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绩效管理知识培训(6篇)

时间: 2025-07-08 栏目:实用范文

绩效管理知识培训篇1

【关键词】事业单位改革人力资源管理

目前,我国共有国有事业单位130万个,从业人员2297.3万人,人才资源丰富。事业单位是社会公益性部门,计划经济体制下形成的人力资源开发与管理体制存在诸多与市场经济不相适应之处。从20世纪80年代中期开始,我国的事业单位改革一直没有间断过。科技、卫生、工程设计等事业单位陆续开始尝试逐步推进本系统向企业机制过渡的改制进程,从中摸索并积累了许多成功的经验。尤其是90年代后期开始,随着部分领域的改革逐步深化,如何更好的开发管理人力资源潜力,建立与市场经济相适应的人才机制是亟待解决的问题。

一、事业单位人力资源管理机制存在的问题

1、事业单位人力资源开发、管理传统,已不适应市场经济发展的要求。长期以来,事业单位的人力资源管理大多由党组织指定的同志担任。这些事业单位的高层管理人员当中有很多人原来也是普通职员,只是在组织工作时间比较长而被提拔上来,其实很缺乏相应的管理知识和必备的管理技能,专业素质不高。其管理方式也大多沿用传统的方法,基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作,而不是结合本单位的实际情况有针对性的、科学的展开。

2、岗位设置和人员配置由单位领导确定,忽视人才的合理开发和利用。事业单位的组织机构设置一般为单位党政领导—处—科室—职工,职工只能服从组织分配。这种人才委任方式,往往不能合理的选拔和使用人力资源。领导层面和职工层面始终存在隔阂,不能很好的进行沟通和交流,这样势必影响到职工的积极主动性,不能很好的发挥他们的创造性和潜力。另外,干部权力过分集中,公开民主机制不完善,导致高层次人力资源的选用很大程度上停留在神秘化的封闭状态,使高层人力资源不能公平竞争,限制了人力资源的有效利用。

3、事业单位人力资源培训工作中往往存在误区。很多组织培训的管理者对培训的期望值与职员的表现并不成正比,而接受过培训的职员也往往觉得不解渴,认为尽管学到了先进技术和理念,但应用起来仍有无所适从之感。这些误区主要有以下几个方面:(1)盲目选择课程。很多事业单位的管理者往往不注意课程与本组织的切身适用程度,选择了不适合本组织的课程,使职员培训难见实效。(2)忽视“高管”的培训需求。一个高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大,高层管理人员更需更新知识,改变观念。一些事业单位的最高领导人错误地认为:培训只是针对基层管理人员和普通职员的,而高层管理人员不需要培训。(3)对培训的投资性认识不足。培训是一种可获得回报的间接投资,企事业单位的管理者往往错误地认为培训是一种成本,认为应该尽量降低,能省则省。(4)培训过程过于枯燥。提高员工基本素质培训的内容多是理论方面的,讲解的过程中,容易让受训者打不起精神来。(5)不重视职员后续努力。一些组织对职员后续努力不够重视,职员接受培训后回到自己岗位,被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来,培训中所学的东西不能运用,或者仅仅部分而非系统地实施,甚至产生负面作用。

4、从人力资源管理的各个环节来看,也存在许多不足。在“招人”环节,事业单位大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析,没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序,注重拟录用员工的专业技能,忽视价值观和理念上与组织的认同,特别是在高层次优秀人才的引进过程中,这些问题表现更为突出;在“用人”环节,受事业单位人事工作经验和传统影响,大多工作均沿用已有的管理规范,忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究;在“留人”环节,薪酬水平与员工价值相比严重偏低是事业单位面临的严重问题,大多事业单位倾向于物质激励,但忽视文化建设和员工对赞赏、委以重任以及柔性管理、参与式管理的需求,不结合组织特性简单选用一些营利性组织的管理经验,加之不透明的晋升制度,致使员工忠诚度低、归属感差。

5、人才考核和评价中过分看重学历、资历、职称。人才评价不看能力和业绩,评价标准以职称官位论英雄,存在着机械、片面、不科学、不公正等等缺陷,缺乏激励机制。众所周知,这种惟学历、惟职称、惟资历、惟身份的非科学人才观,窒息了真正的人才,造就了一代又一代只知应对书本知识的片面的“人才”。依据这样的考核评价机制,一流的人才难以获得一流的报酬和足够的发展空间,这已经成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。中国新一代领导人的远见卓识,深刻意识到当今的世界实际上是人才竞争的世界,拥有人才才能保证国家的和平、安全与发展。因此,刻不容缓地提出改革中国仍处于计划经济状态的人才体制与观念,提出“四个不惟”的科学人才观。即“不惟学历,不惟职称,不惟资历,不惟身份。在人才工作的理念上,要树立科学的人才观,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不拘一格选拔人才”。

6、绩效考评实践困难重重,甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。绩效考评属于人力资源开发管理的基础、关键性与多极影响性环节,机关事业单位绩效考评,对于机关事业单位人员观念转变,提升机关事业单位对于环境的应变能力,更好的履行职能意义深远。但机关事业单位具有职位工作差别大、非常规性任务多、工作成果难以量化等特点。机关事业单位绩效考评存在以下问题:(1)绩效考评指标简单粗放。考评指标与被考评者职务工作的关联性不强,考评指标权重设置不合理,考评指标操作性不强,指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得考评执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效考评信度。(2)绩效考评方法主观性强。由于机关事业单位内部目标管理基础不健全,指标评价标准过于简单、粗廓,评价过程不够规范,使得考评过程很难执行,考评结果主观随意性大成为必然。(3)绩效考评主体民主而不科学。考评过程民主性较强,但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评,评价结果信度不高。(4)绩效考评缺乏有效激励机制作支撑。受机关事业单位薪酬管理体制影响,与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限,不足以充分调动机关中层的积极性。

二、事业单位人力资源管理部门应采取的应对方针和措施

1、提高观念创新能力。事业单位的人力资源管理,在理念上远未实现从传统人事管理向现代人力资源管理的蜕变。一些事业单位领导在认识上还不到位,没有把人视为实现组织目标的第一资源而摆在重要的位置;人事管理依然处在以“事”为中心的模式,没有从“资源的角度来认识人事管理。要改变上述状况,必须要突破传统观念的束缚,实现观念上的创新:依据现代人力资源管理的理论,构建新理念,重新认识人力的价值及其管理。事业单位人力资源的管理要摈弃传统以“事”为中心的管理模式,树立以人为本,以“人”为核心的基本观念,把人力资源的能力建设作为第一重要的定位。

2、完善用人机制,调整人才结构,坚持人事制度改革规范化、科学化、制度化的发展方向。人力资源是企业的第一资源,人力资源的开发和管理的最终目的是人才为企业所用,而要实现这一点,应深化事业单位人事和劳动用工制度改革,营造各层次人力资源成长的良好环境。在人才的考核、奖励、晋升、使用、提拔中引入竞争机制,努力建立公开、公平、竞争、择优的用人机制;实现人力资源使用的市场化,增加人力资源开发过程中的资金投入,提高本单位人力资源价值;建立和完善适应市场经济需要的人力资源流动机制,优化人力资源配置体系。

