关键词：建筑工程；成本管理
Abstract:theprojectcostmanagementisguaranteedtomeettheprojectquality,schedule,contractrequirements,theprojectcosts,throughtheplanning,organization,controlandcoordinationofactivitiesinthepredeterminedcostgoal,isthebasicsourceofconstructionenterprise.Inthispaper,theconstructionprojectcostmanagementarediscussed,forreference.
Keywords:constructionproject;costmanagement
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
随着社会的飞速发展,经济的快速增长,施工企业竞争日趋激烈,获利空间越来越小。施工单位要提高市场竞争力，最终要在项目施工中争取以最少的投入来获取最大的利润，从而最大限度的占有社会价值，把企业做大做强，而“最少的投入”就指项目成本的管理控制，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须切实加强成本管理。
一、建筑工程项目成本管理的意义
1.1施工项目成本管理是提供衡量施工项目管理的标尺
建筑施工企业对施工项目的绩效的评价，首先是对成本管理绩效的评价。由于施工项目成本管理体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容，因此施工项目成本管理在项目绩效评价中受到特别的重视。同时，施工项目成本管理的水平和结果，也可使建筑施工企业从最独特、最便捷、最关键的角度掌握施工项目的管理状态及实际所达到的水平，并为绩效评价提供直观、量化的左证。因而施工项目成本管理理所当然成为施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。这杆标尺的地位至少在可以预见的时间内是不可动摇的。对施工项目开展以施工成本管理为重点的绩效评价，还为建筑施工企业对施工项目的考核和奖励奠定了基础，还可以有效防止人为的不公正因素的干扰，从而为建筑施工企业制定、实施有关的制度、办法提供依据。进而言之，以施工项目成本为重心的施工项目管理绩效评价、也为建筑施工企业人事干部制度、工资分配制度、专业技术职称评聘制度、人才培养制度等一系列制度的改革创造必要的环境条件，从根本上改变计划经济体制下的陈旧观念和行为方式。
1.2项目成本管理是建筑工程管理的核心
一个建筑施工企业在社会主义市场经济中所反映出来的管理水平能力，表现为是否能用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大的成本差异。建筑产品的价格一旦确定，成本就是决定的因素，而这个任务，是由施工项目来完成的。要完成这个任务，没有以成本管理为核心的全部有效率的管理活动，其结果难以想象。我们知道，工程项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履约过程，它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这一切管理内容，无不与成本的管理息息相关。在每一项管理内容的每一个过程中，成本都无不伸出无形的手，在制约、影响、推动或者制约各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。企业所追求的目标，不仅质量好、工期短、业主满意，同时又是投人少、产出大、企业上获利丰厚的建筑精品。因此离开了成本的预测、计划、控制、核算和分析等一整套成本管理的系统化运动，任何美好的愿望都是不现实的。
二、加强建筑工程项目成本管理的策略
2.1事前计划准备
在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。
一是制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施。施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定，施工机器、工具的选择。施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。
二是签订合理的分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。
三是做好项目成本计划。成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目的月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。
2.2事中实施控制
在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。
一是降低材料成本。工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如钢材、木材、水泥等；辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少浪费损失。
二是组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能因堆放太久而导致不能使用，需重新订贷，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。
2.3事后分析总结
事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月、每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。
一是根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。
二是及时进行竣工总成本结算。工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。
三是应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。
三、结束语
总之，工程项目成本管理对于施工企业和项目部自身都显得至关重要，成本管理关系到企业的经济效益，也关系到企业的生存和发展。因此，建筑项目施工企业，必须十分重视项目成本管理工作，认真抓好事前、事中、事后三个管理环节，只有这样才能建设品质的建筑开发项目，并获得最大利润回报。
参考文献
关键词：建筑施工；企业项目；成本管理
中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：
1引言
