关键词:传媒业,资本运营,版权经营,媒体融合
中图分类号:F490.42文献标识码:A文章编号:1003-4161(2009)06-0058-05
所谓传媒是指“大众传播媒介”。广义的大众传媒包括报纸、杂志、电视、广播、电影、图书、音像制品,以及正在迅速崛起的互联网络。其中报刊、电视、广播与互联网是四种主要的新闻信息传播媒介。
在日益显著的东西部发展不均衡的背景下,甘肃传媒产业发展明显滞后。在汶川地震等重大事件报道中捉襟见肘的表现暴露出甘肃传媒业中的种种弊端,包括总体市场化程度低,传统媒体缺乏竞争力,新媒体总量小、发展缓慢。导致新闻传播的有效性不足,舆论影响力较弱,产业缺乏持续发展的后劲。
2009年正值中国传媒大变革、大发展的时代,在当前金融危机的局势下认识局势掌控方向,对传媒界所受到的影响和未来的发展态势予以翔实的剖析,无论是对于传媒的长远发展,还是对媒体在具体工作中的突破都具有积极的指导作用。面对金融危机、纸价上涨以及新媒体的冲击等对传媒业发展带来的压力和媒体并购的机遇,甘肃传媒业需要在分析当前传媒行业的形势、把握未来市场发展方向的基础上,根据自身特点和行业趋势更新观念、转变战略,实现传媒竞争力的全面提升。
1.传媒发展新形势
从全球传媒业发展趋势来看,无论传媒的活动范围,还是传媒影响力都日趋国际化;传媒的商业化,即传媒的运作和经营管理按企业化、集团化方式进行是又一显著的发展趋势;同时,在数字化时代,数字化传媒正在成为传媒主流;传媒的商业化运作和传媒技术的发展带来了传媒产业格局的相对变化,手机、网络等新媒体的市场份额逐步提高,报纸、电视等传统媒体的立体化和与新媒体的融合发展成为必然趋势。
面向未来,中国传媒业也呈现出令人期待的发展前景。首先,传媒体制和政策的转型等制度层面的变革是中国传媒发展最显著的趋势之一,基本内涵是传媒职能从“喉舌论”到“知情权保障”的转变,以及与此相适应的经营模式从“事业单位、企业化管理”体制逐步向现代企业管理体制转变的过程。其次,随着传媒产业化、规模化发展,媒体的资本运营日益重要。媒体逐步将所拥有的各种社会资源、各种生产要素视为可以经营的价值资本,通过价值资本的流动、兼并、重组、参股、控股、交易、转让、租赁等途径进行运作,优化配置,进行有效经营,以实现最大限度增值目标。第三,传媒业的版权经营是我国传媒产业未来发展的重要增长点,具体方式主要包括产品链开发、资本化经营以及技术的产业化等。第四,传统媒体之间、传统媒体与新媒体之间无论是在新闻资源配置,还是在报道机制和方式方面,进一步实现有机的整合与融合是最重要的趋势之一。媒介融合催生出新的服务理念,传播者注重为受众提供互动式、全方位、个性化服务,受众的主导权和自主意识逐渐增大,受众的选择面慢慢拓宽,媒体的主导地位日益减弱。第五,媒体的创意空间日益拓展,表现为同一内容多介质化的产品打造,巨内容向微内容转变,以及盈利模式从产品市场和广告市场到会展、调查、咨询等领域的拓展等。第六,传媒业通过在原创内容的主题、事件、形体、旋律等基础上设计、制造、传播和销售一系列衍生价值模式,使得传媒产品的内在价值多元化地体现出来,达到了市场覆盖和消费者的需求满足最大化目的。
2.甘肃重点传媒行业竞争力分析
作为一种现代社会的结构性因素,传媒已渗透到社会生活的各个方面,对经济、政治和文化等产生重要影响。日益激烈的传媒竞争作为地区软实力的重要作用日益凸显,成为衡量经济社会发展水平的重要指标。
改革开放30年来,甘肃传媒实现了快速发展,传媒实力有极大提高。甘肃目前共有报纸约68种,期刊128种,广播电台4座,电视台10座,它们构成了甘肃传统传媒产业的核心部分。
2.1报业竞争力分析
2.1.1市场占有率。全省发行量超过10万份报纸媒体有三家,分别是甘肃日报、兰州晚报和兰州晨报。
从不同类型报纸的市场份额来看,集中在兰州地区及部分中心城市的都市报占市场份额的80%左右,省级机关报和市州机关报的发行量(订阅加零售量)大约占20%,其余报纸包括行业报和娱乐周报发行量很少,传播效果较差。
2.1.2发行。
全省报纸媒体的收入状况总体来讲,甘肃日报集团在保本基础上略有盈余,兰州日报集团基本盈亏平衡,其余城市平面媒体都依赖于高额发行费和政府补贴运行。