3、发挥工资杠杆作用,建立一套具有激励性的薪酬分配和晋升体系,稳定事业单位人力资源。发挥工资的杠杆作用是指通过给做出贡献的职工及时、公正地发放报酬,稳定、吸引优秀人,将事业继续下去。工资杠杆作用的发挥必须是持续的,不能间断。一方面能切实调动员工积极性,另一方面给员工创造一个上升的发展空间。晋升的依据主要以能力考核和工作实绩为主,并引入年功制度,有计划地提升有能力的人员,满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。

4、有针对性地加强培训工作,重视管理人员开发。人力资源开发的主要手段是教育和培训。从某种意义上说,员工培训是人力资本增值的重要途径,是单位组织效益提高的重要过程。人事管理部门要把对员工的教育培训工作作为一件大事来抓。(1)对培训有全面的计划和系统的安排。人事管理部门首先要进行培训需求调研,并结合单位工作的特点,按照缺什么补什么,保持适当超前性的原则来确定培训内容,并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排。(2)建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来,从而可以提高员工参加培训的积极性。(3)要重视管理人员开发的工作。从目前看,一般性的培训和补充知识性的培训比较多,而专门针对中、高层管理人员的培训因为要求高、特殊性强而开展的比较少。其实这类培训是关系到单位能否可持续发展的关键问题。这就需要人事管理部门有针对性地为他们量身订做开发项目,从而提高他们的管理技能。在实施这项工作时,对人事管理部门本身也提出了更高的要求。(4)要对培训项目加强评估和总结,并不断修正和优化培训计划。培训评估的首要工作是确定评估标准。通过对培训进行评估,有利于总结经验,并及时修正培训项目,改进教育培训工作,以提高教育培训实效。

绩效管理知识培训篇2

在全体辅导员、工作人员和全体学员的共同努力下,为期三天的公司第一期绩效管理培训班今天就要结束了。我代表公司班子,向顺利完成学业的学员们表示热烈祝贺!向为本期培训班付出辛勤努力的辅导员、工作人员表示衷心感谢!

有效的绩效管理是撬动企业的杠杆,是提高企业员工素质的关键环节。本次培训班,系统学习了绩效管理理论、绩效管理体系指标分解、沟通技巧等知识,进行了沙盘演练,进一步夯实了全体学员理论功底,开阔了视野,增强了运用绩效管理理论分析问题和解决现实问题的能力,取得了开班之前没有想到的良好效果。

一是没想到学习成效如此显著。本期培训班,培训安排周密,课程设计合理,辅导员的讲课生动活泼、形式新颖,充分调动了学员的参与热情,讲授内容既有理论又有实践,全体学员能做到专心听课、认真笔记,尊敬老师,表现了较好的学习态度;各个学习组发挥团队精神,协作配合,高质高效完成了各项作业,特别是在沙盘演练中,全体学员各抒己见,踊跃发言,学习气氛既严肃紧张又生动活泼,达到了学习交流和思想沟通的目的,也提高了学员计算机应用能力、文字组织能力和口才表达能力。通过短短的三天时间,大家共议学习心得,同谈实践体会,既熟知了绩效管理理论,又初步掌握了绩效管理体系指标分解、沙盘演练、有效沟通和情景模拟等全新的方法和技巧,为今后深入推进公司绩效管理工作打下良好的基础。

二是没想到学习风气如此浓厚。本期培训班的每一位学员都非常重视和珍惜这次学习机会,无论老同志还是年轻同志,学习积极性都非常高涨,都能很快地适应从领导干部到普通学员、从工作到学习、从家庭生活到集体生活的角色转变,正确处理“要我学”与“我要学”的关系,正确处理工学矛盾,扑下身子,集中精力,以极大的热情投入到紧张的学习之中,做到了态度端正、刻苦认真,按时上课,认真听讲,勤奋学习,园满完成了培训班的学习任务。“遵守纪律,惜时如金,勤学好问,理论联系实际”,已成为本次培训班的良好学风。[文章找文章,到]

三是没想到学习过程如此艰苦。学习是一种艰苦的劳动。本次培训班时间紧、任务重,全体学员坚持每天听课学习10多个小时,做到勤学、勤问、勤记忆,充分利用课余饭后、晚自习,加班加点直至通宵达旦,整理笔记、完成作业。在整个的学习过程中,各位学员时刻增强学习的紧迫感和主动性,锲而不舍,孜孜不倦,反复学习,深入钻研,融会贯通,始终保持旺盛的学习热情,坚定持久学习的信心、决心和恒心,发扬乐于吃苦、勤于吃苦、甘于吃苦的精神,营造了“有第一就争、有红旗就扛”、敢于向强者比、勇于向高处攀

的争先创优氛围。“以学为乐,以苦为荣”成为本次培训班全体学员精神风貌的生动写照。

在本期培训班即将结业之际,向参加本期培训班的全体学员提三点要求和希望。

一要坚持学而不倦。学习是智慧的源泉,创新的基础。一个人不爱学习,思想就缺少灵气,讲话就缺少底气,行动就缺少朝气,工作就缺乏锐气,就有可能成为时代的落伍者。公司一直致力于建设学习型企业,始终把培养打造学习型员工队伍作为兴企创业之本,采取多种形式为职工提供学习机会。每一名员工都要坚持学习工作化,工作学习化,勤奋学习,善于学习,持续学习。保持求学、求真、求知的学习激情,保持“谦虚好学、勤于思考、刻苦钻研”的学风,做一个终身学习的人。

二要坚持学以致用。通过封闭学习培训,各位学员绩效管理知识水平有了很大提高。要树立学以致用的思想,做好理论与实践的有机结合。培训班所学课程对公司绩效管理工作有很强的指导性,要应用所学知识,不断提高解决实际问题的能力,真正把学习的成果体现到加快推进公司绩效管理工作上,促进公司持续、快速、协调、健康发展。

三要坚持学以增效。学有所获、学有所为的突出标志就是队伍提质、工作提速、企业提效,这也是公司绩效管理工作的最终目的。要把学有所获、学有所为放到推进绩效管理工作大局中去思考,放到建设“一强三优”现代公司的全局中去把握,通过持续学习改善知识匮乏的薄弱环节,探索前所未知的崭新领域,以个人素质的提升带动工作标准的提升,提高企业绩效管理水平。要把心系企业、服务企业作为学习的终极目标,把学习的过程变为提效增效的过程。要加一份学习的压力,增一份工作的责任,保持昂扬锐气,坚持好学风气,一身浩然正气,强化学习力,提高战斗力,增强凝聚力,为加快公司改革发展、开创更加美好的未来贡献聪明才智。

绩效管理知识培训篇3

【关键词】:人力资源管理实践;知识管理导向;企业绩效;关系分析

全球经济一体化的不断加速推进,在一定程度上加速了知识经济时代的到来,在当前的社会发展状态下,知识、信息、技术以及资金都逐渐成为直接对企业产生影响的重要因素之一,在这种形势下,企业自身的人力资源管理的不断创新以及知识管理的良好导向都能够为企业带来一定的竞争力,推动企业自身的长期稳定发展。

