本管理到战略成本管理的转变，必须寻找改变成本发生基础条件的方式。
（二）利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围。传统的成本管理常常只着眼于企业内部，把眼光单纯地放在从采购开始到销售结束这一过程上，以采购款的支付为起点，以销货款的收取为终点。从战略的观点来看，传统成本管理至少存在两大缺陷：一是管理时间太晚(没有考虑与供应商的关系)；二是结束的时间太早(没有考虑与顾客的关系)。战略成本管理以价值链分析作为起点，价值链分析则要求企业将自身的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客的关系。因此，企业要实行从传统成本管理向战略成本管理的转变，应特别注重行业价值链分析，利用价值链的纵向联系，拓展成本管理的范围，使企业达到降低全生命周期成本、获取可持续竞争优势的目标。
一、战略管理会计的内容
（－）制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标。
（二）实施有效的战略成本管理。战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。
（三）注重发挥人的价值和知识的创新能力。人力资本将成为重要的产权要素，无形资产管理将成为战略管理会计的核心内容，知识生产力将成为经济发展的首要和关键因素。
（四）对人类社会、自然环境的关注，将成为战略管理会计长期研究的课题。社会责任会计和绿色会计将成为战略管理会计的重要分支，企业将主动追求自身利益与环境效益的融合。
二、战略管理会计的方法
战略管理会计的基本方法体系由五个部分组成。
（一）作业成本法。作业成本法克服了传统成本计算系统下间接费用责任不清的缺陷，使以前的许多不可控间接费用，在作业成本系统中变成可控，同时大大拓展了成本核算的范围，改进了成本分配方法，及时提供相对准确的成本信息，优化了业绩评价标准。
（二）目标成本法。目标成本法是企业为实现财务业绩，制定以产品成本为主的目标成本，确定达到这一成本水平途径的一种分析方法。
（三）社会价值链分析方法。它的内容包括四个方面：社会价值链分析、行业价值链分析、企业内部价值链分析和竞争对手价值链分析。
（四）预警分析的方法。它通过纵向分析和横向对比，事先提醒管理当局注意可能影响企业财务状况的潜在机遇和问题，把握机遇，防患于未然。
（五）其它分析方法。如评价分析、产品寿命周期成本法、质量成本分析等。
三、战略管理会计在21世纪的发展与完善
展望21世纪，战略管理会计必将有长足的发展。主要体现在两个方面（一）技术方面，首先技术革新和传播的速度大大加快，这种快速变化使产品的寿命周期缩短。其次，随着知识经济时代的到来，人们更加强调知识对企业保持其持续竞争力的重要意义，并日益重视信息工具的大量使用，建立并维护一个能同时提供财务会计和管理会计两个信息的系统，将普遍为各种规模的企业所接受，这种变化为战略管理会计的发展提供了物质条件。另外，人和知识要素对企业发展的重要性日益加强将要求战略管理会计提供充分的信息，以使决策者确定是否对人力及技术进行投资，并评价所作出的人力及技术投资决策的投入一产出效率和效益。（二）经济全球化方面，资源配置的全球化使企业的战略管理会计系统在分析自身及竞争对手的资源情况时，不能再是静态地分析所处时刻，而要动态地分析资源的未来流动趋势，战略管理会计系统一方面要加强收集信息，一方面注意分析企业产品或服务被消费的全球化变化情况，以尽快调整其全球的战略部署和寻找新的客户需求方向。
战略管理会计的运用主要在三个方面。第一是竞争对手分析。第二是业绩计量。第三是商品市场寿命周期不同阶段的战略管理。企业的战略计划和战略方案在不同阶段各不相同，业绩的评价也各不相同。通过对不同阶段的战略管理，使企业在整个商品市场寿命中获得最好的业绩。
关键词：战略成本管理成本管理医院成本
一、成本管理理念的更新
伴随着我国科技技术发展和医疗改革工作不断普及落实，我国国民对医疗服务也有了新标准要求。按照目前情况而言，医院应该加强对自身宣传和多开展学习和培训方面活动课题，由此让其内部每位工作人员对战略成本管理重要性的深刻认识，舍弃固化传统成本管理理念，对内部战略成本管理理念进行强化。同时，吸收其他事业单位现今成本理念来不断完善自身内部成本管理理念，采取战略成本管理核心准侧来对成本管理进行工作。除此之外，医院机构还应该把内部员工及领导的科室经营水平和经营意识水平提高，防止出现过度利益化问题。只有在医院机构导向下，工作人员们才会充分理解到战略成本管理重要意义，将战略成本管理充分应用在成本管理之中去，有效提升了医院机构成本管理工作效率和质量。
二、对成本管理工作者的综合素质进行提高
目前，我国大部分医院机构成本管理工作者都存在着综合素质不足等问题，不仅管理能力不足，还有知识结构等多方面能力都达不到战略成本管理标准要求。主要造成这一原因是这些成本管理工作者大部分都是出于财务会计相关专业，精通会计和财务管理工作，但是对于经济运营理解还有所不足。工作人员综合素质高低是直接关乎着工作成效优差，而战略成本管理是一项全程全方位都需工作人员参与其中的成本管理方法。因此，要确保战略成本管理工作稳健进行，医院机构就要对战略成本管理工作人员综合素质不断提高，将成本管理工作者转型成为战略成本管理工作者。
三、构建完整会计信息系统
在现代科技技术推动下，信息系统不断完善。在战略成本管理工作中会涉及到庞大信息量，所以，医院机构要利用现代技术对内部进行信息系统构建，加以完善，促进着成本管理工作信息化。在成本管理会计信息系统完善中，可以将医院财务会计按照成本因素和成本项目提供的信息进行收集以及整理，配合各项机制活动，同时具备医疗数字化采集和传输，以及储存信息等系统，通过其系统对医院进行医疗服务中已经损耗和未损耗，以及即将损耗等资源进行明确。开发会计信息系统人员应该将信息使用者为主导，不断对系统进行完善，提升会计信息系统对医院成本管理控制化，对医院战略成本规划以及制定工作效率和质量进行提高，促使医院进一步发展。
四、明确成本管理的战略目标
明确目标是工作是实现落实第一步，医院想要确保战略成本管理有效落实，首先明确战略成本管理目标。战略成本管理目标是通过战略管理对医院成本进行降低，提升医院对市场竞争力，促使医院进一步发展。然而，医院属于社会公益事业单位，面向着全社会，为社会提供公益服务和公益产品，应当把个人利益放下去追求社会公益效益，将社会效益为核心导向，以经济效益和社会效益进行结合进行成本核算工作，促进医院机构持续化发展。