21世纪初是报纸扩张的“黄金时期”,全省报纸发行量由2000年的63种、25661万份,扩张到2005年的68种,37900万份。2005年以后至今发行量基本没有变化。报纸发行量有一个市场评价系数:一个地区的报纸普及率为当地标准订户占家庭总户数的40%甚至更高时,才算中度饱和。甘肃全省现有629.68万户人口,报纸发行应达到252万份,而目前平均每天出版报纸约102.37万份。兰州94.33万户人口,报纸发行则占到全省发行量的一半以上,即50万份以上。以上测算显示,兰州的报纸发行已近饱和,而全省其余地市报纸的发行仍有市场空间。
报纸发行收入低于成本,且与全国平均情况相比成本更高,发行收入更低。多数省份报纸0.8元一份,甘肃0.5元一份。成本高的原因主要是新闻纸从外地采购,且每年都在提价。新闻纸提价以后各机关报可以提价发行,但都市报为稳定销量仍维持原价。
2.1.3广告。
与发行情况相对应,全省广告总量近几年也基本保持在4亿元左右。广告收入规模小,相当于内地省份一家媒体(如陕西《华商报》,四川《成都商报》)的广告总量。2007年以来甚至出现下降趋势,主要原因在于本地产品与服务的广告有限,东部地区产品扩张期的广告量较大。而近两年随着消费市场的饱和和广告规范化运作方面的行业治理整顿,广告总量有所下降。
都市类报纸广告陷于低价竞争的恶性循环。广告营销策略无连贯性,不计行业后果,一味低价竞争。都市媒体的分类广告10~20元为起步价,四开报纸广告价位在1~2万之间。种类基本为房地产、电信业、百货零售业、酒类、医药和小型分类广告。与全国其他地区比较,品牌广告少。广告在媒体中所占版面过多,广告所占版面最多可超过一半,其他地区则一般少于三分之一,还会在广告版面较大的情况下增加新闻版面以调减版面比例。机关报的广告基本能维持一定合理价位,价位在1.5~5万之间,但是总量较少,种类以专题性质的单位形象广告为主,较为单一。
由于媒体种类多、竞争激烈,虽然刊登的广告量大,但是广告成本回收率低,广告与商品抵顶情况较多。
2.1.4成本。
报纸总的经营成本高于售价,成本与售价呈倒挂。依赖于广告额的补充来平衡不断增长的成本。人力成本较低,具优势,如陕西记者月薪很难低于5000元,北京、上海和广州则高于8000,甘肃2000元即可。新办媒体的开办费用较高,创办都市报一般需要投放几百上千万的启动资金,竞争成本不断增加。
2.1.5品牌。
品牌种类较多,主要的几种报纸的品牌影响力相当,内容同质化严重,无差异性优势,无较大突出品牌,有品牌整合的空间。60年来一以贯之的品牌只有甘肃日报一家。都市类媒体中,兰州晚报有29年历史,其余都市类媒体都是仅10来年历史。在读者对老牌报纸具有一定忠诚度的情况下,新媒体品牌的培育有一定难度。兰州的都市媒体在全省具有广泛影响,个别报纸在兰州之外的发行量达到10%以上。兰州晚报、兰州晨报等媒体屡次欲在全国范围内开拓市场,但受到资金、文化等方面制约均未成功实施。周报、广播电视报处于颓势。
2.1.6市场营销。
党报在市场营销方面受到区域的局限。地市党报是当地党委、政府的喉舌,发行基本局限在本地,且受众大多是党政机关、企业、事业单位的领导和在职人员,家庭和个人征订微乎其微,市场开发的潜力有限,发展空间狭小。
零售网点集中在兰州等中心城市,销售点较多,便利受众。但是市场营销方式单一,平时缺乏对营销方面的关注,每到年底才展开发行大战抢夺市场。
2.1.7政策环境。
报业的经营体制仍属于事业单位经营,管理者主要通过行政方式选拔任命,造成管理层专业性不够,基本采用行政管理方式。政府干预比较多,对媒体政策约束多,强调宣传功能,宽松度不够,舆论监督功能有待发挥;政府设置门槛少,准入容易,但是行业成长难度较大;在媒体整合方面政府几乎无作为,无意识、无能力;经营上无适当引导。
2.1.8技术设备。
报刊的正常经营和发展需要办公场所、印刷厂、各类通讯、摄影设备、交通车辆等等硬件保障,很多工作环节都需要有技术方面的保证。甘肃报业及整个媒体行业的技术设备较落后,技术改造投资严重不足严重影响到行业的发展。东部地区新闻发生后的采编、付印、制版、印刷等整个流程45分钟就可完成,但是本地一般要在6―7个小时以上,主要受制于设备投入不足;记者的笔记本电脑、相机等装备在全国中心城市中最差;各市州媒体的技术设备更落后于兰州等中心城市。
2.1.9人力资源。
全省媒体约为3万人,甘肃广播电视总台、甘报集团、兰州日报社三家超千人,各市州新闻从业人员均为百人,各县级媒体近百人,包括广告、发行(传输)。
人力资源的总体现状为有学历、低职称。从人员学历构成来看,报业从业人员均具备大专以上学历,研究生以上学历不足5%;高学历高素质人员流动性强;高职称人员比例不足1%,普遍存在脱离采编一线的情况。年龄结构不合理,缺乏35~45岁的中坚力量。