对于一个建筑施工企业来说，成本管理是复杂多变的，在施工过程中产生的直接费用和间接费用都有其特定的内容，建筑成本包括人工费用，建筑原材料的费用，和机器的工作费用等，要想使项目工程在保证质量的同时能够为投资方创造更高的利益价值，首先在项目的成本就要做到科学的管理和控制。一般对于一个建筑施工企业来说，原材的购进是节约成本的重要环节，施工企业在中标过后也可以采用积极的招标方式来采购原材料，这样不仅让性价比高的材料自己送上门来，在双方买卖的过程中也可以占据主动优势。在人工费和机械使用费的支出方面，增产节支是很多企业追求的目标，做到科学有效的增产节支是企业成本管理的技术核心。
2加强建筑施工企业项目管理的组织性
在工程建设的过程中，不光要考虑到工程的大小，地理位置的特殊性，还要考虑到投资企业的内部管理体制和投资意向。在施工建设过程中项目经理就是项目建设的核心，也是建筑企业投资成本的管理核心，项目经理不但要对施工项目进行现场的监督指导调节，在成本的预算上也要有科学的限制方法。组织能力的强弱直接影响项目工程建设的成败，首先从人员调配上，优秀的劳动人员调配计划，是考验项目经理组织能力的关键。在施工前，下一级的项目经理，和技术工人，机械工人，普通工人的任用数量，和技术能力，是需要良好调配的。对各级项目经理的责任划分，和劳动报酬，都要进行专业的统筹和支配，在合法的情况下给各级项目经理授予正当的命令权利，使各级项目经理完全的感知上面的意思，充分的发挥个人才能，让每个区域的建设都能做到曾产的效果，在授予各级项目经理资金使用权的时候，要清楚的了解到各项所需要的最大限度支出。这样能够有效的控制成本，避免人为造成的额外支出。对于技术工人和机械工人，要利用机械和技术工人对项目技术挑战的激情，适当的加薪晋升，利用机械和技术工人的工作热情，予以积极的肯定，做到良好的增产效果。对于普通劳动力要积极的与他们建立平等尊重的友好关系，不光能在工资的控制下管理好他们，更可以在平等的激励下使他们在规定的时间内创造出更多的劳动产量。
3加强建筑施工企业项目管理的经济性
在原材料购进的同时要科学计划出所需要的数量和使用情况，避免在施工过程中造成人为的不必要浪费，施工企业的各级管理人不光要积极的对施工材料的使用进行积极的监督，对于原材料的管理，也要做好详细的计划。在施工规划上要做到节能，节支。项目建设所需要的人力物力的投资要做到科学的计算，避免出现，人员浪费，机械浪费。建设方案要从实际的事实条件进行综合全方位的考虑和计划，不但要在项目建设上创造企业的最大利益值，更要积极的了解国家相关法律规划要求和政策，决不能建设出与国家法律相悖的项目硬伤。以免二次返工，给建筑企业增加不必要的投资成本。因此，考虑建筑施工企业项目管理的时候，一定要注重其经济性，不要为了达到工程效果而不计经济利益。
4加强建筑施工企业项目管理的灵活性
建筑施工企业在施工项目计划上要做到充分的准备，在应对计划以外的项目困难时，要有积极的第二套方案，不光要为原有施工条件充分科学计划，也要为计划以外的施工困难做准备，面临大规模的人原调动时要有及时的应对措施，把那些影响工期进度的因素消灭在萌芽中。积极了解政府新出台的政策，以免施工计划和政府政策撞山。一旦施工方案与相关规定，甚至是人民意愿相悖时，要积极的做出调整，不能按部就班的按照计划行事，避免矛盾所带来的经济损害。在机械设备和技术工人的费用支出上，要合理做到，按劳分配，杜绝不必要的人情费，在施工过程中很容易出现意外的施工事故，对于以上情况要积极友善的处理，避免事态扩大，给施工企业的成本上增添不必要的支出。积极调动工人的工作热情，了解工人的工作心理，和各个阶段的工作情绪，好好把握，灵活利用，这样不仅能在保证工程质量的前提下缩短工期，节约成本，更可以为企业的未来发展提供良好的人力资源保障。因此，从长远利益角度出发，成本管理要注重灵活性，根据不同实际情况进行合理管理。
5结语
建筑施工企业项目的成本管理，是一项复杂的管理体制，不光要考虑项目负责人的综合组织能力，更要结合实际的地理位置，政府政策，甚至是人民的意愿，进行综合的规划，对于建筑材料，机械使用及劳动力的需求要科学灵活的控制，避免不必要的浪费，在施工计划上要做到综合的计划，让一切影响施工周期和施工方案的不利因素消失在萌芽状态，在成本预算之前积极调查所需材料的价格，了解劳动力市场的供求比例及所需机械的使用范围和性价比。以最少的投资成本和施工期，完成高质量的施工项目。以增产节支为计划核心，建立科学的施工成本管理制度，为施工企业的成本的节支做出科学的计划。为建筑企业的利益值提供高效的增产方案。
参考文献
[1]吴汝娟.传统成本管理和作业成本管理在建筑施工企业应用的比较[J].企业家天地.2010(11):76.
【搞要】根据施工企业现场情况，从事前控制、事中控制、事后控制等工序上来研究分析成本、从成本构成因素上来研究分析成本。【论文关键词】成本控制方法企业的成本控制是指企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本形成过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。大体上说，它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对成本控制和成本核算提出要求;事中控制进行成本的过程控制和成本核算，为分析、考核提供依据;事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供反馈情况。这样，一个环节推动一个环节，环环相扣，形成全面成本控制，使整个成本控制工作有序进行。其中，成本的事前控制对企业成本控制的整体效果起着重要的作用。首先，它是企业进行成本与费用决策及其它经营决策的重要依据，可以为成本费用管理工作提供明确的奋斗目标，增强预见性，减少盲目性，从而有利于企业建立成本费用管理责任制和实行目标管理，推动企业增产节约、挖掘潜力、降低成本与费用水平;其次，它可以为企业未来的筹资活动提供依据。随着国家加入WTO步伐的加快，以及国家投资结构的调整，全国建筑承包市场竞争愈演愈激烈，全行业进入了微利时代。因此，要想立足于建筑行业，关键在于如何把成本降低到最满意的地步，因此研究成本降低的方法成了很多企业的工作。笔者认为，降低工程成本的方法关键在于搞好事前计划、事中控制、事后分析。一、事前计划准备在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。1.制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。2.组织签订合理的分包合同与材料合同分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。3.做好项目成本计划成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。二、事中实施控制在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。1.降低材料成本(1)推行三级收料及限额领料在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达65%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如:钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的小型材料，如:氧、乙炔气、锯、砂轮片等。