随着市场竞争的日益加剧，绩效管理已难以满足市场经济下企业生存发展的需要，且日益矛盾突出。因此，寻求新的考核模式是现代企业立足市场的必然选择。
作为传统国有企业的洛阳一拖，对基层单位长期实行的是以工时总量考核分配制度，职工的工资只与零件加工工时密切相关，与产品市场销售价格没有直接关系：车间只是想方设法多获取工时，对企业的经营效益、设备等各方面资产的创效能力都漠不关心，造成企业资产价值不能够充分发挥，盈利能力逐步下降，企业生产经营经受内外挤压，日益沉重。
(1)企业内部生产车间的各种资源状况不一，加工产品也不尽相同。当人工成本与产品价值不匹配，企业难以承受时，管理者却束手无策，仅靠调整劳动工时减少人工成本支出，极大地挫伤了职工的积极性。
(2)工艺装备技术落后，以前定型的工艺布局已经与现在产品的工艺要求不符合，装备生产柔性和精度没有发挥，现有产品大多还是80年代的盈利能力很低的产品，这些现状无法实现高效的资产价值回报。
(3)企业内部设备资源未得到充分利用，原来为小拖所淘汰产品配置的设备资源、产能完全放空。多年来，设备闲置给企业带来沉重的负担，影响到企业资源的有效利用。
正是基于国家对央企考评模式的借鉴，面对上述状况及不断增强的市场竞争压力，结合工作实际，我厂从树立资产价值最大化的经营理念入手，在坚持技术创新，提高产品质量的同时，构建资产价值最大化的绩效考评体系，以获得持续的市场竞争优势。
二、确定资产价值最大化考评内涵
基于上述原因，确定资产价值最大化的绩效考评体系的方向与内涵刻不容缓，经过理论与实践研究，确定出符合市场经济发展需要的价值最大化绩效考评内涵；以市场价值为导向，牢固树立拥有资源“不是财富，就是包袱”的新理念，发挥资源价值最大化，促进企业不断地优化资源配置，不断地提升资源的创效能力，不断地提升企业核心竞争力。
三、构建资产价值最大化体系内容和考评方法
资产价值最大化考评体系是目标管理与价值管理相结合的探索与尝试，在企业利润、工业增加值等核算基础上，逐步摸索并建立起了资产价值最大化的考核体系。
(一)确定绩效考评体系的总体目标
企业的最终目的是获取利润，因而，资产必须在企业的存续期间能够给其带来经济利益。资产价值最大化是指通过对企业人力资本、非人力资本的准确预测，有效运用和实施考评，使获得资产的成本最低，运用资产的效率最高，效益最大，从而激活企业实现价值的物质载体，达到企业价值最大化，最终实现企业的战略目标。
(二)明确绩效考评体系的原则
一是企业价值最大化的原则；二是坚持“两个略低于”原则；三是职工平均工资水平与劳动力市场价格接轨的原则。
(三)科学、合理设定绩效评价体系的指标系统和评价方案
构建的绩效评价体系，测算时运用了大量的数据支撑，11个子项目的数据，全部使用了三年的基础数据来测算、对比分析、寻找变动规律，使得考评体系科学合理。
(四)基于资产价值绩效考评的主要做法
1.以设备评估为手段，提高企业资产价值回报率
面对800多台设备，2亿多设备资产，洛拖第一步确定出设备评价指标由设备利用率、设备精度、设备效率、设备柔性组成；第二步设备评估依据设备评估资产清单，计算出各车间担负每台设备的折旧价值。其中对于各车间的闲置设备，基层不用背负设备折旧费。同时，分厂出台激励政策，鼓励车间对闲置设备再利用。
2.以资产价值回报为基础，建立全方位、多层次员工绩效考评体系
(1)对车间人力资源的考评。想方设法增收节支，经营好自己的有限资产和人力资源，不断提高自我管理意识和管理能力。实行资产价值回报考评，建立起有效的激励与约束机制，突出公平与效率并重，多创效多回报。
(2)对后方职能部门人员的绩效考评。对生产一线的考核方式发生变化，作为职能部门也要跟着变化。为了让后方与前方同步，对职能部门进行了定编定岗定薪。在“拥有资源，不是财富就是包袱”的创新理念指导下，将职能部门职工的收入与生产一线的创效结合起来，生产一线创效达到一定数额后，前方职工收入增加，职能部门收入按一定比例增长。实施新的绩效考评模式后，改变了职能部门人员的工作态度，使得他们特别关注生产一线的生产经营状况，由以前的被动服务转变为现在积极主动进行增值服务。
(3)对中层领导的绩效考评。
强化中层领导者的管理经营责任，改进和完善激励与约束机制，实现企业利益与个人利益的共同发展。中层管理者年薪由基本年薪、绩效年薪和奖励年薪三部分组成。
3.加强车间成本控制，提高车间创效贡献率
一是建立纵横结合的成本控制系统。根据厂部目标成本的要求，按其构成要素分解到职能科室；由各职能部门从专业管理的角度出发，将指标进一步细化，汇总平衡后下达到车间；再由车间逐级将指标分解到工段、班组、个人，做到“项项指标有人抓，人人身上有任务”。
