关键词：精益建造；建筑管理；流程管理
引言：
随着建筑市场的不断完善和发展，建筑企业越来越重视自身的建设品质。目前项目管理的理念已不能适应管理的要求，建筑行业项目管理的难度也随之上升。为保证建筑管理、建筑质量水平、客户的不同需求，必须采取精益建造的原则和理念。创建精益施工体系必须做到改进设计，提高建筑管理水平，保证建筑管理的有序进行。但除此之外，建筑业的快速发展提高了使用要求，建筑产品的质量和外观传统的建筑管理模式已不能适应现展的需要。精益施工体系的建立对建筑管理的促进作用起着重要的作用。通过将精益施工体系融入到施工管理中，可以显著地提高其质量。通过高效的项目管理，使得建筑行业的发展得以持续。
一、精益建造体系的概念
（一）精益建造意义
在建筑管理中的适当应用精益建造，使其逐渐形成了精益施工体系，管理方面也有所提高，所产生的利益和优势是多方面的，最终其自身的优势也逐渐被建筑企业所认同，精益施工体系在施工管理中的应用已经取得了很大的成功，因此在施工技术中应用精益建造体系是具有重要意义。
（二）精益建造规则
建筑产品的精益施工原则具有独特的特点和独特的施工方法，而在建筑企业的生产中，它往往具有循环和重复的特点，施工中生产的产品是由不同的员工进行施工，所以导致建设项目的复杂性和不确定性很大。精益施工不局限于简易的生产过程，而是要将建造技术的真实情况和精益建造思想的理论有效结合起来，适应市场发展的需要，运用各种现代化手段赋予其意义，使建筑管理可以达到更加规范、有意义，使其达到企业的相关标准。精益建筑体系根据过程和所需的成本，不断简化管理流程、管理组织结构。精益施工的基本原则是，尽量避免浪费，消除生产过程中不必要的和无用的东西，抓住有意义、有价值的东西。
二、精益建造体系的管理运行模式
精益生产体系的结构管理模式根据价值、过程和转换，充分分析生产管理的结构，有效运用任务管理、过程管理和价值管理，以避免浪费，获得最大利益，客户可以在很大程度上提供他们所需要的，关注客户利益我们应该全面了解精益建设的特点和理论，使精益施工体系的管理方式不断改进才能，建筑生产本身就是为了给顾客提供无限的价值，实现联合管理，很好地完成项目。
（一）标准化管理
所谓标准化管理，无非是在工程项目建设中，无论建设大小，建立一个高标准、高要求的统一管理体系。严格的标准化管理可以从多个方面进行，如项目管理内容的标准化，施工质量的标准化。技术标准化目标的依据由两部分组成：其中一种是整理标准化文件，另一种则成仁称为，工程专用标准化文件。工程项目标准化文件，是根据建筑工程而制定的一系列高效的实施性文件，在建筑过程中，根据相关制度的顺序和建设的过程，由两者共同结合而形成的文件。确保工程项目开发过程中的技术协调和一致性。根据工程项目标准化文件信息所要求的内容，确保每个过程的标准化，有效的完成工程的实施过程。
（二）构建连续流
建造过程是一个由时间的不间断和空间的连续两方面构成，其主要是包括由起初到最终的一个建筑物的创建过程，再到价值传递给客户的连续流动过程。从创建的过程角度来看，施工活动的管理不同于传统的建筑业，其强调项目的是一个整体，关注项目中的每个人、每个对象、每个过程和每个信息的流动，确保整个过程的可靠性。
连续流是指同时保持生产和流动。通过一系列的过程步骤，使活动中的每个过程连续不断地流动。确定主要过程和次要过程，并在确保这些过程之间的相互关系的同时定义了以客户为主要的开发理念。应从客户的角度理解过程，了解每一个过程，消除一切缺乏价值的障碍，最后完成项目建设过程的优化。精益建造过程，应持有过程与价值并存，使连续流程的实施以价值流为基础开始，再到过程层面的实施，从整体到细节实施。对于价值流层面，可以采用绘制相关的流程图，从而从整体效果上推动流程的连续不间断；在流程层面，我们可以协调和控制个体活动，以确保过程的连续。连续流动的过程作为精益建造思想的重要部分，而创造连续流程却是精益建造过程中最难实现的一步。
（三）并行施工
并行施工要求在建筑产品的策划和开发过程中，将开发、施工、销售和客户尽可能快地聚集在一起，保证了施工过程的高效性。所有这些不同类型的专业人士都聚集在一起共同协作，它创造了一个信息平台，可以随时反馈各种工作，各部门都能对项目进展情况有所了解。设计进度一经下达，建筑材料、施工技术、销售同时收到信息，大大缩短了准备时间，缩短了整个施工时间，同步施工也保证了建筑质量，降低了工程造价。在施工过程中出现的问题可以立即重新设计，大大消除了重复性，减少了不必要的浪费。