人才流失严重。甘肃任何一家媒体10年内媒体人员外流(主要是省外)人数相当于目前在岗人员的倍数。新闻从业人员、广告从业人员、发行从业人员众多,待遇低导致从业人员忠诚度低,人员流动频繁。主要原因有几个方面:首先是员工对薪酬待遇等满意度较低。全省媒体中除了机关报、市州电视台有正式职工以外,市场化媒体均为招聘人员,兰州媒体招聘人员约占总体从业人员的50%以上,其他市州比例较低。正式职工享受事业单位工资,平均月薪3000元以上。而招聘人员在兰州地区千元起薪,最高不过3000元,平均工资1700元左右。外省市场化媒体情况相反,即正式人员工资低于招聘人员。招聘人无三金,有“新闻民工”之称,严重影响到新闻质量和媒体的凝聚力,也是造成人才外流的重要原因;其次是用人体制方面,人员分级严重,分为正式任命干部、普通正式人员和招聘人员,不同级别之间收入分配差距很大,薪酬和工作绩效不成正比。随着文化体制改革,招聘人员比例会加大,急需解决同工同酬问题。
2.1.10企业文化。
越是市场化媒体人员结构越单一,员工媒体忠诚度越高,如兰州晨报、西部商报;相反,越是传统体制的媒体人员结构越复杂,员工媒体忠诚度越低,导致媒体核心竞争力缺乏,如兰州晚报;机关报属于自收自支事业单位,行政拨款约占总预算三分之一。
社会责任感总体较强,例如三鹿奶粉事件由兰州媒体首先报道;汶川地震报道中,面对全国和四川陕西的及时报道,甘肃媒体尽管面对技术设备和舆论方面的压力和困难也不甘示弱。
2.2电视竞争力分析
2.2.1市场占有率。
兰州市等中心城市的个别特色频道与栏目占有一定收视份额。甘肃文化影视频道作为甘肃省第一地面频道,实行无线和网络双路传输,根据央视索福瑞的调查数据,全省覆盖率94%,覆盖人口2300多万人,是总台所属频道中覆盖率最高、覆盖人口最多、收视率最高的一个频道。甘肃公共频道、都市频道、少儿频道、经济频道以不同的电视节目形态满足甘肃本地收视观众的收视习惯,力求各频道优势互补,确保在甘肃收视市场龙头地位。例如都市频道一直延续的为老百姓办实事的《都市快报》一直深受老百姓喜爱,保持了较高的收视份额。
自2007年9月贵州电视台与甘肃广电总台进行跨地域合作以来,2008年甘肃省级台的收视市场竞争力实现了大幅提高。2008年甘肃卫视全国覆盖人口规模达到3.2亿,相对2007年增幅为107%,覆盖西北、华北等大部地区。甘肃文化影视频道晚间时段市场份额分别排名甘肃省所有可接收频道的第二位,继续扮演着甘肃第一地面频道的角色,从全省覆盖、资源储备、全省传播性价比各个方面领先于省内其他竞争频道;甘肃卫视在甘肃省网所有省级卫视收视率排名由2007年第七位上升至第一位,在甘肃省所有可接收频道收视率排名上升至第三位。
但是受卫星电视和收费数字电视的冲击,甘肃电视台在全国电视台的收视率仍列后位;地县台的影响力成下降趋势。自办节目量少,广告种类单一、量少,无自办栏目,电视新闻的模式为会议新闻,以领导活动及讲话、县区工作动态为主,缺乏多样化的社会新闻版块,缺乏对观众的吸引力。
2.2.2经营收入。
中心城市广电媒体经营收入来源多样化,主要有政府拨款、广告收入和收视费。总体处于发展期,未来还有一定发展空间。
2.2.3广告。
贵甘卫视组合的实际千人成本优势排名进入了全国省级卫视前五名,广告传播效果和性价比较好,为中国最具销售力的省级卫视联合体之一。其余电视广告定价低于平面媒体,传播效果差;以电视直销广告为主,缺乏消费者信赖度;广告封闭式制作,没有引入广告制,制播分离落后。
2.2.4成本。
由于受到技术设备等的制约,很多电视节目当地无法制作,外地(北京上海等地)制作节目成本高。
2.2.5品牌。
甘肃电视频道以贴近本地观众的日常生活习惯、符合大众休闲娱乐收视口味为出发点,打造了具有地方特色和文化内涵的“甘肃文化影视频道”、“兰州零距离”、“今晚新时空”、“情景剧场”等一系列品牌频道和品牌栏目,在区域内具有相当的知名度和美誉度。
但是总体来看,各省台及市州电视台仍然以各级政府的话语平台为主,品牌少,影响力不广泛,特别在重大事件发生时无法满足观众对客观、真实资讯的需要;分众化时代更加显示出地方媒体传播效果差的弊端;著名栏目人员流动大,名记者、名编辑流失严重,品牌培养难度大。
2.2.6市场营销。
