【关键词】集团经营战略;审视财务活动;筹划财务战略
阳泉煤业(集团)有限责任公司建企60年来,经历了17年艰苦创业、10年风雨兼程、3年曲折徘徊、30年快速崛起的四大发展阶段,已经成长为以煤炭和煤炭化工产业为主导产业的多元化大型企业集团。特别是在改革开放至今的30年里,实现了跨越式发展,资产总额达700多亿元,各项经济指标突飞猛进:2008年煤炭产量3729万吨,营业收入343亿元,利税总额62亿元,分别是1978年的3.3倍、196倍和282倍。集团公司的财务管理也经历了由计划经济时期以产量为中心的核算型会计,到行业总承包时期以扭亏脱困为目标的管理型会计的转变,以致于发展到今天的核算、管理与控制相结合的财务管理模式。随着阳煤集团经营和发展战略的调整,资本运营和资产重组力度的加大,基数增长、资本回报和授权经营等各项管控制度的完善,母子公司体制的构建,以及新会计准则体系和新税制等外部环境的变化,对财务管理提出了更高的要求。面对新格局、新形势、新任务、新要求,财务人员必须在适应会计外部环境变化的同时,从战略的角度重新审视和谋划现阶段的财务管理活动,以适应集团公司快速发展和环境变化的需要。
一、重新审视集团公司的财务管理
(一)大集团管理模式的构建需要调整财务管理体系
阳煤集团从1998年下放地方管理后,会计核算和财务管理一直沿用原煤炭部的核算办法和财务管理模式。在经历了债转股、股份公司上市、主辅分离、辅业改制、破产、联营、兼并、重组等资本运作事项的同时,集团公司的财务管理模式不断适应、不断改进,但仍保留着传统的偏重于管、热衷于算、倾心于卡的管理习惯;存在重成本管理、轻资本管理的思想。随着资本扩张、公司性质的变化,集团公司经营和管理职能相互交叉的管理模式已不适应现代企业管理的要求,必须调整现有的财务管理体系。
阳煤集团现拥有煤炭生产、煤炭初级加工、煤炭化工、乙炔化工核心技术等75个分、子公司,分布在三省、八市,已经形成跨地域、跨行业、多元化股权结构的集团经营格局;100亿吨以上的优质煤炭资源和国家规划的煤炭资源战略后备区。大量蕴藏在两市六个县区,预示着集团公司未来的管理范围和跨度继续加大,大集团管理模式的构建成为必然。2009年7月,阳煤集团的经营和发展战略提出:构建跨度适当的母子公司体制,即:按照集团公司逐步向决策和投资融资中心过渡,大型专业子公司逐步向利润、造价、安全控制中心过渡,矿厂逐步向生产、成本和安全质量管理中心过渡的改革取向,逐步形成六大煤炭基地,七大非煤公司的管理格局。集团本部集中精力负责重大投资决策,运营财务公司、上市公司、供销网络和煤炭产业技术中心、干部职工教育基地,十大煤炭公司、六大煤炭基地,七大非煤产业子公司逐步取代目前集团公司的大部分日常管理职能和非煤企业研发设计职能,百个以上煤矿、工厂成为现代意义上的生产、成本、安全、质量管理中心。这种管理格局的形成和母子公司体制的变化,既有跨地域、跨行业的管理问题,又有资本、股东责任和权益的问题,因此必须改变一管到底、跨度过长的财务管理模式。
(二)集团公司经营和发展战略需要与之相适应的财务管理战略
经营和发展战略是企业生产经营和改革发展的行动纲领,阳煤集团的经营和发展战略明确了“强煤强化,五年千亿”的经营目标和发展战略方向。既要求采取新的管理体制和管理方法,又要求加快形成主业带动、多元发展格局,还要求着眼更大范围发展主导产业,努力实现年度百亿级次的发展速度,通过资本运营和资产重组,稳步实现煤电一体、煤钢一体、煤化一体、铝电矿材一体、建筑建材地产物业一体,努力实现各大产业的快速扩张和市场稳定。这一行动纲领的实施,既需要大量资金来支撑,又需要研究资金及资本的运作方式,更需要与之相适应的财务管理体制和控制方法。因此,需要从战略的角度分析外部环境和内部环境因素的变化,调整和创新财务资源配置的模式;研究筹资渠道和方式、分析筹资风险和成本、合理运用资金、优化理财行为等,对资金流动作出总体和长远的谋划,为集团公司整体经营和发展战略服务。
(三)财务管理需要适应外部会计环境变化和复合型管理人才
财务管理的过程就是对资本进行配置的过程。集团公司加强资本运营和资产重组,资本结构的多元化改变了原来单一国有制的经济环境,出资人、借款人、国家、员工、客户等利益交织,监督主体增多,核算环节增加,增强了对会计人员判断能力的要求,会计的职能已不是原来意义上的简单核算,更多赋予了管理和决策的职能,特别是现行会计准则体系的实施和新的税制改革,要求掌握、熟悉和运用新的政策、规定。因此财务管理必须适应外部管理环境的这些变化,完善与之配套的内部管理制度和办法,使理财活动更加有效。