三、精益建造中的管理方式
（一）任务管理
精益建造的任务管理是基于生产转换的视角，而硬性管理是任务管理的关键。整个生产过程根据客户的需求，通过合同形式将其生产行为表现出来，与传统制造业相比，建造项目本身的任务管理比在制造业中更重要。但除此之外，合同管理包括相应项目管理中的赔偿与惩罚，还包括生产过程中各种奖赏的管理，任务管理的关键在于准时、无旷工、低成本。
（二）流程管理
精益建造的流程管理是从过程的角度对生产过程进行控制，其管理本质是软性管理。流程管理不仅是在管理过程中有一个高效的生产过程，而且要准确控制设计项目中有关单位和施工人员之间的协调能力。通常在现场进行过程管理，管理人员能够及时接收信息，及时调整过程生产中的错误，平衡生产环节，提高建设效率。
（三）价值管理
价值管理作为精益建造中无法缺少的一部分。具体管理创造柔性客户价值，完成刚性生产连接设计。价值管理作为市场与服务相结合的新的管理过程，应该贴近顾客的心理需求，了解顾客想要表达什么或想要什么。当项目即将完工时，为了确保这些顾客信息在项目的生产过程中得到实现，并且这些参数符合客户的最大价值要求。价值管理并不是整个项目生产的最佳管理方法，但是这种管理方式却对顾客是不可或缺的，顾客满意是项目管理成功的关键。
四、结束语
总之，精益施工体系正被明智地应用到建设项目管理模式中，并取得了良好的效果，虽然现阶段我国建筑业在精益施工体系的理论研究方面取得了较多的成果，但精益施工的实践却十分缺失。因此，精益施工体系在土木工程中的应用应结合工程实际进度，以促进我国建筑业的全面发展和精益施工体系在我国土木工程管理中的顺利开展。
参考文献
关键词：公路施工企业；工程项目管理；精益建造
在中国加入WTO以后，中国的建筑公路施工企业面临着更大的机遇与挑战。如何在种种机遇和挑战面前提高公路施工企业的核心竞争力，这已是摆在所有公路施工企业面前的一个关键性问题。其中通过重新审视并加强建筑施工过程管理来提高企业的核心竞争力不失为一个很好的切入点。为此将来自于制造业的精益管理理念引入到建筑业中，形成一种新的生产观念、新的建筑施工过程管理理念--精益建造。
一、传统模式下的建筑施工管理
传统的建筑施工管理一般都是在后监督控制的基础上实施的。通过招投标过程与发包人签订建筑施工承包合同。承包商根椐合同工期和施工合同要求按部就班地进行施工。施工过程中施行“三控、两管、一协调”，即：质量控制、成本控制、进度控制、合同管理、信息管理和组织协调。而实际施行过程中往往忽略施工中的合同管理、信息管理和组织协调，而“三大控制”也并未以合同为基础协调、统一起来。往往在工程决算时在保证了质量控制和进度控制的情况下，工程造价中的“三超”现象就时有发生了。
二、精益建造理论
精益建造完全不同于当前的项目管理实践，它从转换、流动和价值生产三个角度来理解和管理建筑生产全过程，注重工作流的稳定性，强调整个企业和整个价值链的系统集成效应以及交付价值的可靠性和速度，认为只有全局、全过程和全方位精益管理才能发挥出全部效用。价值生产理论认为生产过程是为最终用户增加价值的过程，它强调生产企业与最终用户之间关系的转变，企业生产的目标应该同最大化的满足顾客需求结合起来，消除企业与顾客之间的矛盾关系。这些生产管理理论构成了精益建造的基本理论基础。以此为基础说明了精益建造理论在建筑施工管理中的应用。当然建筑生产管理理论还有许多不成熟之处，有待研究学者们进一步完善。
三、在施工管理中精益建造的体现
（一）公路施工企业的精益化成本控制
通过在精益建造运用作业成本法进行成本管理可以消除由于间接成本分配产生的成本失真，减少或消除不增值活动，同时从多角度分析，可以提供多种成本信息。精益建造成本控制中的操作控制方面主要通过生产管理措施来实现。常见的施工生产管理技术有：拉式生产、标准化工作、可视管理。
（二）合理利用施工现场空间，实现施工机械和材料的有效布置
传统的施工机械布置更多考虑到工序本身的流程路线。这其中存在着许多材料重复运输问题或运输路线曲折问题以及机械重复启动问题等，使施工现场的实物流混乱。为此，施工现场要合理组织人员，施工机械和材料的现场布置应按照5S标准(即整理、整顿、清扫、清洁、素养)规范现场、现物，所有的生产要素均处于受控状态，使施工生产顺畅，人机进出方便、安全，从而提高施工效率，保证施工进度计划顺利进行，营造一目了然的工作环境。