能够及时而全面的引进各省市卫星频道和专业频道,满足受众的新闻资讯和文化娱乐需求。但甘肃媒体结构不尽合理,媒体定位不正确。地方媒体多提供与人们日常生活关系较密切的琐碎事件,可以满足低端受众的需求,但是对政策性、宏观性重大事件的深度、客观报道不够,不能满足高端受众的资讯需求。
对外商品意识较差,政府对地方频道保护力度不够,在本省频道的市场占有率尚不稳定的情况下,外地卫星频道落地过快;对内服务较差,在费用标准不变的情况下擅自取消个别数字付费电视频道,受众满意度差。
2.2.7技术设备。
现代转播设备少,新闻同步直播率极低,根本无法满足受众需求。以汶川地震为例,甘肃电视台记者在陇南采访到的素材无法及时传到兰州,铁路隧道塌方现场新闻只能通过陕西电视台直播才能为观众获知。
2.3期刊竞争力分析
改革开放20多年来,甘肃期刊竞争力显著提高,不仅在数量(包括种数、印数等)上实现了大幅度持续增长,而且在总体上呈现出种类齐全、层次多样、导向正确、精品增多及科学管理的新局面。
作为甘肃期刊的龙头,《读者》杂志2008年实现广告收入4600万元,实现利税3600万元。读者集团的成立是甘肃期刊规划化发展、行业内融合的重要尝试。集团成立以来,为把各经营单位培育成真正的市场主体,实行了一系列改制措施,较大幅度地提高了集团的竞争力,取得了显著成效。目前,读者集团公司的国有净资产已经增加到5.57亿元,比3年前增长了17.43%;年利润也由2004年的4900万元猛增到2008年的6800万元。
然而,由于期刊业长期以来仅仅被当作“事业”对待,在目前走向产业的情况下明显地暴露出一些与市场经济体制不符的特点,比如说出版单位分散、规模小,发行渠道较单一,力量薄弱,广告经营开发不够充分,总体结构布局不合理等。这些弱势与不足制约了甘肃期刊产业发展。
2.3.1总量持续增加,市场需求多元化不足。
尽管受国家总量控制政策、禁止摊派发行以及自2003年开始的全国范围内的报刊治理整顿工作等诸因素的影响,2000―2005年,甘肃期刊的品种基本保持128种,但是总印数从8064万册增加到了14766万册,年均增加12.9%。然而,2005年至今,期刊品种仍然没有改变,总印数反而下降到13688万册。这些数据总体上表明,甘肃期刊市场呈萎缩趋势,需求多元化不足,发展前景不容乐观。
2.3.2单册印张减少,期刊质量堪忧。
近年来全国期刊的单册印张普遍在逐年增加,杂志越做越厚。各类期刊单册印张的增加、期刊的厚重化一直是期刊适应竞争、以求生存和发展的重要手段,一方面,为其栏目扩充、内容添加备置了必要的版面空间,另一方面也是期刊努力增加信息含量,以适应信息时代读者的阅读需求的反映。然而,近三年甘肃期刊总印张逐年下降,从2005年的119830万印张减少到了2008年的114300万印张,期刊竞争力呈现下降趋势。
2.4甘肃传媒业总体评价
传媒是现代社会重要的结构性因素,在地区发展和国内竞争中发挥着不可忽视的作用。作为文化领域的重要组成部分,传媒体现着一个地区经济、政治和社会发展的总体水平。实证研究表明,经过20多年的快速发展,甘肃传媒竞争力有了很大提高。
与发达地区相比,甘肃传媒业的行业结构和增长是不平衡的,传媒格局中报纸、期刊、电视等传统媒体占据着主导地位,新媒体尚处于发展初期,具有较大的成长性。传媒经济总体规模小、市场化程度不足,企业制度不完善,经营机制不灵活,技术设备落后,区域化分割与行业化分割成为制约传媒业可持续发展的主要因素。与全国大部分省市相比,甘肃传媒的总体竞争力还较弱,与发达省份的差距也在不断加大。
3.促进甘肃传媒业健康发展的思路与对策
未来的几年内,国内和甘肃的传媒业将在改革改制中迎来一个快速发展期。在继续加快经济发展和促进社会全面进步的基础上,甘肃迫切需要强化传播的实力,根本扭转落后局面。为此,甘肃传媒业需要顺应新形势,解决机制和观念等基础性问题,同时要在人才战略、盈利模式、媒体扩张、新旧媒体融合等方面取得实质性突破。
3.1促进技术进步、放松传媒管制,提高舆论影响力
甘肃传媒业在未来相当长的一段时间里,必须把如何增强正确舆论影响力作为传媒发展战略的重点。放松管制与技术进步都将是产业发展的主旋律,也是提高舆论的影响力的重要途径。要在硬件方面提高配置,如更新电脑的基本配置,配备更专业的摄像设备等等,以充分利用现代科学技术成果所提供给新闻媒介的手段和可能,增强新闻媒介的经济实力、科技实力,以最终增强新闻媒介整体实力和舆论影响实施能力。