同时,新的会计环境和大集团管理模式的变化,对会计人员分析、判断、自行处理业务事项能力的要求更加明确,而相当多的会计仍停留在基础的记账、算账和报账等服务水平上,停留在平衡于借贷之间、忙碌于账证之间、淹没于报表之间,还不能从公司治理、资本运营、财务管理、风险预警等方面认识问题,离现代财务管理的要求还差距较大。从集团公司整体会计人员的专业技术能力来看,存在理论水平较低问题,一定程度上影响业务技能的发挥。如全公司从事会计工作的人员2140人,其中具有高级会计职称的24人,仅占1.1%;中级会计职称234人,占10.9%;会计员1789人,占83.6%;其他93人,占4.3%。在集团公司快速发展的今天,需要大量的管理决策型财务人员,而现有的258名中级以上财务人员仅占12%;如果按未来、集团公司拥有100多个单位计算,平均分到各级公司的还不足2人;这样的会计队伍和专业人员构成,很难适应发展和现代管理的需要,将会直接影响财务管理水平。
在集团公司规划经营和发展战略之际,重新审视财务管理现状,理财任务相当艰巨:一是构建大集团母子公司管理体制,面临着实施远程控制财务管理的新课题;二是集团公司经营和发展战略的实施,生产经营范围发生了变化,跨地域资本运作、多元投资等,提出了从资本管理的角度、通过内部控制来加强财务管理的新课题;三是外部会计环境的变化和新税制的实施,核算、分析、判断、决策能力对会计人员业务素质的要求提出了新课题。因此,应全方位思考和整体设计,从资金筹集、运作、分配及内部控制制度的完善和协调上谋划财务管理战略,形成有效的财务治理模式。
二、谋划集团公司财务管理活动
(一)构建集团式财务管理体系,解决远程财务管控的新课题
紧紧围绕构建跨度适合的母子公司管理体制,从战略角度研究跨区域、多层次财务管控的新课题,转变单一的企业财务管理模式,构建集团式财务管理体系,即:建立以产权为纽带关系的“三个中心”管控系统,形成分层负责、逐级管理、责权统一的财务治理模式。集团公司本部作为一级机构成为投资决策中心,按照整体战略提出财务管理目标;六大煤炭基地、七大非煤公司等作为二级管理机构成为利润控制中心,组织财务目标的实施、制定并落实相应的管理控制制度;各矿(厂)、子分公司等单独的生产单位作为三级机构成为成本管理中心,按照下达的目标制定相应措施,组织生产经营、加强内部管理。通过明确各级财务治理、会计管理、现金管理以及控制管理的权限和职责,行使各级权利,逐级负责,充分发挥各级机构的积极性,解决原来经营与管理职责不分、权力过分集中、管理跨度过大的问题;通过权力下放、责任约束、薪酬和职位激励机制,激发中小企业的积极性、主动性和创造力。
(二)从整体战略出发筹划财务管理战略
财务管理战略是以现代企业管理为基础,分析外部环境,对集团公司的会计管理、资金管理、财务治理以及控制管理确定的总体目标和总体思路。在集团公司经营和发展战略的大目标下,需要系统地分析和评估财务管理的现状、面临的与财务管理紧密相关的内外部环境影响,确定未来一段时期内财务管理的战略目标,明确实施战略的步骤与考核方法,以及调整机制。目前集团公司3―5年发展规划已经确定,财务管理应以资金运动为主线在筹集方式、资金运用、资金分配等方面进行统一筹划,结合现有的各项管理制度、规定、考核制度,完善相应的分级控制机制并规范和优化理财行为,以保证战略目标的实现。首先,利用财务公司搭建融资平台,在管理现金资源,平衡、调度、有效发挥资金功能的同时,开辟筹资渠道,提供资金保障;其次,以资本为主线,强化集团公司对各级公司的财务控制力度,整合、完善现有的内部管理制度和考核制度,构建保障体系,支持财务管理活动;再次,确定战略实施具体步骤、方法和分项目标,并组织落实。通过围绕资金和资本的管理,形成集团公司的财务管理战略体系。
(三)适应环境变化,提高会计人员的业务素质和管理能力
适应内、外部会计环境和新的税收制度,首先,要研究大集团公司的管理体制,合理划分各级管理机构和职能部门的业务管理范围,为会计规范操作创造良好的环境;其次,会计人员要加强自身学习,提高操作技能,在不违反国家法律、法规、规章的前提下,选择最有利于集团公司发展目标的会计处理原则和方法,并针对不同时期经济环境的变化适时加以调整;按照不同的管理模式和操作流程,加强税收政策的应用,充分发挥理财的职能。
