关键词：旅游新常态；阿坝州；入境旅游；营销策略
1.引言
2014年，我国出境旅游将继续保持高速增长态势，出境旅游规模1.14亿人次，同比增长16%，与此同时，2014年我国入境旅游持续走低，既与世界经济复苏低于预期、国际旅游市场竞争加剧等外部因素有关，也受人民币升值、物价提升、雾霾严重、安全事件等宏观因素影响，更与旅游产品相对老化、营销手段亟待升级等内在因素有密切关联。
2.阿坝州入境旅游市场现状
2.1入境旅游市场恢复缓慢
阿坝州入境旅游市场由于遭受汶川地震的毁灭性打击，市场总量出现大规模下滑，由于受国家整体入境旅游市场萎靡以及灾后旅游营销不到位等营销，阿坝州入境旅游恢复的迟滞，2013年入境游客人次数、旅游收入相当于2007年的28.2%、24.8%。
2.2入境客源市场发生较大变化
根据阿坝州主要景区网订门票入境客源数据，2010～2014年，近程入境客源市场以港澳台、东亚、东南亚为主，港澳台市场比重大幅上升，东亚市场则出现大幅下降，东南亚市场较为稳定。远程客源市场以欧洲、北美洲为主，所占市场份额很小，趋于上升。从客源国家看，2010年及以前，日本是阿坝州最大客源国，2011年至现在，韩国是阿坝州最大客源国。
3.阿坝州入境旅游营销策略
3.1旅游品牌营销策略
大力提升阿坝州大九寨、大熊猫、大草原、藏羌走廊、长征丰碑、汶川奇迹六大旅游品牌在国际旅游市场的认知度。一是加强与世界主流媒体的合作；二是加强与全球主要旅游网站的合作与链接，在重要客源地建立落地网站，充分利用网络的国际化、开放性、受众广、不间断等宣传营销优势推介阿坝旅游品牌；三是由海外办事处在facebook、twitter等国外社交网站注册官方推广账号，开展海外微营销。
3.2国际旅游市场拓展策略
巩固港、澳、台、日韩及东南亚等传统入境旅游客源市场，努力开拓欧美、大洋洲、印度及俄罗斯等境外新兴旅游客源市场。力推世界自然遗产、藏羌民俗体验、大熊猫生态文化、登山、滑雪、温泉度假等高端特色旅游产品，以品牌组合市场营销，实现“一程多站”式品牌营销。
3.3海外联合促销策略
开展旅游和航空联合促销。与国内大型航空公司建立紧密协作和联合营销关系，促成各航空公司积极开通九寨沟、红原连接西欧、北欧、北美和澳洲的海外航线和旅游包机，旅游旺季时加密国内航线和航班；同时在主要客源地机场候机厅位置，摆放多语种的阿坝州旅游宣传册。开展与海外旅行商的联合促销，针对近期需要重点开拓的海外市场，采取一系列的优惠措施和方案，激励海外旅行商主推阿坝州旅游产品。
3.4构建科学的旅游目的地营销体系
由政府主要领导牵头，在旅游产业领导小组的领导下，各成员部门，尤其是宣传、外事、广电、文化、旅游等部门要建立营销工作联动机制，整合营销资源（资金与渠道等），统一策划，整体宣传，联合促销，大胆探索符合市场经济规律的旅游营销模式。
3.5海外分销系统建设
大力推进入境旅游国际分销系统建设。针对海外核心目标市场（如日本、韩国、美国、英国）设立专门的海外营销办事处，开展与国内大型旅游批发商的战略合作，积极推广和销售阿坝州旅游产品，形成网络密集、运作高效的国际旅游目的地入境旅游分销体系。
3.6海外主题旅游推广活动
积极针对海外目标市场参加由四川旅游局、国家旅游局签头的海外推广主题活动，精心设计具有阿坝州特色的主题展馆和宣传材料，着重在文化、遗产、乡村、购物、美食、音乐、体育等方面向海外旅行商和游客推介阿坝州旅游产品。
通过大型赛事和节庆活动来进行海外宣传，引爆海外市场。积极申请和举办国际性的户外运动赛事等一系列具有国际影响力的赛事，同时结合广告传媒、社交媒体，通过线上线下相结合的方式集中舆论宣传，吸引眼球。
3.7基于大数据的精准营销
积极开展基于海外大数据的精准营销，重点开展与Google等掌握海外大数据的机构合作，分析核心目标市场的游客偏好和搜索习惯等，精准定位潜力市场人群，通过邮件广告、弹窗推介、短信、MSN等方式进行针对宣传，同时借助这些数据进行针对性的营销活动策划。
3.8文化影视旅游营销
开展围绕阿坝旅游元素的文化影视营销，积极与国外电影制片商洽谈，争取在好莱坞大片《变形金刚》系列等卖作电影当中融入阿坝州旅游元素，借助影视巨作的全球影响力和传播力，提升阿坝州旅游的国际影响力，吸引国际眼球。
3.9区域旅游线路联合营销推广
积极推进区域旅游资源共享、旅游交通贯通、旅游客源互流、旅游产业同兴，积极融入接轨成渝经济区，构建川、陕、甘、青旅游合作区，加强跨省旅游经济协作的组织领导和统筹协调，推进跨区域旅游资源和精品线路的联袂开发，强化旅游品牌的联合宣传促销。重点针对“一程多站”式的跨区旅游线路，积极与周边省市展开合作，共同营销区域旅游线路。