坚持“办好党办传媒,逐步放开民营传媒”,建立与市场经济匹配的管制体制与政策。要克服媒体的社会功能弱化的倾向,准确把握在变化了的社会和历史条件下人们精神需求的变化,认识舆论力量对于一个国家和民族的重要作用,增强媒体的聚合功能。
3.2大力推进传媒集团市场化改革
市场化媒体要顺应经营管理体制与运行机制同企业同化的趋势,坚持走向产业化道路。在报纸、期刊和广播电台已经实行了集团化改制的基础上,进一步推进以市场为导向的经营机制,从创新运营机制入手,推动集团的发展模式由粗放型转变为集约型。要不断建立健全投融资管理制度与风险控制机制,提高自身资本运营实力,探索多种融资方式,加强对外战略合作,加快向资本市场进军的脚步;积极推进在新闻信息资源、渠道业务开拓、广告业务开拓、品牌市场推广、竞争情报系统、新媒体拓展和职能部门管理等层面进行内部资源整合,以新媒体形式展示更多的新闻。随着社会主义市场经济的完善,广播电视必须积极参与市场竞争,推进广播电视的产业化进程,提高自身造血机能。要增强产业意识,对各种资源,即频率资源、时间资源、受众资源、节目资源、广告资源、设备资源等进行重新组合并进行多层次的开发和利用,从而使社会效益和经济效益最大化。
3.3实施人才战略
实施人才战略,要放开管理体制,解决聘用制用人规范问题和体制内管理人员的激励问题。完善激励制度,可以激发全体员工发挥最大的聪明与才智,为传媒创出最佳经济效益;而激励制度不到位或不尽合理,则会出现传媒内部“有人拼命干,有人旁边看”的现象。激励制度包括四个基本内容:按劳分配;按资分配;给员工创造宽松的工作环境,包括职位提升,荣誉称号,精神鼓励等;员工培训。前两项属于“硬件”,后两项属于“软件”。
3.4创新盈利模式
面对媒体产业市场对受众的高度细分,媒体行业生存和发展的首要问题就是要在激烈竞争的市场、乃至更大的信息产业市场上找准自己的定位,谋求长足的发展,提高媒体竞争力。从“单点式”的经营转变到传媒产业价值链的经营,赢得“多点支撑”的经营格局。主要的途径包括:传媒品牌的扩张。利用已有的传媒品牌从事传播领域以外的业务,如会展、调查、咨询等;传媒资讯的深加工,即针对客户的需要提供专项资讯服务等。
3.5依靠资本联姻培育甘肃传媒“巨无霸”
实现传媒扩张模式的转型,从“权利嫁接”模式向“资本联姻”模式转变。解决国有资产出资人缺位的问题,以资本作为联结相关传媒资源的结点,以提升传媒影响力和竞争力作为产业扩张的价值取向。一方面进行同类传媒的整合,比如说兰州只能容纳一两份都市类报纸,但是现实却有多家都市报纸,以至于有一些报纸在生存上就存在了问题,在这种情况下,就可以采取品牌整合方式,把已经无法生存的报纸并购,来应对市场的变化;另一方面在条件成熟时尝试跨媒体整合,即将过去的单一层次的媒体生产通过媒体扩张,形成报纸、广播、电视杂志、网络及图书出版等多层次、立体化的媒体运作。
3.6整合集团新媒体资源,推动新媒体发展战略
整合集团新媒体资源,打造集团新媒体发展平台,加快平面媒体与新媒体的融合,推动集团向全媒体传播方向发展。传统期刊要发展新媒体,首先要充分运用自身的品牌优势。在媒体整合与品牌整合的基础上,应该将报纸、期刊和广播电视的著名品牌写进甘肃文化发展规划,使传媒“品牌化”战略不仅成为传媒自身发展的目标,而且上升到全省文化发展战略的一个重要组成部分。其次,传统媒体要充分利用新媒体和新技术的优势。传统媒体要主动适应新的传播格局下的传播方式的变革,寻求能够受到大家认可的传播手段,如减少会议新闻,增加经济信息、娱乐信息、社会信息等的报道量;借鉴网络新闻的特点,培养个性化的编辑记者,进行专业化、点对点的服务;第三,互动成就影响力。传统媒体要充分利用互联网加强与受众的互动性,建立互动平台,使受众拥有更多的话语权,提高传播效能,缩短媒体和受众之间的距离。
关键词：制；创新经营；超常规；增效
中图分类号：G216.2文献标识码：A文章编号：1672-8122(2011)03-0061-02
2009年以来，一个成熟的睿智的《华商晨报》崛起东北大地，成为报界一面旗帜，一支标杆。华商晨报社相继获得全国2008-2009年度广告投放价值百强媒体、2008年度中国最具品牌影响力强势媒体、中国十大品牌传播力都市报。2009年，在经济危机的大背景下，《华商晨报》进一步细分市场、创新梳理经营组织结构、调整经营策略稳定广告市场，经营额达到2.7亿元。实现了读者和客户的双满意。2010年，营业额跨过3亿元大关。华商晨报短短七年所取得的巨大成就，其制+创新经营是超常规增效的主要元素。
一、依托，变革增效