1.基本概念

1.1人力资源管理

在企业的整体管理过程中,人力资源管理可以说是其中必不可少的一部分,而且对企业的整体发展也起到一定的影响和作用,人力资源管理在实际的管理过程中,是将以人为本的思想作为主要的指导,通过一系列的招聘、培训以及报酬等人力资源管理的形式来充分的达到企业自身的发展需求,从根本上保证企业日常的正常运作,在保证企业员工自身发展的同时,能够推动企业的整体发展。

1.2知识管理

知识管理指的是企业再创造、组织或者是应用知识资源的过程中,对知识的获取、整合或者是配置等各个方面,都可以说是知识管理当中的内容,知识管理也就是企业自身在日常的经营管理过程中,对企业资源管理的一个调用或者是部署的一个过程。

1.3企业绩效

企业自身的绩效主要指的是企业对于一些预先制定的相关市场目标或者是财务目标的实际完成程度,可以说是企业核心力的一项重要表现方式,企业绩效本身就有其独有的特点,可以说是一个变量,而实际的企业绩效则是通过财务绩效或者是非财务绩效这两个方面来进行相对应的衡量,从而保证企业自身的绩效能够帮助企业在市场当中占据有利的位置[1]。

2.知识管理背景下的人力资源管理

2.1人力资源与知识资源两者之间的关系分析

在当前社会竞争越来越激烈的影响下,企业自身的竞争力需要不断的提高,而能够影响企业自身竞争力的两个因素包括人力资源和知识资源,所以在企业提升竞争力的同时,要注重人力资源和知识资源两者之间的关系,这两者是相互存在的关系,并不能够单独的对其进行评价或者是分析[2]。所以在这种形势下,企业自身的文化建设过程中,需要不断的引入一些比较先进的知识资源,从根本上对知识资源的整理和应用提高重视程度,这样才能够保证合理有效的利用知识资源。

2.2人力资源管理实践与知识管理导向之间的作用

2.2.1知识管理导向依赖人力资源管理的表现

在企业的实际管理过程中,人力资源管理自身的机构或者是组织形式能够最大限度的配合企业自身的知识管理工作,从根本上保证知识管理部门的长期稳定发展。在企业的实际运营管理过程中,人力资源管理与知识管理部门之间可以相互协作,共同对企业文化的宣传活动进行组织和参与,最大限度的将企业员工自身的素质提高上来,并且加强员工之间的凝聚力。企业的人力资源管理部门还可以给予一定的帮助,让知识管理部门能够定期的开展一些业务能力的考核活动,并且相对应的制订一些奖惩措施,不仅能够有效的帮助知识管理部门建设自身的业务框架,而且能够提供一定的管理方式,从根本上提高知识管理的质量和水平[3]。

2.2.2知识管理导向在人力资源管理中发挥作用

在人力资源管理部门日常的工作过程中,需要一系列的知识资源,而知识管理组织则可以提供一系列的知识资源,帮助人力资源部门达到其自身的预期目标,完善工作。知识管理组织在保证能够帮助人力资源部门不断优化和发展企业结构的同时,能够科学合理的为企业员工建立一个良好的工作环境,最大限度的提高企业员工的凝聚力[4]。在人力资源管理部门对员工进行一系列的培训过程中,知识管理组织可以提供一定的辅作用,这样不仅能够让员工接触到一些更加具体的管理办法,而且能够从根本上提高员工培训的整体质量和水平。

3.人力资源管理实践对企业绩效的影响分析

3.1人力资源的规划对企业绩效的影响

在企业之间竞争越来越激烈的当下,企业对于人才的需求量也在不断的加大,所以人力资源实践的有效开展和顺利实施,不仅能够将人力资源自身的优势和作用力充分的发挥出来,而且能够从根本上提高企业自身的市场竞争力。

比如某企业在进行人力资源的规划和管理过程中,将每一个员工的岗位需求以及其自身的实际情况进行有效的分析和研究,安排员工进入到适合自己的岗位中,不仅能够将员工自身的特点和优势充分的发挥出来,还能够提高人力资源的管理水平。员工在自己喜爱的岗位上进行工作的时候,基本上都会投入到百分之一百的热情和积极性,对企业绩效也会产生积极的影响,比如一些会计专业的员工,可以安排其进入到企业的财会部门去进行工作和锻炼,结合员工自身的意愿;而会计专业的员工如果不想要进入到财会部门去工作,企业人力资源管理部门可以根据员工自身的情况以及工作能力来进行判断,可以安排其进入到一些其他的岗位去锻炼,如果可行就继续让其工作,这样不仅能够将员工自身的优势和能力充分的发挥出来,而且能够挖掘员工的潜在能力。企业人力资源管理在实际的实施过程中,切实有效的满足员工个人的岗位需求,不仅能够帮助员工是自身的工作价值,而且能够推动人力资源管理的发展,从而保证企业绩效的提高。

3.2企业员工培训对企业绩效的影响

在企业的日常运营过程中,针对员工的培训不在少数,并且在对员工不断培训的过程中,也相对应的制定了培训机制,这样不仅能够有效的提高员工自身的能力和工作质量,而且能够减少人员的流动性,从根本上提高企业自身的绩效。而在企业员工培训的过程中,可以根据员工的实际情况以及培训的情况,给予一定的晋升机会,这样不仅能够提高员工自身的工作积极性,而且能够间接的对企业的绩效产生一定的影响,最大限度的减少人员的流动性,增加企业自身的效益。对于企业来说,员工的培训是非常重要的一部分,不仅能够对员工日后的工作起到一定的制约影响,而且对员工的能力提升也起到一定的帮助,而企业员工培训对企业绩效也产生直接的影响,企业加强员工的培训力度,就会提高员工自身的能力和素质,这样能够保证员工更加积极主动的投入到日常的工作当中,对企业的绩效也会产生积极的影响。

比如某企业为员工制定了一系列的培训计划,包括入岗前的基本培训、以及定期为员工组织的培训和讲座等等,根据调查显示,这家企业的员工流动性非常的小,员工基本上不会出现大幅度人员流动的现象,因为企业重视员工的培训、重视员工能力的提升。这样员工在企业日常的工作和培训中,能够逐渐的发现自己的不足,循序渐进的进步,不仅能够提高自己的工作能力,而且能够实现自身的工作价值,在这种企业模式的影响下,员工的流动性自然而然就减少。企业对于一个员工的培训和培养是需要长期坚持的,要保证员工的积极性和主动性,对其展开有针对的培训,完善员工自身的工作能力,这样才能够保证员工自身的能力和素质都有不同程度的提高,满足员工在企业当中的发展需求,才能够保证企业自身的经营效益有所提高。企业的发展离不开员工,而员工自身的能力和素质也是企业发展的重要条件之一,所以企业对于员工的培训力度要有所提高,根据员工的实际工作情况,展开有针对性、有效的培训,让企业的员工能够在培训制度的影响下,不断的提高自己的各个方面能力,从而实现企业效益的最大化。

3.3薪资奖励机制对企业绩效的影响

人力资源的成本可以说是企业日常经营管理当中比较重要的部分,而薪资奖励机制的完善可以说是企业绩效当中非常重要的部分,良好的薪资奖励机制不仅能够将员工的工作积极性充分的调动起来,而且有利于企业自身的生产率提高。另外,良好的薪资奖励机制对于员工来说,不仅能够满足日常生活当中的一些基本需求,而且能够满足其自身情感上的一些渴望和诉求,员工一般情况下都会通过自己的薪资待遇来衡量自己为企业创作的价值,所以薪资奖励机制在某种程度上会对员工自身的自尊心产生一定的影响。当前企业不断完善自身的薪资奖励机制,不仅能够对人员流动的现象进行有效的阻止,而且能够为企业自身的人力资源成本降低提供强有力的辅作用。