二是建立严格明确的考核奖惩机制。资产价值回报体系中成本指标控制的关键在于要有与经济利益紧密挂钩的严格考核。产品的成本成为影响各生产经营单位乃至职工个人经济利益的直接因素后，各车间主体、职工才会真正关心产品成本的高低，从而千方百计地采取有效措施降低成本。
资产价值最大化，成为基层单位管理者的管理准则。基层各生产车间作为资产回报绩效考评的“主体”，不断提高自主管理水平，自觉加强以目标成本为体现的基础管理，通过努力控制成本，使车间产品的增加值逐步提高，提升了车间的经济运行质量。与此同时，生产车间成本意识的增强拉动了后方各职能部门的管理水平和服务水平。
4.围绕资产价值考核模式，实施专项管理，转变思路，寻求新的切入点，促进管理水平提升
(1)设置新产品增加值激励政策，加速新产品开发步伐。
新模式中，新产品零件的增加值按照该零件实际增加值的1.5～3倍进行计算；这种绩效考评模式不仅促使车间要干好现有产品，同时鼓励车间抢干好新产品，这是企业持续发展和提高盈利能力的根本，因此，各车间由以前的不愿干新产品转为纷纷抢干新产品。
(2)质量管理评价与车间增加值挂钩考核，促进质量提升。
质量是企业的生命。为了提高产品品质，把对质量状态控制情况评价纳入考评，将评价结果参与到当期创造的增加值进行分配管理，以促进生产制造部门提高产品品质，使企业经济运行质量达到最佳化。产品质量与车间增加值挂钩考评以后，激发了车间质量管理意识，促进产品质量得到逐步提升。
(3)引入经营资金管理理念，提高资金管控能力。
经营管理理念渗透到职能管理部门与生产车间，结合生产情况设置车间在制品资金占用、存货周转率指标，提升制造系统在制品资金占用、在制品周转协调与调整控制管理水平。
四、实施效果
通过两年多的推进和实施，资产回报绩效考评模式取得了明显成效。
关键部位的传动件磨损过度使得制丝设备处于故障多发期，制丝线是自动化流水线，由此导致车间的设备故障停机时间增长。因此，本文介绍制丝设备故障停机原因和主要设计内容，从设备管理与全面加强绩效考核等方面综合考虑设备故障率高的问题。再次基础上，增强设备的稳定性和连续性，消除因设备本身质量缺陷导致的生产停机，减少给生产带来的影响和损失。从生产制造的源头上降低设备故障率，提高制丝的加工工艺水平，对提高制丝设备运行效率具有一定的指导意义。
一.制丝设备故障停机原因
制丝设备故障停机原因的种类非常多，在正常运行时，突然部分或者全部停止运行，没有任何报警出现。一般分为内部故障和外部故障。
（1）内部原因造成制丝设备故障停机
制丝设备运行会产生振动，因为外露的转动部位多，时间长了接线会出现松动引起设备停机。制丝设备一直存在操作空间间隔大，控制机构设计较远等不利于操作人员安全的问题。加上接线施工时存在接触不良现象，各个设备的电磁场又会相互叠加并相互干扰。部分设备如隔离开关安装在振槽等设备上，设备本质安全系数不高，存有先天隐患。人机结合作业频繁，也会产生控制线断故障，设备周围操作空间间隔大，其多出现在诸如移动行车、开包机等需要频繁往复运动的设备上。转动部位均外露无防护罩，在长时间的往复运动下电缆会疲劳断裂，造成设备停机故障。
（2）外部干扰造成停机
制丝电气控制系统非常先进，存在操作空间间隔大，控制点相对较远的情况。他也非常复杂，各种各样的电气设备非常多且空间布置密集。拉丝、镀锌设备遇到紧急情况无法第一时间停机，其周围空间产生一定的电磁场，发生事故后操作人员再去关闭机组电源，各个设备的电磁场又会相互叠加并相互干扰，将会由于延误时间而导致事故扩大。网络通讯故障引起信息中断也会造成设备停机，设备运行速度太快，控制系统不稳定，反应时间不够，甚至造成各种控制参数波动，导致系统停机。
二.降低制丝设备故障停机改进方法
制丝设备自动化程度高，控制点相对较远。调查因机械设备故障导致停机时间的原因后，分析近年来设备运行情况的结果，采取制定变更机械维修模式处理故障。对现有维修资源进行整合，了解设备出现停机前和停机后的运行状态，重新制定车间标准文件、绩效考核制度，根据设备停机的情况分析设备的控制逻辑，降低机械设备的故障停机时间。
（1）重新制定车间标准文件
设备停机故障的检修方法很多，解决设备点检不到位导致的故障，要查找设备停机原因，进行设备点检工作模式的改进。了解设备出现停机前和停机后的运行状态，修理工加强日常点检。了解设备出现停机前和停机后的运行状态，明确设备停机的部位是全线停机还是部分停机。及早发现问题，根据设备停机的情况分析设备的控制逻辑。处理好设备隐患，全面检查、紧固接线，将设备故障消除在源头。对相关的控制器件及容易出现设备故障的线路进行比较直观的检查，降低设备的停机时间。对相关线路的接线进行紧固检查，定期维护。修改《制丝车间点检工作表》为《制丝设备动静态点检工作表》，还应对设备进行预防性的周密检查，找到故障原因，排除由于振动等原因引起接线松动导致的停机故障。