众所周知，广告业现代化的主要标志之一就是在整个产业结构中，广告公司处于中心地位。对于相对滞后的我国大陆的广告业而言，媒介处于中心和强势地位，有“强媒介弱公司”的说法。不过，这一传统认识逐渐被华商晨报所打破。
《华商晨报》从2003年到2010年广告经营的超常规发展，绕不开“制”这部真经。制尤其是普遍制，是培育市场进而拉动自身广告规模化经营的一种模式。“相对于业务员制，制是标准的分销模式，即发展商作为广告销售渠道，平等分销报纸广告。”曾任华商晨报副总编辑的胡浩这样解释制。
到目前为止，《华商晨报》已拥有24家强大广告商，在“公平、公正、公开”的理念下，坚持走透明的市场经营之路。华商传媒控股子公司辽宁盈丰传媒有限公司(以下简称“辽宁盈丰”1于2007年11月25日与华商晨报社签订了《经营性业务授权协议》，华商晨报社将《华商晨报》的广告、发行、印刷与纸张采购在内的全部经营性业务授权给辽宁盈丰独家经营，独家经营权期限为期三十年。这更坚定了《华商晨报》走广告制的步伐。
在《华商晨报》所秉承的制中，广告承揽权与权分开，广告公司负责承揽广告业务，并将设计制作好的广告投放在媒介上，而《华商晨报》专司广告，提高信息的传播、接受质量，双方分工协作，优势互补。这不但提高了双方的工作效益有利于实行广告专业化、社会化，也保证了《华商晨报》“做纯洁”新闻的崇高理念，杜绝了广告对新闻的侵蚀。
另外，广告制的选择应用，亦使《华商晨报》的社会责任感和市场责任感在沈阳落地生根。旨在发展壮大市场的制在《华商晨报》获得发展，使20多家广告公司近500名业务人员在广告行业施展才干，广告市场规模逐步扩大。在这样的环境下，《华商晨报》已经不仅仅是自己经营的广告版面，更肩负起培育规模型广告公司、开发广告市场的重任。在执行广告制中，坚持品牌化经营，坚持第三方渠道的制，这是《华商晨报》选择的增效道路。
为了适应市场发展的需要，2006年开始，《华商晨报》尝试了部分行业的独家制，实践证明，也取得了良好的效果。2007年度，该行业投放《华商晨报》的比率在同城媒体中是第一位的。传播缔造品牌，品牌创造财富。目前，《华商晨报》的全面制和独家制的科学结合，在个别行业或客户推出独家制，对于大多数的广告版面，则采用全面制。使得各个经济领域的新闻、策划、公关、展示的各个链条融为一体，聚集了一大批优秀广告人共谋发展，形成了市场的良性发展和广告公司的公平竞争。伴随着报社营业额的高速增长，一批优秀的广告公司也共同成长，报社和广告公司达到了双赢。《华商晨报》的制，正在激烈的市场竞争中彰显巨大的生命力。
二、创新经营，奇招取胜
《华商晨报》之所以超常规发展，在中国报业增势放缓的大背景下逆势而上，这与管理层的远见卓识以及经营团队的睿智进取密不可分。7年来，《华商晨报》把自己的经营智慧演绎得淋漓尽致，出神入化。这突出表现在，2005年《华商晨报》重拳出击，开始向基础薄弱的房地产广告领域、机动车广告领域进攻。3月，强势启动“华商晨报百万读者心目中的健康楼盘”评选活动，掀起“沈阳楼市健康风暴”，有71家沈阳楼盘参加到此次活动中。是年春季房交会，健康楼盘现场颁奖和小人书形式的《沈阳人购房手册》让华商晨报名声大震。5月“把总部建到沈阳”活动获全国大奖。“把总部建到沈阳暨沈阳十大商业地产投资说明会”是《华商晨报》专刊部在2005年策划的大型活动之一，该活动在第十二届中国广告节上荣获“年度中国媒体企划大奖”，扩大了《华商晨报》在全国的影响力。7月，沈阳汽博会开幕当日，华商晨报组织千人购车团和百人摄影团空降汽博会。8月1日～9月3日，《华商晨报》策划的”感动沈阳・十大慈善企业、十大慈善人物评选”活动在沈阳引发巨大社会反响，共有50万人次参与短信、网络投票。9月3日举行的颁奖晚会群星云集、沈阳市政府在晚会上聘任了沈阳慈善大使。此次活动的成功举办，极大地提升了《华商晨报》在辽沈地区的影响力。此举使日广告营业额突破150万，标志着《华商晨报》的经营水平又上了一个新台阶。当年，《华商晨报》广告实收额首次突破1亿元。使2005年成为《华商晨报》发展的一个节点。