结束语

总之,企业的人力资源管理与知识管理以及企业绩效之间有一定的关系,企业自身的知识管理水平在一定程度上会对企业知识资源开发产生一定的影响和作用,而知识管理对于企业创新能力的影响,能够直接对企业的绩效产生相对应的作用,知识管理结构的不断调整和完善,对企业自身的绩效有一定的积极引导作用。

【参考文献】:

[1]何会涛。彭纪生.人力资源管理实践对创新绩效的作用机理研究―基于知识管理和组织学习视角的整合框架[J].外国经济与管理.2011(04)

绩效管理知识培训篇4

Abstract:Withtherapiddevelopmentofhotelindustry,theemployeeperformanceappraisalbecomesincreasinglyimportant.WhentakingatemporarypostinhousekeepingofoneSuzhouhotel,theauthorfoundunreasonablesituationsinstaffperformanceappraisal.Thispaperanalyzedandexploredthesituations,andprovidednewstrategiesforthereasonablenessandfairnessofhousekeepingstaffperformanceappraisal.

关键词:星级酒店;客房部;绩效考评

Keywords:starhotel;housekeeping;performanceappraisal

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2013)32-0166-03

作者简介:吕伟成(1968-),男,江苏镇江人,苏州经贸职业技术学院旅游系,副教授,从事酒店行业实践和酒店管理专业教学工作。

1客房绩效考评的概述

酒店业在快速发展的同时,对员工绩效的考核就变得越来越重要——绩效考评是酒店管理者提高管理效率及改进工作的重要手段,也是员工改进工作及谋求发展的重要途径,更是酒店人力资源管理工作的重要依据。专门为酒店部门员工的任用、调配升职提供相关依据。但酒店相关部门在绩效考评中也存在着一些不容许忽视的问题,例如:绩效考评时过分依赖奖惩制度存在片面性、主管人员的主观意识、考评缺乏特定的标准、考评实施过程中没有发动宣传、只注重结果不注重过程等等问题。

面对上述问题,本文以现在的酒店绩效考评存在的状况为主线,进行分析探讨,从而找出原因和解决措施,保障绩效考评的公正合理的实施,使酒店部门绩效考评制度趋于完善。

2客房绩效考评出现的问题

由于绩效考评本身的主观性和管理的复杂性,使当事人产生强烈的心理反应。这些都会使员工对这些考评系统产生抵触,从而使酒店客房部门在设计和实施绩效考评的过程中不可避免的出现一些问题。

2.1存在片面性、时限性和不完整性目前各酒店推行的绩效考评系统在酒店总体来说还是很实用的,可带动员工工作的积极性,可确保酒店战略目标的实现和确保人力资源管理目标的实现。但在考评过程之中,考评者对酒店一线的工作缺乏深入了解,所以无法对员工进行全面准确的考核。

案例

笔者在酒店学习‘七常管理’的过程中,‘常规范’是我们全面落实的,但有一次客房部有一位非常勤奋的员工在整理布草时,因客房入住率高,布草袋紧张,所以直接将脏布草用床单裹着,放在电梯门口。正好此时被考评者看见了,不顾这位员工平时的表现,直接扣分扣钱,这位员工及整个楼层的服务员工作积极性受到了打击,因一次小失误,抹杀了这位员工以前的功效。

分析:试想一下,如果考评人员在发现问题后,并不是急着去惩罚这位员工,而是积极与这位员工交流,倾听员工这么做的原因,关注细节,用心沟通,可以避免不必要的冲突,也可以不挫败员工工作积极性,保证服务质量。

2.2考评人员存在主观性即使绩效考评系统设计的再好,没有考评者的良好配合,也无法发挥其效果。从实践情况来看,考评人员的问题主要存在这几个方面:

2.2.1晕轮效应的误差晕轮效应是指人们由于交往的初期看到了对方某一特别突出的品质,就对对方的其他或优或差的品质视而不见的心理特征。其实质是认知主体的个人主观判断的泛化、扩张、定型。在客房考评中,往往也存在着这样的“晕轮效应”,通常考评者用某人的某一点特征或者一般的印象来涵盖整个考评结果。这样考评结果就难以达到客观公正的结果。

2.2.2不适当的评分——过宽、过严及趋中的误差绩效考评过程中,通常用积分的形式来使结果简单明了,然而过宽则考评者总是给员工很高的分数;过严则考评者总是给相当低的分数;趋中的误差是指考评人员认为没有最好或最差的员工,分数大致一样。在这种心理的影响下,不能准确反映被考评人员的特点。

2.2.3情感效应误差考评人员可能会因与被考评人员的情感好坏而不自觉的对其绩效考评的评价或高或低。例如:实习生在实习期间,客房部门都是用考察表来记录工作量的。然而每个实习生的工作量往往仅局限于楼层主管分配任务的完成情况,而主管人员一味的信赖老员工给其加工作量,导致管理人员误以为实习生工作偷懒或跟不上节奏;又有每个楼层服务员在楼层主管管辖区域次数比较多的情况下,主管人员跟其很熟,感情比较好,考评得分数往往比其他任何实习生高。

此外还存在着近期效应的误差,偏见误差,暗示效应误差使考评的公正和公平性受到很大的挑战。

2.3对客房查房人员缺乏特定的考评标准酒店员工有种疑问:和谁相比?凭什么标准?你对我的工作期望是什么?你是如何确定我没有达到你的标准?对于绩效考评中,部门指定的标准模棱两可。这样就会在员工、主管和参与考评的管理者之间产生歧义。对于客房部的员工来说,在查房时发现客人遗留物品该如何处理,在入岗培训时主管人员要求把客人遗留物品交予房务中心,但没有明确的规定交或不交,这样员工就形成了散漫的心理,想着交不交都与我无关,只要我不承认经过我手里就行,继而总是带着这种侥幸心理;又或是在查完房之后发现客人消费酒店用品,草草的打电话给前台这样算是交差了,部门没有设置硬性对查房人员的规定,考评也产生了差异。

3客房绩效考评产生问题的原因

绩效考评工作涉及面很广,而且对其管理活动将产生广泛的影响,因此它是一项复杂的综合性的管理过程,这就决定了其将受很多因素的制约。

3.1忽视整个考评阶段的资料收集在考评过程中,对被考评者的资料收集也很重要,信息的收集与记录可以帮助考评者解决在绩效考评中的问题,同时书面的记录可以防止不必要的纠纷,而完整的信息收集和记录,可以为考评者在绩效考评时提供充分的事实根据,避免各种偏见和误解。可不管员工是在特定的条件下还是在规定的范围之中的工作表现,不过管理者往往过于强调员工或团队的某一阶段的绩效,没有在资料收集结果的前提下全方位的去考评某个员工。可管理者一味的忽视资料的收集,忽视资料带来的有效证明,使员工错过了潜在的培训和发展的机会,导致了员工不认可的考评结果,从而影响了员工或团队的积极性。