一、美国公司绩效评价趋势近年来许多美国公司的经理报酬水平呈现指数化增长，引起了人们对经理报酬机制的深入思考。相应地，公司也开始检查经理报酬与公司绩效的联系。如果两者的相关性是足够强的，比如一个获得高报酬的企业经理，能支持公司股票价格的不断上扬，没有人会质疑经理报酬增长过快。但是如果公司业绩与经理报酬的相关性很小，甚至不存在，情形就大不一样了。评价经理业绩的标杆，就当前而言，主要是公司现时财务业绩。将经理报酬和公司绩效联系在一起的传统是财务指标体系，比如每股收益、营业利润、权益报酬率等。这些指标和其他的相关指标成为传媒、投资者和其他利益关系人评价经理业绩的主要标准。近几年来，评价经理业绩的标杆已大大扩展，其显著特征是在标杆中增加了很多非财务指标。这些非财务指标能推进股东价值最大化目标的实现，其包括顾客和雇员满意度、经营结果和创新等。尽管上述指标还远不如传统财务指标流行，其之势却如燎原之星火。这是非财务指标对绩效评价的重要性被广泛认同的结果。一个公司董事会联合会议研究报告指出，即使在四年前，经理们也同意最有效的激励计划应当是财务和非财务指标的混合作。在学术界，许多专家指出（其中最著名的，有卡普兰和若顿教授所著的《平衡记分卡》），一个公司的现时财务业绩仅仅是全面业绩评价方程的一部分。高效的管理和良好的长期财务业绩主要来自于公司管理当局对经营．顾客．新产品发展的关注以及各种促进当前盈利增长的因素。
二、非财务指标的优点
许多公司在业绩评价中引进非财务指标是因为财务指标存在一个很大的缺陷；面向过去。财务指标反映的只是去年的绩效；并不能提供创造未来价值的动因。非财务指标则相反，他们往往是面向未来的，比如，开发和研制新产品投入市场，用一定的时间建立市场份额，提高对关键顾客的保持力等。这些指标的改善往往需要管理层付出多年的努力，同时一旦上述指标顺利完成；将明显改善公司财务业绩。瓦顿（Wharton）在1995年出版的《年度红利契约中业绩评价标杆的选择》中指出，非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。对中下管理层使用激励计划同样推动了非财务指标的应用。中层管理者，一线生产管理者甚至专业技术人员都成为激励计划的应用对象，他们并不能控制财务结果。于是，他们发现财务指标如每股收益对他们的激励作用简直与“国内总产值”指标相差无几。与此同时，这些雇员对经营效率．成本管理．技术创新以及产品质量等公司效益重要变量的控制甚至超过了公司高级管理层。因此在中下管理层激励计划中应用非财务指标是顺理成章的。
必须指出；非财务指标的使用并不会与上市公司治理目标——股东长期价值最大相冲突，相反，这些指标能促进管理者注重公司全面绩效的提高。最近财富50上榜公司的资料显示非财务指标应用正是大势所趋。52%的公司已经将非财务指标并入经理激励计划；在这些公司中，有31%积极使用了非财务指标，其余69%的公司则将非财务指标放在菜单中；供每年董事会制定激励计划时选用。
三、全面业绩评价方程：全面引进非财务指标
（－）非财务指标的内容
公司绩效评价理论指出；对知识时期的公司进行绩效评价必须引进全面业绩评价方程，在传统财务指标的基础上增加各类非财务指标。公司绩效评价实务调查已经明确7当前在公司中最广泛应用的非财务指标。它们包括：（1）顾客满意度；（2）产品和服务的质量；（3）战略目标，如完成一项并购或项目的关键部分，公司重组和管理层交接；（4）公司潜在发展能力，如员工满意度和保持力．员工培训．团队精神，管理有效性或公共责任；（5）创新能力，如研发投资及其结果、新产品开发能力；（6）技术目标；（7）市场份额。在1996年对250家大型美国公司年度激励计划设计的调查中，托瓦一潘林发现存在三类主要的非财务指标：经营、顾客和员工。15%的参与调查公司使用了与经营有关的非财务指标，8％的公司运用了顾客满意度指标，另有不到2％的公司运用员工满意度的指标。
（二）非财务指标设计原则
当公司将非财务指标引进到激励计划中时，必须根据公司自身特点选择运用非财务指标。为合理建立绩效评价体系，使经理报酬与企业长期业绩增长的目标相一致，有必要对绩效评价指标及其构成作一些原则性的规定。原则是对指标体系合理性和科学性评估的基础。公司绩效评估指标的设计中应遵循以下原则：
（1）绩效衡量指标必须定义明确且可予衡量。定义不明确或不可进行实质性衡量的指标将不具有操作层的意义。我国《国有资本金效绩评价》将绩效评价指标分成评价指标和评议指标两大类，其中评价指标是量化指标，评议指标则用于定性评价。在指标设计的明晰性和可计量性方面，《效绩评价》为各类企业提供了指南针。
（2）指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果。如对产品质量变化过程的评估会大大提高对生产管理者的激励效果，信息相关性的增强导致经营者决策及时性的增强。
（3）绩效评估指标应与企业竞争策略相结合。当企业采用低成本策略时，绩效评价指标一般侧重于内部制造效率、质量及交货效率；若采用产品差异化策略，则新产品上市时间．新产品收入占全部收入的比率等指标应被列入指标体系。