（三）调动全体建设者的积极性，全员参与施工全过程的质量管理
精益建造中全面质量管理要求全体建筑人员参加，对现场工人授权，因为现场工人是直接的生产者，这样做可以调动现场工人参与成本管理的积极性，把检验的任务交给每道流水的工人进行检查，要求工人对自己的工作进行自检，这样一旦发现问题就可以及时地进行处理，保证不出现质量问题，而且不影响下道流水的工作。
（四）施工过程中与建设相关方建立良好的合作关系
项目建设过程中的各个参与方由于其利益不同，可能相互会有所冲突，在各参与方博弈过程中，由于缺乏信任及为了得到更多的利益，而产生不该产生的人力、时间、资金的浪费，所以要使建筑业各参与方之间保持稳定的、共赢的关系，公路施工企业应注重市场开拓，与用户、设计企业和供应厂家建立友好合作关系。
（五）与建材供应厂家建立“供应链”的关系
根椐精益生产中的拉动式生产方式，在施工采购方面对于直接材料，如水泥、钢材、砂、石、砖等，可以与上游企业建立起供应链关系，从而节省采购费用，缩短订购时间，保证采购材料的质量，又在一定程度上降低了因为质量不合格而引起的成本增加。
四、发展公路施工企业精益建造管理的展望
（一）发展和坚持实行精益建造的观念、意识障碍
坚持推行精益建造模式需要长期不断完善、不断改进。精益建造意识的不断建立需要一定前期费用的投入及作用传递期，同时在与传统的施工管理模式发生冲突时，可能还需要一段时间的磨合期。鉴于此，短期之内可能不会显出效果，这就突显一个短期效益和长期效益的矛盾问题。
（二）缺乏精益建造执行与评价标准
目前丹麦、美国、智利、巴西、澳大利亚、英国、芬兰等国家已开始使用精益建造的施工管理方法。我国对于精益建造研究还处于起步阶段，偏于精益建造的定性描述，缺乏执行的参照标准与评价结果的衡量尺度。
（三）建设相关方对发展精益建造的协调问题
一个工程项目要涉及建设单位、施工单位、设计单位、政府、材料供应商等相关者，各个相关者在公路施工企业实行精益建造的过程中存在一个相互协调的问题。从现阶段来看，在建筑施工中，甲方存在着很大的主观性和主动性，对施工管理干涉过多，设计单位与施工单位不融洽，设计与施工脱节。另外，缺乏相应的规章制度保障、政府主管部门监管不力等都形成了精益建造实施的障碍。
（四）组织的特点对发展精益建造的影响
组织的临时性特点，信息系统基础不稳定，信息反馈的缺乏或缓慢，学习和改进的分析资料不能及时指导实践，使公路施工行业进行持续改进的脚步放缓；同时现场生产使团队的工作流受到更强的空间条件的约束，因此生产流程的透明度设计变得比较困难等，进而使得流程改进工作变得比较困难，鉴于此公路施工企业应重视和改进信息的流通，提高信息透明度，形成精益建造的信息基础。
参考文献：
［1］谢坚勋.精益建设-建筑生产管理模式的新发展[J].建设监理,2003,(6)．
【关键词】精益管理；基建工程；管理模式
电力企业是国民经济发展的重要组成部分，是关乎社会发展和广大人民群众基本生活的必需品。电力企业基建工程是电力企业建设最为重要的组成部分，其管理模式的优劣直接关系电力行业的健康发展，并进一步对国民经济和人们生活产生重要影响[1]。然而当前我国电力企业基建工程管理模式与发达国家相比，存在诸多问题，集中表现在相关政策法规和制度不健全，项目管理人员素质不达标，管理模式不合理，组织形式不科学等方面，而全过程精益管理思想的提出，为电力企业基建工程管理模式提供新的思路。本文先从成本、进度、质量三个维度探讨了电力企业基建工程的基础模式，在此基础上衍生了标准化、全方位、价值化、信息化四类具体模式工具。
一、基建工程项目精益管理基础模式
（一）基建工程项目成本精益管理模式
狭义基建工程项目成本主要关注的是施工过程中的资金投入，而广义成本则是站在整个项目周期角度，从项目筹划开始，历经项目论证、项目计划、项目设计、项目施工、项目验收、项目运行和维护，最终到项目终止，这些环节都涉及到工程成本管理[2]，工程建设项目成本精益管理就要求从这些环节中推行精益理念，从物流和价值流两个层面分析、改进工程项目成本管理。