3.2缺乏对考评人员的培训在绩效考评中,考评人员的素质直接影响考评的结果。然而酒店管理层往往忙于运作,盲目信赖考评者的自身素质和专业技能。忽略了对考评者的培训,使考评者带有不专业的情绪进行考评。考评人员的纪律和道德方面没有进行严格的培训,使得考评者自身就对绩效考评制度带有不严肃性;而缺乏对他们基础知识的培训,使得考评者对于专业知识的认知有所模糊;即使是考评人员,专业技能不一定都能掌握,客房中的铺床知识,打扫房间的顺序干净程度服务质量都要精通掌握,如果不定期进行培训的话,可能在专业知识方面有所欠缺,考评结果就难以达到相当的水平。

4针对客房绩效考评的对策

客房绩效考评的方法和对策也越来越多,但每一种方法往往只能达到某一特定的目的。为了提高绩效考评的有效性,一般综合运用几种考评方法。

4.1进行目标认同考核与KPI考核为了避免绩效考评中出现片面性和不完整性,造成员工和考评人之间的歧义。部门往往就下达给员工的每一个指标进行标准的工作考评。考评员工的工作行为、工作结果预先设立要达到指标值。根据关键事件法原理,考评者只要简单的记录并检查员工在这一指标完成程度上是否表现出众,这样为考评提供一些确切的事实依据,考评的结果更加容易被员工所认同,达到全面性的效果。

目标认同考评的方法在一定程度上解决了考评不公平不公正的问题,做到对事不对人,但一般考评系统存在着不可避免的问题,间接也会影响考评的结果。

考评人员可以根据关键绩效指标(KPI)来对员工进行考评——KPI是指个体/部门对关键业绩贡献的考评依据和指标,是酒店内部组织流程的输入端,输出端的关键参数,是酒店绩效管理的基础,可以使考评达到大家可以接受的效果。如表1可以看出基于KPI体系的系统考评与一般的绩效考评体系的区别。

必要时综合运用两种方法,使考评结果更接近完美状态。

4.2加强对考评者的培训工作为了确保绩效考评的连贯性,考评人员必须受到良好的培训,主要包括对他们的纪律和道德培训、基础知识培训和考评技能培训,来提高考评人员的素质。

4.2.1考评纪律和道德培训要对考评者进行组织观念教育,管理基础和人事法规的培训,严格按考评章程办事,不得将部门的事情外泄。道德素质培训是启发式的,而不是灌输式的,建立或强化考评人员的爱才之心和识才之道,培养其良好的品质以及行为活动。培训者不能感情做事,培养其不以物喜,不以己悲的素质。

4.2.2基础知识的培训强调基础知识的培训工作,帮助考评人员具备必要的知识结构或尝试,如果在考评中缺乏这些知识是难以胜任的。例如客房常用的英语培训,对顾客服务技巧的培训,熟记各个部门号码培训。

4.2.3技能考评培训是指讲解上级的精神和任务、讲解考评的基本原理。对客房部的考评人员来说,还要对讲解客房服务技能的知识进行培训。如:规范的中式铺床培训、标准的房间及卫生间清扫顺序培训和抹尘及吸尘的顺序和技巧的培训。

4.3员工绩效排序比较酒店客房部门相对分散,员工流动率高,很难集中一起。所以对员工的绩效考评酒店可以采取排序比较的方法,把限定的范围里的员工,按照某个考评因素上的表现从绩效最好的员工到最差的员工进行排序,将考评人员的业绩与其他人进行对比,将所有的被考评人员排出一定顺序来评价员工的工作,一目了然的看清楚员工的成绩。

5结论

酒店需要更为有效的绩效管理体系,以帮助酒店高层管理人员及时指出绩效缺陷,开发适合酒店发展需求的酒店员工发展计划,帮助员工正确定位个人行为方向并帮助员工职业发展。

虽然绩效考评制度是绩效管理的重要环节,但其也可以作为一项独立的制度而存在。对于酒店客房部门管理人员来说,有效的绩效管理体系是不够的,在此基础之上还要建立完整的绩效考评制度,用来提高管理效率及改进工作,也为改进员工工作及员工谋求发展提供重要途径,为员工的升值和调配提供依据,对员工的培训提出了直接的要求,为员工的激励、奖励与惩罚提供了客观的依据。再根据客观严谨性、具体性、适度性、公平公正性等原则,从各个方面加强考评制度的完善实施工作。

随着酒店各种制度的不断改革,酒店的绩效考评制度也会渐趋完善,最终会为酒店客房部门乃至整个酒店提供高绩效的专业人才。

参考文献:

[1]徐力.酒店人力资源管理激励机制探讨[J].经济研究导刊,2011(28).

绩效管理知识培训篇5

关键词:民营企业人力资源绩效评估

由于历史等多方面因素的制约,我国民营企业的发展起步较晚,但通过改革开放20年的发展,取得了十分辉煌的成绩,在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛,成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实践表明,哪里的民营企业数量多,规模大,那里的综合经济实力就强,人民生活水平就高。20年的发展,使我国民营企业已有了一定的积累和规模,有相当一批企业实现了资本的原始积累,正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。

21世纪是知识经济时代,知识经济的核心是信息技术的传播和发展,而人是知识、信息、技术等资源的载体,生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源,谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。

全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理,以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须顺应现代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

关键词:民营企业人力资源绩效评估

由于历史等多方面因素的制约,我国民营企业的发展起步较晚,但通过改革开放20年的发展,取得了十分辉煌的成绩,在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛,成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。实践表明,哪里的民营企业数量多,规模大,那里的综合经济实力就强,人民生活水平就高。20年的发展,使我国民营企业已有了一定的积累和规模,有相当一批企业实现了资本的原始积累,正朝着现代企业的规模化、集团化、制度化的方向发展。

21世纪是知识经济时代,知识经济的核心是信息技术的传播和发展,而人是知识、信息、技术等资源的载体,生产和传播知识的人力资源将取代资木成为最重要的战略性资源,谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据优势。

全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管理,以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资源的价值。因此对于民营企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须顺应现代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

一、民营企业的人力资源结构特征

改革开放后,我国民营企业获得了长足发展,取得了十分辉煌的成绩,在国民经济中占有举足轻重的地位。已经成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。由于民营企业自身的特点和企业改制的客观条件,我国绝大多数民营企业在人力资源方面有如下特点:

(一)人员年龄结构年轻化

我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的,大部分民营企业历史都不长,因此这些企业中员工的年龄都不大。这种人力结构的最大优势是企业没有历史负担,不存在后顾之忧。人员的年轻化使得企业富有朝气,思维开放,容易接受新生事物,常常能在极端困难的情况下闯出一条新路,所以这类企业在创业初期往往发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端,如经验不足、缺乏冷静,只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等等。

(二)人员学历结构二元化

一方面民营企业对人才的要求日渐苛刻,尤其是在某些高科技民营企业,大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为公司的发展带来强大动力,是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面,大部分民营企业,特别是传统的第二产业和第三产业,如采掘、制造、服装、餐饮、修理、服务等行业,技术含量低、产品附加值不高,人员素质要求也偏低,民营企业大量雇用外来廉价民工,企业员工大多是初中以下学历。这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷,缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。