2006年成功收购、运行辽一网，对辽一网、DM杂志(华祥广告公司)及报社市场部资源进行重新整合，形成了大市场部运作平台。第二期DM杂志实现了当期盈利；一系列活动依托调配各种资源，提高了报社对客户的影响力。这一年，华商晨报社依靠辽一网的力量成立“装修大学”，半年时间里，装修大学先后组织了装修课堂、家居团购、设计大赛、装修讨论等14次规模不同的活动，共有2000余人参与到活动中来，极大地扩大了《华商晨报》在准业主中的影响力，“装修大学”活动还荣获中国广告协会、昆明市市政府主办的“第13届中国广告节媒体企划大奖”，表明《华商晨报》的策划经营能力在全国范围内得到认可。这一年，在《华商晨报》推介下，沈阳地产集体以前所未有的高姿态首次走向欧洲，走向世界。13家沈阳地产在由联合国人居委员会、中房协主办的“2006中国地产总评榜”上获得国际奖项。华商晨报亦因此在2007年获得中国媒体经营推动力特别奖。
2007年成为《华商晨报》又一个转折之年、辉煌之年，收获之年。4月份开始，《华商晨报》打造开展品牌活动‘‘和谐人居与产业多元――区长论坛”，由沈阳市9个行政区区长轮流主讲“和谐人居与产业多元”这一专题内容，提升了《华商晨报》的社会影响力。结合“奥运主题”，《华商晨报》率先提出“装修运动会”的概念。该创意荣获第14届中国广告节中国媒体企划奖优秀奖，成为辽宁地区惟一获此殊荣的平
面媒体。10月28日，在“2007中国房地产年度总评榜”颁奖典礼上，该报荣获中国房地产最具推动力传媒大奖，是全国惟一获此殊荣的媒体。2007年底的冬季室内车展开创了辽沈地区在淡季亦能在室内举办车展的新纪元，使沈阳的冬季汽车销售获得强大推动力，极大拉动了高端机动车广告在晨报的投放比率，使得报社的广告结构更加多元合理。
《华商晨报》作为奥运媒体联盟中辽宁惟一的平面媒体，在2008年奥运会期间，营销活动中再次大展身手。通过开展一系列与奥运会相关的活动，《华商晨报》获得了在体育新闻领域的发言权，并使得体育运动方面的广告经营活动打开了局面。作为2008年中国强势媒体联盟轮值主席，发起、组织第三届中国强势媒体联盟“中国汽车风云榜”评选活动，策划“中国强势媒体汽车联盟”以及“改革开放30年沈阳地产15年”、“沈北新区高品质楼盘巡展”等大型活动，有力地推动了报社的品牌建设，扩大了报社的经营效果。
2009年，虽然席卷全球的金融危机给沈阳房地产、汽车等行业带来了消极影响，但《华商晨报》却知难而上，以更加积极的姿态巧妙地利用各种信息资源开展经营策划，一系列的品牌活动把《华商晨报》推向一个又一个经营的高峰。2009年3月底5月初，《华商晨报》主动出击，积极寻求同时服务于市民和开发商的大型系列活动：倾城之恋――购房月活动，集结40家楼盘发放了300多万购房券，有力地促进了沈阳房产销售，配合了政府保增长、促发展的大局。4月，由社长许丽女士亲自主持的清华大学沈阳房地产总裁高级研修班开班，把来自沈阳、辽宁的地产大鳄召集起来，通过学习的形式使得急于寻找出口的地产商们有机会共聚一堂，共图大计。这样，以高端房地产商培训班为契机，别出心裁地承揽高端长久性房地产广告。其策划与创意成为传媒业广告经营的经典案例。恒大地产沈阳公司总经理顾朝辉曾说：“作为中国地产前10强的房地产开发商，深刻感受到《华商晨报》主流都市报对一个城市的影响力。专业化的服务使我们有信心与华商晨报共同赢得市场。“”
摘要报业集团实行宣传经营两分离后，采用先进的财务管理模式，运用现代化管理方法，实现有效的财务控制，以保证集团经营目标的实现。本文就报业集团如何创新财务管理模式强化财务管理进行探讨。
关键词体制改革财务管理营运活动
随着我国文化体制改革的不断深入，报业向集团化、规模化、效益化改革是时展的必然选择，作为报业集团运营的重要组成部分和影响集团发展目标的财务管理活动，其管理模式只有紧跟集团体制改革的新步伐，才能充分发挥其对经营管理和经济效益的促进作用，才能更好地规范报业集团所属媒体、公司的经营活动，才能实现最终强化和提升财务在集团化运作中的功能，以适应报业集团经济产业化、市场化、集团化的快速发展的需要，结合报业集团宣传经营“两分离”改革目标及实际情况，本文就报业集团体制改革中财务管理遇到的新情况及如何改进财务管理模式加以探讨。
一、报业集团体制改革中财务管理模式的新特点
1．集团财务由事业型向企业型转变，逐步向集团财务公司方向发展
改变了原先事业单位核算方式，严格执行《企业会计准则》与《新闻出版会计核算办法》准确核算各项收入、成本与费用，提供真实有效的财务信息，并按照集团化管理要求，强化资金控制与管理，不断提升财务管理水平，逐步向集团财务公司转型。
2．由离散型向集中型转变，统一预算控制
撤消所属各媒体、各单位财务部门，归并整合，成立财务部负责集团财务核算、人员、资金实行统一管理，并要求通过统一预算管理方式强化财务控制。
3．新闻媒体财务管理呈现新样式