（4）指标体系应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标。
（5）当企业之竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。
（6）指标体系应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标。
（三）设计非财务指标应考虑的具体因素
在具体设计公司全面绩效评价方程的；笔者认为，以下四个方面的因素应当被视为影响绩效评估方程的重要变量即经营战略．与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。
1.经营战略
财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，部分原因是它只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。所以，当一个公司战略依靠产品混合度．市场渗透等因素的长期变化时，绩效评价方程中加入非财务指标是十分必要的。以下将说明公司如何根据自身经营策略选择非财务指标。
当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品和未来获利能力产生重要的关键因素。比如，美国运通公司（AmericaExpress）在年度激励计划中加进了创新指标，作为对原计划的修正。默克公司（Nerck）则在决定经理红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果机公司在平衡记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标。
采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标，如质量改进目标。福特汽车公司（FordMotorCompany）在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。利物浦公司（whirlpoo1）在激励计划中使用了“全面质量”指标，它包括缺陷水平．产品周期和服务差错率。
根据一项调查，经理人员认为财务指标只重视产出，而不重视投入，这就有可能会影响到服务质量。国际万事达信用卡公司（VisaInternational）每年都要评价持卡会员满意度，并据此计算经理红利的比重。麦利尔一林克公司将“服务质量”指标列入绩效评价指标体系表中供员工报酬委员会选择使用。
2.联系财务绩效与股东价值
非财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务报告和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。长期股东价值最大化目标应使公司赚取财务报酬符合投资者预期。在非财务指标与财务指标之间建立数量联系，可以为经理业绩评价提供依据；从而避免奖励那些实施减少公司价值行为的经理。
财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率（ROC）作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司（Continenta1Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。
3．行业特性
对公用事业类，受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映的实际状况。这些公司经营受以下两个条件约束：（1）管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人（包括顾客和股东）的价值最大化；（2）公用事业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类公司；单纯用财务指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当的。在管理实践中，上述公司使用了诸如顾客满意度．安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。如在年度激励计划中，西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度目标，而PECO能源公司同时采用了顾客满意度和员工行为指标。