(三)人员流动性大

我国民营企业的组织结构相当灵活,因需而设,不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择,来去自由。正因为有用人上的自,所以民营企业人才的流动性相当大,可以不断吐故纳新。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力,但客观上也造成企业人员巨大的流动性,给企业带来了相对的不稳定。

(四)聘用企业外兼职人员,流行向外“借脑”

整体来看我国大多数民营企业,尤其是规模偏小、实力有限的企业,对于一般业务,流行向外“借脑”,其选择的对象主要是高校学生,或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工,可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬,而且双方合作期限可长可短、十分灵活。

二、民营企业人力资源管理现状

人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是我国加入WTO后面对激烈的市场竞争,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用,然而在实际运作中也存在一些问题。

(一)人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性

人才的引进是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。因此应具有很明显的计划性、程序性、科学性。需要通过人力资源计划和职位说明书、招聘计划、招募、录用和评价程序。而民营企业在人才引进上存在着以下问题:

1、缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,其招聘往往呈现出“现要现招的特点”。结果往往是招聘企业多次重复性地到本地或地区的人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。

2、选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。

(二)绩效评估随意性强缺乏客观标准

绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。

1、绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。

2.绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。另外,绩效评估制度的建立与执行也缺乏有效的双向沟通,出于“避免争议”或“人情”的

考虑,主管经常是不愿意让员工知道其绩效评估结果,更不愿意进行绩效反馈以指出员工的行为缺失及提供绩效改进计划;没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

3、绩效评估的公正公开性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大,使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎等手段去换取薪酬,而不是靠工作绩效去赢得薪酬。

4、绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与,很少人会去认真了解公司的绩效评估系统,更不敢质疑公司的员工绩效评估系统,无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见,也都不大会提出来。

5、绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者,或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。

(三)过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全

企业可以利用薪资福利作为一个延揽人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成长条件,民营企业在发展初始阶段了主往或是“挂靠”某个集体或国有单位;或是取曲折路径从国有或集体单位演变而来;或是在更大程度依靠家族成员的帮助。因此,当其完成原始积累谋求进一步发展时,现金与持股计划薪资的非理性特征也就进一步凸现出来。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。更严重的极端是不少民营企业存在着严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资等现象。有的企业基层员工的工资水平根本达不到当地政府设立的最低工资标准,有的民营企业则通过扣除“保证金”、“保留金”或者加班不加薪等方式变相克扣工人工资。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。

(四)人力资本投入不足,培训机制不完善

人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,对员工培训重视不够,主要表现在两个方面:

1、对培训认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。因此,在民营企业中用于员工培训的经费很少,少数民营企业就根本没有培训经费。既然认为培训资金是成本,企业就对培训资金加以严格的控制和节约。有的企业即使对员工进行培训,但对员工培训的效益和价值又不作评估,难以达到预期的目的。

2、没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。

三、民营企业人力资源管理对策

民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地,其经营者首先要从战略高度重视人力资源管理,密切联系企业实际,以企业发展目标为基础进行企业人力资源管理。

(一)树立以人为本的管理理念

企业的竞争归根到底是人的竞争。因此,民营企业树立“以人为本”的管理理念,就是要以人为中心开展各项工作,把人看作是企业最具活力、最具能动和创造性的第一资源。在新经济时代,民营企业要认识到,人力是能够创造更多价值的资源而不是成本,因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上,不断挖掘人的潜能,使人发挥更大的作用,创造更大的效益。同时,要注重员工的利益需求,变控制为尊重,变管理为服务,从而留住和吸收更多优秀人才的加盟,使人才优势成为竞争优势。

(二)构建科学的人力资源管理体系

人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,具体而言:

1、进行合理的组织设计。科学分工,职责明确,健全企业法人治理结构,改变一切由企业主拍板定案的做法,形成责、权、利相统一的互相制约的管理机制。

2、建立科学的人才选用机制。坚持公开、公平、公正的原则给企业内外人员提供平等的竞争机会,从而吸引和选拔出真正的人才。

3、依法建立劳动用工制度。按照劳动法的规定,与员工签定劳动合同,明确劳动职责和报酬标准;同时应完善社会保险,为员工依法办理养老保险、失业保险和医疗保险,不断改善员工的工作环境和工作条件,增强员工对企业的信任感和归属感。

4、完善机构设置,注重对人力资源管理者的培养。设立专门的人力资源管理部门,行使人力资源管理的职责,注重培养和吸纳专业的人力资源管理人才进入管理者队伍,使人力资源管理走上科学化、专业化和规范化的道路。

(三)建立客观、公正的绩效评估体系

绩效评估是企业人力资源管理的重要组成部分,它与人力资源管理的各项工作关系密切,民营企业只有建立起科学的绩效考评体系,才能更好的调动员工的积极性,实现员工利益与企业利益的协调。

1、建立客观的绩效评估标准。民营企业人力资源绩效评估标准要全面地体现员工的努力水平,尽量只对其个人的任务结果和行为标准进行评估,而不是针对人,评估中不能加入任何个人的感彩。

2、选择切实可行的评估方法。让尽可能多的人参与评估,从而获得全面的、准确的评估结果。

3、企业要强化绩效考评和奖惩、报酬、职务晋升、培训等的关系。报酬要依绩效而定;奖惩也要依据绩效考核的结果来确定,而不能老板一人说了算。在职务晋升方面,也要根据考评结果进行,对难以胜任工作的,需要进行调整,经调整还是不能胜任的就要解聘;对工作努力、工作效果好的员工,除给予必要的物资奖励外,还可以考虑为其晋升职务,要在企业内部真正形成一种“能者上,平者让,庸者下”的良好的工作氛围,而不是“任人唯亲”的混乱局面。

(四)完善企业的激励机制

民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合,首先要提高员工的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段,而且是员工的第一需求。薪酬的高低也是衡量员工价值的标准之一,较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到满足,同时也可满足员工的心理需要,有很大的激励作用。在物质激励的同时,应注重对员工的精神激励,要建立一种多元化的激励体系,培养和增强员工的组织归属感,通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心,形成与企业同甘共苦、荣辱与共的局面。

(五)建立教育培训制度,不断提高员工素质

民营企业要加大教育培训投入的力度,定期对员工进行知识和技能的培训。这样,一方面可以使员工感到自己被企业所重视,工作积极性更高;另一方面又能使他们在知识技能上得到提高,以不断适应新的工作条件和工作环境的变化。只有建立完善的教育培训制度,不断加大培训投入,企业员工的素质才会有大的提高,企业的发展才不致因人才匮乏而停滞不前。

1、抓住重点培训对象。在民营企业里,决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何,对企业的发展起决定性作用,因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于企业决策者来说,其参加培训的积极性如何,培训效果如何,往往会决定着企业重大决策的成败得失,更应通过培训增长知识和才干,力求使自己的管理水平与企业的发展保持同步。

2、选择正规培训机构。有条件的企业,最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训,同时选择有影响的培训师和培训课程,这样的培训效果会更具针对性和实用性。

3、扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训。

4、制定科学的培训规划。即企业要根据发展的需要和员工队伍的状况,制定企业近、中、长期培训规划,确定一定时期内的培训预算、培训对象的选调、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的培养、培训效果的考核及奖惩办法等。