集团所属各媒体实行预算管理、目标考核的财务管理模式。根据媒体的实际运营状态及成本预测，集团每年下达人员、采编、办公费用等预算，每月财务部根据预算进度与目标考核进度，划拨媒体费用额度，且专设媒体财务处具体负责媒体的成本核算，媒体在额度范围内使用。年终财务部根据目标考核结果决算各媒体可使用额度。
4．报业发展公司财务管理主导集团财务管理模式
报业发展公司是集团新闻与经营两分离的主角，实行传统新闻产业与文化产业、多元产业区分，相对封闭经营运作：一是传统新闻产业为一线，包含各媒体新闻的采编及相关广告、发行、印务、纸张等经营公司，二是文化多元产业为一线，独立拓展文化产业及多元产业。对于新闻产业，广告、发行、印务、纸张等分公司按集团预算及所确定费率保证运转和发展外，收入由集团统一调配，保障媒体与集团基本运作；对于文化产业、多元产业相对独立运作，报业发展公司自负盈亏、自我约束、自我发展。
二、报业集团改进创新财务管理的主要措施
1．改进集团财务组织结构并明确职责
集团财务部是对集团整体财务管理及传统新闻产业服务的职能部门，在集团党委领导下，设集团本部、媒体财务处、报业发展公司财务部。作为集团财务管理的责任部门，财务部按传统新闻产业模式开展企业会计核算、财务管理、财务监督以及资本经营。其职能为：一是负责集团财务制度建设。二是预、决算管理。三是会计核算管理。四是投、融资管理。五是内部控制与监督。
加强财务人力资源管理改革。集团财务部按集团管理层人事制度改革要求，在岗位、分配、考核等方面进行改革：人员实行竞争上岗和定期岗位交流，并按确定岗位定岗定酬，原工资档案保留，实行岗位工资与绩效工资相结合的分配制度。岗位工资按岗位确定，绩效工资经考核后兑现。
2．加强财务控制和现金流管理与控制
实行以成本为中心的预算控制：（1）对集团管理层各部门实行部门预算控制。（2）对集团后勤保障部门实行虚拟服务外包方式总控费用，待条件成熟实现服务完全外包。（3）对各媒体由集团下达人员及经费预算，并结合考核进行控制。以传统新闻产业为中心的目标考核与预算控制：传统新闻产业经营的广告、发行、印刷、纸张分公司以集团下达的各项经营指标为目标，以确定的费率为限度，以经营预算为指导，进行财务总控。以文化产业、多元产业投资为中心的利润与目标控制：（1）报业发展公司文化产业、多元产业的投入与发展完全按照市场规则，实行企业化运作，追求利润最大化。因此应以资本投入产出率为主要控制指标。（2）财务部对具体项目投入产出情况进行全程监控，及时掌握投入项目运作情况，对具体项目进行评估，发现经营风险或异常情况及时向集团党委报告。
集团现金流管理与控制。对于现代企业集团来说，现金流是比利润更重要的指标，加强现金流管理，是提高财务运行能力和保障集团正常运作的重要手段。（1）由集团财务部总控现金流。（2）各媒体经费按进度及考核划拨费用额度，每月在额度内报资金使用计划，集团按资金使用计划支付现金。
3．强化内部审计制度
为加强集团内部管理和审计监督，促进廉政建设，维护集团合法权益，保障经营活动健康发展，保证国有资产增值保值，集团建立内部审计制度，派专人专职对集团本部、全资子公司、控股子公司、分公司、各媒体定期进行内部审计，审查财务活动是否合法合规，财务信息是否真实完整，经济合同履行是否规范，对财务预算执行情况进行审计。
三、集团财务管理技术革新实现“四统一”
1．统一财务核算体系
主要以用友软件和财务框架构建集团化的核算体系，统一科目与权限设置，共用服务器在同一平台操作。
2．统一现金流控制体系
建立集团资金管理系统，对资金计划、资金结算、账户管理、票据管理、投融资、内部存贷、利息计算、资金监控等进行一体化管理。
3．统一经营管理运行体系
引进和提升与管理相关的人力资源管理软件及经营相关的广告、发行、印刷等专业管理软件，与财务软件相衔接，将管理、经营与财务管理实现即时沟通。
4．统一管理平台体系
在以上各项基础上搭建集团经营管理综合平台，以财务管理、广告管理、发行管理、印务ERP和人力资源管理等系统为支撑，通过数据接口，将需要的数据集中到一个统一的平台上，通过整合应用系统，实时监控，全面掌握经营信息。
体制改革促使集团财务管理从事业化管理转变为现代企业集团化管理，管理手段通过网络技术实现了现代化，使财务数据能实时共享，将财务管理前移至事中监督管理。财务人员的素质与技能得到了提高，优化了人员结构，为报业集团发展提供更有力财务支持，更好地促进了报业集团化、企业化的快速发展。
参考文献：