行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和计量所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响，经常会面临产品市场价格大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的，它们不大可能同财务指标那样受到非控制变量重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。
4．企业生命周期
由于在公司发展的不同阶段是现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使公司管理当局在适当的时间采取合适的方式不断改善公司竞争力。下表说明了企业生命周期不同阶段的特点和相应业绩评价指标的重点。
四、非财务指标展望
一、财务工作计划要顾全大局，服从领导，坚定目标不动摇。
年初财务预算，是通过公司职代会集体意见表决制订的，它反映了公司新的一年总体经营目标和任务。财务科全体人员要端正态度，积极发挥主观能动性，时刻坚持以公司大局为重，不折不扣的完成公司安排的各项工作任务。
1、按财务预算科学合理安排调度资金，充分发挥资金利用效率。平时要积极提供全面、准确的经济分析和建议，为公司领导决策当好参谋，
2、积极争取政策。积极利用行业政策，动脑筋、想办法、争取银行等相关部门优惠政策，为公司谋取最大经济利益。
3、搞好固定资产管理。凡是资产都应该为企业带来效益。XX年，我们应加强闲置资产、报废资产处置工作，努力提高资产利润率。
二、财务工作计划要加强管理，挖潜增效，为生产经营目标的实现和效益的增长服务。
管理是生产力，是企业正常运行的保证，管理是提高企业核心竞争力的关键环节，建立创新的机制，必须靠管理来保证，管理对企业来说是永恒的。为此，财务科将加强内部管理列入工作重点，即进一步加强财务管理，降低财务费用，控制生产成本，实行全面预算管理，合理安排，压缩不必要的或不急需的开支，做到全年生产、开支有预算，有计划，使企业资金得到有效合理的发挥效益。同时财务工作计划中对于机关科室和各站所的费用，实行科学预算，包干使用，并纳入年底对各单位的考核，有效控制各项费用的不合理开支。1、业务招待费管理。XX年我们对业务招待费的管理办法依然采取行政负责、工会参与、纪委监督、包干使用、超支不补、节约归公的原则管好用好业务招待费。严格执行“就餐代金券制”。
2、差旅费管理。严格规范差旅费报销程序和职工借款的还款时限，坚持按照公司《关于加强差旅费和职工借款管理的通知》制度执行。做到坚持原则，一事同人，杜绝虚报冒领，借款长期不还，占有公司资金挪作它用的现象发生。
4、办公费管理。办公费管理要按照年初各科室列出计划，经领导审批后，公司统一采购、保管，各单位按计划领用的原则执行。
5、车辆费用管理。严格执行公司制订的相关车辆费用管理办法，从严从细加强管理。车辆维修必须先有计划，经分管领导审核批准后进行维修;车辆用油由财务科负责采购、结算，车辆服务中心负责保管、登记、领用，杜绝乱购、无计划领用。
三、财务工作计划要明确责任，从严要求，积极抓好会计从业人员职业道德素质培训，提高服务水平。
财务科作为公司的一个对外窗口科室，我们将认真落实国网公司供电服务“十项承诺”，提高服务水平，让“优质、方便、规范、真诚”的服务方针在财务科得到充分体现，做到内让公司全体干群称心，外让社会各相关人员及部门满意。财务科倡导“会计为生产经营一线服务、上一流程为下一流程服务、全员为客户服务，每个岗位相互服务”的意识，切实抓好财务行风建设。
四、财务工作计划要稳定财务队伍，继续加强会计从业人员业务培训，规范供电所财务管理，使全公司财务会计工作再上新台阶。
XX年度我们财务工作将继续以稳定增强财务队伍为主，通过集中培训与岗位培训相结合的会计业务培训和规范供电所财务管理为主要内容，扎扎实实的把全公司的财务工作推上一个新台阶。我们具体从以下几方面入手：
1、稳定增强财务队伍。对现有财务从业人员进行业务考核，同时选拔引纳相对优秀、有会计基础的人员加入财务队伍，实行优胜劣汰，增强公司财务队伍的实力，为全公司的经营稳定打牢基础。
2、加强理论培训，增强财务的宏观经济管理意识。使财务人员从仅仅应付日常业务的工作状态得到改变，充分认识财务工作的连续性、复杂性，培养超前意识。
3、加强企业经营财务分析培训。以推行全面预算管理为目标，培养会计从业人员企业经营管理的事前预测、事中分析和站所基础财务分析工作。