(六)加强企业文化建设

企业文化是一个企业的精神,是企业的社会形象,是企业的知名度,是企业生存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神,团队精神和工作激情,并且着重塑造领导者的人格魅力,提高员工的综合素质,确立完善的规章制度和用人政策,这些都会形成优秀的企业文化成分。

民营企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化,重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造和谐、合作的环境和氛围,培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设,就是塑造奋发向上的企业精神,并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境,从管理上充分体现对员工尊重,加强管理沟通,提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

结束语

人力资源是知识经济时代的决胜因素,民营企业必须依托人力资源管理来迎接挑战。人力资源管理是一个系统的工程,民营企业经营者要树立“以人为本”的管理理念,构建适合于企业的人力资源开发管理体系,加强招聘、绩效评估、培训的科学化与民主化,完善企业激励机制,培育企业文化。

(六)加强企业文化建设

企业文化是一个企业的精神,是企业的社会形象,是企业的知名度,是企业生存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神,团队精神和工作激情,并且着重塑造领导者的人格魅力,提高员工的综合素质,确立完善的规章制度和用人政策,这些都会形成优秀的企业文化成分。

民营企业加强企业文化建设就是营造优秀的企业文化,重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造和谐、合作的环境和氛围,培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设,就是塑造奋发向上的企业精神,并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境,从管理上充分体现对员工尊重,加强管理沟通,提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。

绩效管理知识培训篇6

[关键词]知识型员工;绩效提升

[中图分类号]F830.35[文献标识码]A

[文章编号]1009-6043(2017)03-0115-03

Abstract:PeterF.Druckerbelievesknowledgeisaresourcemoreimportantthancapital,naturalresourcesandlaborforceinthe21stcentury.Thecreation,transformationandappreciationofknowledgedependonknowledge-basedemployees.Personalfactors,organizationalfactorsandthejobsworktogetherindevelopingthepotentialandperformanceofknowledge-basedemployeesintermsofjobmotivation,capability,manner,jobcharacteristics,workenvironment,jobsupportandjobfeedbacks.Tohaveknowledge-basedemployeescontributetheirintelligenceandachievegreatperformance,enterprisesmustraiseemployeeefficiency,establishlearningorganization,buildspecialtydevelopmentplatformsandsetupasoundincentivesystem.

Keywords:knowledge-basedemployee,performanceimprovement

管理大师彼得.德鲁克1959年提出了知识型员工的概念,即掌握、运用符号以及概念,利用知识和信息展开工作的人。[1]知识型员工群体主要依靠脑力劳动进行工作,一般说来,他们工作自主性强、个人基本素质较好、追求自我实现的需要。有着高成就需要的知识型员工是组织宝贵的财富,他们的才能能否充分发挥左右着组织绩效水平的高低。彼得.德鲁克指出“21世纪对管理最重要的贡献将是提高知识工作与知识工作者的生产力”。[2]创造条件,激发知识型员工发挥聪明才智,提升其绩效水平,是组织参与竞争的必然选择。

一、企业知识型员工绩效影响因素分析

按照雷蒙德.A.诺依(RaymondA.Noe)等人的观点,影响员工绩效的因素主要有五个方面:个人特征、投入、产出、结果、反馈。个人特征是指员工的知识、技能、能力和态度;投入指员工在工作过程中获得的支持和资源,如上级的指导、设备、时间、预算等;产出指工作的绩效标准;结果指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励;反馈则是指员工在工作过程中得到的信息。[3]知识型员工通过知识重组去理解和完成工作目标,具有非程序性和创新性的特点。知识、技能、能力一直被看作是与工作绩效相关的因素,特别是能力与工作岗位相匹配时更能产生良好绩效。工作能力强、专业知识渊博、技能娴熟但绩效不良的员工在企业中同样存在,这就需要有效激发员工的工作动机,提高员工工作士气,端正员工的工作态度,良好的组织环境、内容丰富且具有挑战性工作、形式多样的激励、注重工作反馈等都有助于知识型员工达成良好绩效。

二、企业知识型员工绩效提升路径

(一)加强培训,提升知识型员工效能感

培训是基于组织目的进行的,旨在提高员工知识、技能,挖掘员工潜力,提升员工素质和团队组织效能而采取的措施。知识型员工看重职业发展机会,重视专业发展平台,培训可有效激发员工潜能,增加员工对组织的归属感和忠诚感,缓解甚至解决组织对人才需求的压力,进而提高组织的绩效。雷蒙德.A.诺依等人认为,培训能有效解决因个人因素引起的绩效不佳问题。不少企业通过多层次、全方位、立体式培训全面点燃知识型员工的学习热情,海内外员工对公司企业文化的认可度大幅上升,员工能力得到快速提升,组织忠诚度增强,个人和组织绩效明显改善。培训时面临的棘手问题是“如何确定学习和组织绩效之间的联系”,这就需要培训计划能够支持企业战略目标的实现,通过战略目标的层层分解,具体确定岗位所需的知识和技能。因此培训项目立项前应进行广泛的需求调研,调研对象包括高层领导、部门领导、专家、关键岗位的员工,从组织和员工两个层面来分析和评审培训需求,最终确定与企业战略目标、岗位能力要求强相关的核心关键能力。培训实施阶段,培训按照三级模式进行,即公司、体系、部门三级进行项目实施,分层培养,采取在线培训或在职培训等不同方式。培训评估阶段,根据事先确定的知识和绩效方面的目标进行评定,具体说来是受训者的反应、学习、行为、结果四个维度。验收分数应在设定的分值以上,否则该培训项目就无效。有效的培训需要有完善的培训体系和培训制度,更需要碜愿卟愕闹С帧V识型员工通过培训了解行业、专业发展前沿,提升职业效能感,改善工作技能,更获得心理满足感,提升绩效水平。

(二)完善组织设计,着力打造学习型组织

组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。组织设计通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化要求,有效集聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中权力和责任,人岗匹配,有效保证组织活动开展和组织目标实现。[4]

1.组织结构的扁平化。扁平式的组织结构管理层级比较少,上级主管对下属控制度较低,有助于发挥下属人员的工作积极性和创造性。知识型员工崇尚独立、有思想、敢担当、自我控制力强、成熟度高,扁平式组织能更好契合员工需求,在上级有效的指导和支持下能更好地发挥自己的聪明才智,创造性的进行工作,提高工作绩效。

2.打造学习型组织。管理大师彼得.德鲁克所言“当今世界,唯一不变的就是变化”。而应对变化的最根本、最有效途径就是持续学习。彼得.圣吉(PeterM.senge)在《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》中指出,企业应成为一个学习型组织,并将“大家能否分享组织中的知识”作为其中一条重要标准。学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织,开放性、灵活性和共享性、适应性是其基本特征。知识型员工由于工作创造性和创新性特点,需要畅通信息交流渠道,成员之间进行知识交流与共享,相互激荡思想,打破定势思维,改善心智模式,通过不同学缘结构、不同专业背景的同事之间相互沟通获得创新灵感,提高工作效能,增强心理获得感。