4.结论
面对新的国际环境和国际旅游发展趋势，树立具有国际影响力的目的地形象，运用现代化的营销手段和工具进行国际营销，对旅游目的地拓展国际市场尤为重要。（作者单位：成都理工大学旅游与城乡规划学院）
参考文献：
[1]张侨.海南国际旅游市场营销策略创新研究[J].地区经济，2010-5（48）.
[2]尹正江.基于国际旅游岛建设背景的海南旅游营销策略研究.新东方[J]，2010-2（20-25）.
引言
2013年“一带一路”战略提出，中国对“一带一路”国家出口额持续增长的同时，给中国企业带来了大量的投资机会。2013-2016年，中国对“一带一路”国家的出口从5691亿美元增长至3.8万亿美元，年平均增长率为141.93%。而且近年来中国家电行业开始在“一带一路”国家出现了贸易带动投资，投资又带动品牌发展的现象。在以往关于中国企业海外扩张路径的研究中，没有结合“一带一路”的战略背景，基于某个企业具体的投资模式的演化，来分析贸易与投资模式的选择策略。因此本文在理论分析的基础上，通过对四川长虹在“一带一路”国家的海外扩张路径进行研究，揭示出案例企业在海外扩张中贸易与投资关系的演变机制。
一、文献综述
（一）国际贸易与国际直接投资研究
首先，本部分梳理了国际贸易与投资相互关系的理论；然后，总结了影响中国企业对外直接投资的模式的选择因素。
1.国际贸易与国际投资关系的理论研究
最早在理论中将国际贸易与国际投资交叉进行研究的是Vernon（1966），产品生命周期理论将产品周期分为导入期、成长期、成熟期、衰退期，与之相对应的企业最佳策略分别为以出口贸易为主、以对外投资为主、将产业转移至发展中国家、退出市场。RobertA.Mundell（1957）提出如果存在国际贸易壁垒时企业实施对外投资，那么该投资就能实现对商品贸易的替代。JamesR.Marlazso和Lars.Svensso（1985）则认为若生产要素可自由流动，那么贸易与投资之间为互补关系，反之为替代关系。
小岛清认为投资国的对外投资应从本国处于比较劣势的边际产业开始依次进行，可以创造更好的贸易条件。Patrie（1994）的研究表明，投资动机是重要影响因素，市场导向型投资替代贸易，而生产导向型和贸易促进型投资通常会促进贸易。LipseyandWeiss、hufbaueretal（1994）则是通过实证研究，自80年代以来，美国同行业的对外投资与国际贸易更多地表现为正相关关系。
2.投资模式选择的研究
企业对外投资区位的选择主要受到投资动机的影响，这也是企业希望通过对外投资实现的战略目的和意图。Duanmu（2010）分析了中国跨国公司的区位选择情况，以实现海外生产为战略的中国企业在选择区位时看重东道国的成本结构和市场需求，而其他企业更看重市场需求。目前，国内外学者的研究大多认为中国企业对外投资的动机有开拓海外市场、寻求资源以及寻求战略资产三个类型。
那么，国内学者也在研究投资动机对于我国企业对外直接投资进入模式又怎样的影响。陈浪南等（2005）指出从投资动机看，我国企业对发达国家技术和管理经验寻求型直接投资的进入模式以并购和合资为主。
（二）“一带一路”战略对投资的研究
“一带一路”的提出无疑是为中国企业的对外投资提供了一条更便利的通道的，但现在国内外学者将“一带一路”和中国的对外投资结合的研究都较少。不过也有少部分国内学者对此进行了分析。中国在“一带一路”国家的对外直接投资规模最大地在东南亚，而在中亚的增速最快。截至2013年，在中东欧已有500家中国的境外投资企业了（郑蕾，2015，周五七，2015）。“一带一路”战略的提出为中国企业的对外直接投资创造了更大的空间，使得我国企业的投资机遇得到增加（杨飞虎，2015）。
二、数据选择说明
四川长虹的出口数据来自2000-2013年的海关数据，投资数据来自四川长虹的年报数据，各国人均收入数据来自世界银行（WDI）数据，中??贸易数据来自UNComtrade数据，关于企业投资其他情况来自新闻媒体对长虹主要负责人的采访谈话。
三、长虹在海外的投资模式及其成败经验
（一）选址策略
由于广东长虹和中山长虹远离海外市场，长虹根据出口国家情况先后选择了三个海外生产基地，分别是印尼、捷克、巴基斯坦。三个国家在长虹国际化进程中分别起到不同的作用。
1.印度尼西亚――市场导向型
1998年，在长虹急于拓展海外市场的情况下，拥有5亿人口的东南亚是长虹海外市场拓展的首选地。如图1，到2000年，长虹东南亚地区出口额占到长虹海外市场总出口额的45%。印度尼西亚作为东南亚人口最多的国家，以及它在东盟的重要地位，因此长虹的第一个海外市场和海外工厂都选择在印度尼西亚。