基建工程项目物流是指项目建设过程中原材料、机械设备、工具、人员等所发生的订购、装运、储存、卸载、置放等环节，通过剖析成本构成，剔除浪费环节，最终实现控制各个环节成本。基建工程项目物流分析着重关注原材成本和库存管理，从项目经济、技术可行性论证开始，合理规划原材料使用成本和库存成本，设置专岗专职严格控制成本上升。基建工程项目价值流是指从原材料进入到施工现场到完成工程项目中所有产生价值的工序，精益管理要求工程中每个工序都存在价值增加，如果不能创造价值就应该剔除，着重关注两类无价值活动：一是不可避免的无价值活动，二是可以避免的无价值活动，分析其产生原因，按照成本节约原则进行消除。
（二）基建工程项目进度精益管理模式
进度管理是基建工程项目管理重要内容，传统监控工程项目进度手段或工具主要有甘特图、网络路径、供应链管理等[3]，而精益管理主张通过价值流流动和需求拉动两方面带动整体进程，由此衍生出并行工程和转换时间两个层面分析。并行工程是从90年代开始引入达到我国，已在工程项目行业中获得了一定发展与应用，最常见是将项目设计与施工并行推行，大幅度缩短项目实施时间，加快了项目进度安排。转换时间是既包含项目内部的施工人员交接、机械设备使用权更换、材料供应在项目各工序、各分环节之间的转换时间，精益管理追求价值流无间隔流动，转换时间接近零，同时又兼顾分包商之间转换时间。
（三）工程建设项目质量精益管理模式
工程项目质量是工程类企业生存的根本，不同项目管理模式下注重的角度不同，工程质量体现也不同，精益管理通常从三个层面维持质量：一是内容与方法的全面性，即施工质量采取哪些内容和方法；二是全过程控制，站在工程全生命周期角度，全环节全领域执行预防为主、防检结合；三是全员参与质量管理，形成以项目施工人员为主体，领导、技术人员、管理人员为辅助的全员质保体系。
二、基建工程项目精益管理模式工具
（一）标准化管理模式
企业基建工程标准化管理模式是供电企业各类管理人员依据公司各项准则，对企业基建工程建设活动进行统一规范管理的运作行为，根据标准化管理原则，确定标准化管理模式基本架构：标准化管理机构、标准化管理内容和方法、标准化管理流程、标准化管理评价机制[4]，如下图1-1所示，可以看出标准化管理模式是对工程管理机构、管理内容、管理流程、评价系统订立一套统一的标准，通过统一的标准对工程管理过程中的项目安全、质量、造价和技术等四个专业进行标准化管理，并通过后期的评价及总结，对标准化管理过程中的各相关情况进行及时的反馈和更正，从而使标标准化能够达到精益管理要求，发挥精益管理对工程管理的作用。
图1标准化管理模式
（二）全方位精益控制模式
全方位精益控制主要融入了精益管理中清理整理思想，在企业基建工程全员控制体系中主要依靠两张卡（作业人员日清卡、管理人员日清卡），一张表（工程管理部、班组月结综合表），现场控制（看板管理、定置管理、走动巡查管理），通过二卡片、一表格和一现场实现精益管理控制体系，如下图1-2所示。
图2全方位精益控制
（三）价值化精益管理模式
企业基建工程价值化精益管理是指按照经济规律将企业基建工程完成看成一种由许多岗位价值链衔接而成的业务流程，通过融入精益管理思想，将岗位价值最大化转化为工程价值最大化。企业基建工程价值化精益管理主要有三个思路：在工程费用预算不变的情况下，提高岗位价值贡献，或者在岗位贡献不变情况下，压缩工程预算经费；通过提高工程费用能更大提高岗位价值贡献；在工程预算费用降低下依然能提高岗位价值贡献。企业基建工程价值化精益管理总体目标是建立精益价值岗位体系，实现工程业务与岗位量的完美匹配，最大化提高精益价值，杜绝岗位价值浪费，实现岗位价值管控集约化、专业化。通过对企业基建工程流程分析的基础上，优化岗位配置，加强岗位价值集约管控，提高岗位价值使用效率；同时降低岗位用工量，制定激励政策鼓励增加核心岗位价值，积极探索岗位外包模式，将低价值岗位整体外包给第三方，解决岗位价值失衡现象，做到岗位价值专业化。
（四）信息化精益管理模式
信息化精益管理模式是当前通信技术和网络技术发展潮流下的必然趋势，通过将信息技术与精益管理思想结合起来，实现信息化与精益化融合，既能减少因精益管理思想带来的工程管理任务量增多、处理延迟等问题，又能解决工程管理效率问题，形成工程管理高效运转平台。
参考文献
[1]姚华鸣.电力基建工程管理初探[J].科技与企业，2012，11
[2]陈光.全寿命期成本控制：工程项目精益管理新趋势[J].经济师，2009，07