(三)注重对知识型员工的激励

激励就是为实现特定的目的针对组织成员的内在需求或动机而进行,通过强化、引导或改变人们行为达成效果的反复过程。激励是针对人的行为动机而进行的工作,对个人绩效提升和组织目标实现产生重要影响。薪酬、绩效考核、股权、职业生涯管理、员工晋升以及精神激励等都可以产生激励效果。按照激励的一般规律,应注意以下几方面:第一,按照马斯洛的需求理论,只有没被满足的需要才有激励作用;第二,比起保健因素,激励因素如工作的自主性、工作成就感、工作挑战性、职务上的责任感以及由于良好的工作成绩而得到的奖励等有更好的激励效果,能更好激发知识型员工的工作热情和提升工作效能;第三,激励注意公平性。亚当斯的公平理论认为员工会在工作中进行横向或纵向比较,追求公平和平等是知识型员工的内在要求,感觉公平会增强员工的心理满意度,会持续或加大工作的努力程度。

1.注重物质激励和精神激励相结合

美国心理学家费莱德里克.赫茨伯格(FrederickHerzberg)的双因素理论及知识管理专家玛汉・坦姆普的实证研究成果证明薪酬、福利保障不是激励知识型员工的最重要因素,属于保健因素的范畴,即与员工的不满情绪相关的外在因素。这类因素满足得不好,员工就会产生不满情绪,但一味地改善,只能消除员工的不满,并不能对员工形成持续的激励,长期来看并不能达到绩效改善的目的。但这并不是说,薪酬福利对知识型员工无足轻重,在实际利益分享机制中,公司应树立“人力资本优先投资”的理念,一流人才、一流贡献、一流待遇,这既是公司对知识型员工工作成就的认可,也是员工自身价值的体现。为了激励知识型员工,薪酬福利设计在注重内部公平性和外部竞争性的基础上,宽带薪酬、知识工资、技术入股、员工持股计划等都是可采用的激励形式。精神激励要求企业重视员工的精神需求并予以满足。满足如自尊心、荣誉感等这些精神需求,能更为持久、有效地激发人们的动机。如评先进、荣誉称号、终生荣誉员工称号等以及来自高层的表扬与鼓励都能对知识型员工形成良好的精神激励。知识型员工通常自信有目标且对工作有期待和热情的一群人,在基本物质条件满足的情况下施之以精神激励达到自我价值的实现,提升管理绩效。

2.健全绩效考核制度

有研究表明,我国现阶段有30%~50%的企业对知识型员工的绩效考评是无效的。[5]这是由于我国绩效管理还处于初级阶段,在学习借鉴国外的先进经验和技术的过程中有水土不服的现象。另外,知识型员工绩效的复s性、多维性、难衡量性等特征增加了考核的难度。为了能真实地反映员工的真实工作能力和水平,激发员工的工作动机,促使员工通过高水平的努力达成组织目标就必须建立健全科学的绩效考评制度。

(1)设计科学的绩效评估指标体系

绩效评估指标指引着员工的主要工作内容和努力方向,左右着个人、部门绩效的改良和企业整体利益的实现。评估指标设计科学与否,关联到绩效考核的客观性,直接关系到绩效目标的实现和员工潜能的发挥。因此,在设计绩效评估指标时,应注意把握绩效指标的有效性、明确性、差异性和可变性。绩效指标应能根据公司的发展战略要求,在保证岗位职责履行的前提下,不能有缺失和溢出。

(2)绩效考核主体应广泛而公正

绩效评估是评估主体对被评估对象在评估周期内的实际工作行为和结果的评价过程。为保证评估结果的公正性和客观性,避免由于评估主体不当而造成的评估偏差,应注意以下几点:一是评估主体选择的多样性。为了确保评估的全面、有效性,应该选取与被评估对象工作相关的人员组成评估主体,通常包括上级、同事、下级、员工本人、核心专家以及服务对象。二是评估主体的公正性。任何一个特定的评估者都有自身特定的评估角度,有着不可替代的作用,但同时各单一主体也有着难以克服的评估局限。[6]鉴于知识型员工工作模糊性、创造性和难以量化的特点,这就要求选择有着丰富评估经验、能有效避开评估误区的评估主体,确保评估结果的公平、公正。

(3)绩效考核方法选择得当

选取科学的评估方法是实施绩效评估的重要一环。按照绩效评估指标的“硬指标”和“软指标”的分类方法,相对应的评估方法为定量方法和定性方法。按内容分,可以分成比较法、量表法和描述法三大类。基于知识型员工工作自主程度高、工作过程监控难、工作结果较难量化的特点,绩效考核方法采取定性评价比较常见,但依然要注意评价标准的客观性。科学的绩效考核方法应注意定性与定量方法相结合。

(4)注重绩效反馈

绩效反馈就是上级及员工对绩效考核结果进行共同审查,并共同制定计划来弥补和改进绩效缺陷,同时强化员工的绩效优势。此外,应根据绩效考核结果对员工进行相应的奖惩和人事决策的确定。在实际的绩效反馈时,应注意:一是绩效反馈应当及时。及时反馈绩效有助于员工全面了解自己考核周期内的表现,知道应该做什么以及如何能做到更好,良好的绩效会促使知识型员工再接再厉。如果反馈滞后,员工在下一轮考核中还会出现同样的问题,无法达到绩效改进的目的。二是绩效反馈要指出具体的问题,最终让员工明白其所做的事情中,哪些有效,哪些无效,共同探讨问题出现的原因和改进措施,并制定一份包含目标和目标达成日期的行动计划。三是绩效反馈要对事不对人,杜绝人身攻击,注意反馈时的说话技巧。另外,绩效考核结果的运用也很重要,但目前很多企业不重视对绩效考核结果的运用,止步于考核结果的得出,不仅造成成本的浪费,而且容易在企业内部形成一种流于形式和不公平的企业文化,不利于企业的发展。因此,绩效考核结果一定要充分发挥它的绩效改进和绩效管理的作用,从而使员工重视、认可绩效考核,努力提升自身绩效水平。

3.工作内容丰富性和富有挑战性

知识管理专家玛汉・坦姆普实证研究认为,个体成长(约占34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)对知识型员工有激励作用。[7]知识型员工也许组织认可度低,但他们重视工作在个人成长中的作用,通常将更多的时间和精力用在重要的工作中,重视工作的重要性和挑战性对自身能力提升的影响。日本著名企I家稻山嘉宽曾有“工作报酬就是工作本身!”的观点。双因素理论中,工作本身也归入了激励因素范畴。这就说明内容丰富且具有挑战性的工作能有效地激发员工的工作热情,努力工作,增加员工的工作满意感。因此,企业在进行工作设计时应注意工作内容的丰富性,坚持以员工为中心,强调工作中组织气氛、员工士气、管理方式等的重要作用。为减少知识型员工的职业倦怠,激发员工工作积极性、创造性,可采用岗位轮换、岗位扩展、工作丰富化等形式,从横向和纵向两个维度使其承担更多的责任,获得更多赏识、进步、成长和职责的机会,在挑战性和自主性工作氛围的双重刺激下,知识型员工能更好地发挥主观能动性,更优异地完成任务。

[参考文献]

[1]PeterF.Drucker,LandmarksofTomorrow:AReportontheNew"Post-Modern"World[R].NewYork:Harper&Roe,1959

[2]张隆高.德鲁克论21世纪管理挑战―知识工作者生产率[J].管理科学,2000(1)

[3]董克用.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社,2011

[4]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社,2014

[5]张体勤.知识团队的绩效管理[M].北京:科学出版社,2002

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