同时需要指出的是，长虹选址印度尼西亚符合StaffanB.Linder（1961）提出的需求偏好相似理论中的观点。由于印尼与中国同属发展中国家，都有亚洲文化背景，收入水平相近（2000年中国人均收入为959美元，印度尼西亚人均收入为780美元），并且中国国内与印度尼西亚的需求有相当大部分的重叠，2000年长虹产品能够很顺利地进入印度尼西亚市场，并迅速地实现印度尼西亚31省份的销售覆盖，但在投资建厂的随后几年，投资对出口产生了替代效应。
2.捷克――成本节约型
2007年以前，长虹出口发达国家的产品都是贴牌生产，而非自有品牌，产品大部分利润被其他国外公司挤占。长虹意图进入发达国家市场，提升品牌价值，而欧洲作为全球三大电子消费市场之一，拥有广阔的市场需求，吸引了长虹的目光。捷克作为欧盟成员国之一，地处欧洲的核心地带，工业基础完善，政治局势稳定，并且中国与捷克政治、经济关系紧密。捷克作为四川省在中东欧最大的经贸合作伙伴，而且四川省在捷克设立了四川经贸代表处。因此，四川长虹在捷克投资建厂既可以有效避免各种贸易壁垒，又可以以捷克为起点辐射德国、法国、斯洛伐克、奥地利、波兰乃至整个欧洲地区。
3.巴基斯坦――市场导向型
巴基斯坦作为世界第六大人口国家，与印尼一样具有巨大的消费市场。巨大的市场潜力和优质的市场环境，再加上2010年以来巴基斯坦逐步稳定政治局势，2011年长虹与巴基斯坦RUBA公司合资成立长虹RUBA电器公司，进一步拓展巴基斯坦及其周边国家市场。作为巴基斯坦最大的家电分销公司，RUBA公司在巴基斯坦拥有强大的销售网络。在成立合资公司的当年，长虹国内出口到巴基斯坦的出口额便迅速增加。
（二）进入模式策略
长虹进入“一带一路”海外市场主要经历了OEM（品牌代工）、出口、全资建厂、合资四种模式。因各国家的市场环境不同，长虹选择了一条相对稳健的海外拓展之路。
1.OEM与出口
2000-2006年阶段，长虹没有设立海外子公司，在各国外市场只设立了代表处和代销网点。在此阶段，一方面，源于国际市场对长虹品牌的认知度不高；另一方面，长虹为扩大海外市场规模、摊薄产品成本，不得不选择与其他品牌合作，贴牌生产。同时在这一阶段，长虹在很多发展中国家推动自身品牌的出口，迅速占领发展中国家市场。长虹选择OEM和出口的进入模式，主要是为了迅速进入国外市场，增加销售收入的同时，掌握国外市场的消费特点。
2.全资子公司
2007-2010年阶段，由于OEM不符合长虹转型的高品质品牌战略，出口又因关税壁垒无法进入欧洲市场，在欧洲拥有一个研发、生产基地是长虹进入欧洲市场的第一步。捷克的工业基础、地理位置、政治环境以及欧盟成员国身份为长虹在欧洲市场拓展提供了良好的条件，捷克很快就进入长虹的选址视野。长虹意图依托欧洲先进技术优势，建立一个拥有研发和生产的基地，同时为了保证研发技术为母公司和其他子公司使用，建立全资子公司是长虹的必然选择。
3.合资控股公司
巴基斯坦及其周边国家拥有巨大的市场潜力，该地区国家大部分为发展中国家，消费者对中国品牌的认可度较高，因此中国其他家电品牌也拓展了该地区市场，如海尔、TCL等。2011年，长虹也意图进入当地市场，选择合资模式的原因有三，一是巴基斯坦对整机进口征收了高额的关税，长虹不得不考虑在当地投资建厂；二是巴基斯坦RUBA公司在该地区拥有庞大的销售网络和售后平台，吸引了长虹与该公司合作；三是巴基斯坦及其周边国家地区政局动荡，长虹选择与本土企业合作有利于掌握当地市场环境。
（三）成败经验
1.成败方面
长虹海外市场发展始终坚持以市场为导向，步步为营，特别是2004年长虹折戟美国市场后，其海外拓展之路更为沉稳。根据2007年到2015年的长虹年度财务报表，如图2，发现除了2008年受全球金融危机的影响，海外主营业收入出现了小幅下降，其他年份都在逐年上升，平均增长比例达到22.47%。特别是2013年海外主营业务收入增长达到32.60%。
但是，在长虹海外投资过程中也遭遇挫折和困难。如2003年，长虹意图收购法国汤姆逊公司，但由于对海外企业了解较少，错失进入欧洲市场和提升研发能力的机遇；2014年，由于长虹并购策略失误，错失收购欧洲第三大家电制造商意大利意黛喜（Indesit）。海外人才的缺乏和投资信息渠道不畅，导致长虹海外投资中错失良机。
2.成败经验
首先，始终以市场为导向、因地制宜是长虹成功走出国门的成功的主要因素。其次，长虹选址策略以市场规模、规避贸易壁垒和节约营运成本为主要考察因素，也是长虹稳步推进海外市场拓展的成功因素。最后，长虹的投资模式主要根据东道国宏观环境，选择全资、合资、控股等多种投资模式也是成功的因素之一。
论文摘要:文章从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了z公司战略营悄的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营悄梁道、营销计划等提出建议。
近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。
一、Z公司背景介绍
Z公司(浙江xx技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的部级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。
Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。
二、Z公司的技术和产品
工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。
目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;,
三、Z公司海外市场战略营销具体举措
Z公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。
1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。
在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志
根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。
2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。
相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。
3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。
海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。
国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。
经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。
全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。
4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。
间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。
直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。
Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。
海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用
5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。
Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。
四、结论分析
本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:
1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。
2.在全球经济一体化发展和WTO背景下，Z公司进人了新的发展时期，由成长期向成熟期转变，通过全球营销向海外市场发展实现市场多元化，成为Z公司的现实选择，但由于全球市场竞争日趋激烈，以及Z公司现阶段开拓海外市场工作中存在诸多不足，传统的营销理论已经不能完全满足企业推进出口的客观需求，国际营销理论和方法上理应进行大胆创新和实践应用。理论研究表明，战略营销正是符合Z公司在WTO框架下适应全球化市场竞争要求的国际先进营销理论和方法，因此.Z公司在海外市场拓展中，借鉴和实施战略营销就具有突出的必要性和紧迫性。