（2）改进制丝设备周期维护模式
设备周期维护不到位导致的设备停机故障时有发生，按照每个专业组的总设备维护量，技术组将原有的《制丝车问设备定期维护表》重新审定，每天设备点检员早上设备停机时对某段设备进行点检，按照专业维修模式，保证设备检查到位。将需要维护的项目内容细分到每个组，以避免检查不细致、不到位导致的漏检现象发生。并要求各专业组按照定点、定时、定人、定量的完成设备的保养任务，在保证本日点检设备的前提下，同时将维护项目进行记录，对其他设备发现的故障也需要记录，由技术组不定期的检查表格和现场检查，排除一些故障点。
（3）完善设备检查模式
根据原有设备检查模式，在生产过程中对该段设备进行动态点检，做适当修改，以加强管理。由技术组对某个线段进行完好检查，对可能造成故障的线路或者节点进行线路通断测量。检查结果当日下午及时张贴在维修组版报上，将维护项目进行记录。在接线及软件方面的参数设置确保正确无误后，方能允许启动设备投入运行。及时维护设备，这也是快速解决问题的方法。通过该项措施，充分考虑各方面的情况。加强设备的点巡检工作，找到故障原因，排除由于振动等原因引起接线松动导致的停机故障。检查各专业组人员的点检工作是否检查到位；对每一次故障都进行认真分析总结，技术人员通过现场设备排查和与操作的直接沟通，采取相应的措施进行预防，加强对主机设备的运行的理解和对现场生产情况的了解，尽可能减少故障的发生。
（4）制定新的维修人员绩效考核办法
车间根据新制定的专修管理制度，按照设备自己的安装规范和要求，规范施工。将原有对个人的绩效考核变更为对专修责任制小组的考核，确保安装接线质量。从故障次数、工艺质量、质量事故等各个方面对修理工的行为进行评价，严格按照绩效考核规范来做，客观地反映修理工的维修技能。经过一定时间的积累，能够充分调动各个小组的积极性，充分发挥设备的功效。营造一个良好的争先创优的学习氛围，减少故障带来的影响和损失。提高整个维修组的维修层次，使其高效运行，达到设备维护的需求，不规范的施工往往为故障埋下了隐患。设备投入运行之后，通过生产考核指标来考核修理工的工作效率，加强点检保养频次，最终信息汇总到绩效考核，排除隐患，以避免设备故障。及时发现问题，对损坏的器件进行修复或更换，以评价维修人员的工作效率。
三.结束语
以客户为核心的指导思想要求本岗位在日常工作中，要根据职能不同，确定各项工作的客户是谁，再从客户的角度出发，以客户利益为核心，分析本岗位的职能。本岗位的核心职责是根据公司经济责任制考核方案，负责酿酒中心十车间生产核算与绩效指标考核工作，真实反应车间运行状况，并促进车间生产管理水平有效提升。
（一）以公司为客户履行管理职能
1.基础管理
基础管理职能主要是落实公司成本会计职责，及时准确履行生产过程核算、薪酬核算、成本管理控制与分析职能。配合公司生产管理战略落地，维护公司经济利益。
工作流程方面，一是在中心生产运营流程上，与酿酒中心及制曲、仓储、勾储、质管等上下游业务部门及时对接，准确做好生产原辅料、产成品、维修物资等账务结算与控制工作，并做好成本考核与总结分析，强化成本效益，真实反应车间运营情况；二是在薪酬考核流程上，根据酿酒中心经营绩效结果及过程管理考核情况，及时准确核算员工薪酬发放标准，并做好薪酬核发与公示，保证经济责任制精准落地；三是作为部门考核职责履行者会同车间及业务相关单位做好车间生产经营数据及绩效考核指标的收集工作，建立测量体系，并通过数据分析发现问题和提升方向，为持续改进打好基础。
2.精益管理
精益管理职能主要是在做好基础管理的前提下，落实管理会计职责，围绕经济责任制考核方案履行车间绩效考核职能，促进车间生产经营管理水平的不断提升。
工作流程方面，主要以测量分析改进为核心，在公司全员推进精益管理的要求下，作为管理信息部落实、检查精益管理工作推进的执行者，参与车间精益管理推进过程，协同发现浪费点，挖掘改进点，跟踪车间精益管理项目推进，验证精益管理项目提升结果，并做好考核激励配套工作。
（二）以基层员工为客户履行服务职能
本岗位作为公司基层管理岗位，是公司与基层员工联系的直接窗口，这就要求在管理工作的同时，必须以基层员工作为客户开展服务工作，设身处地想员工所想，急员工所急，最终促进自身与员工的共同提升进步。
具体工作方面，一是要保证基础管理工作的高质量，特别是与员工切身利益相关的薪酬分配考核工作要保证及时准确和公开公平公正；二是要身在基层心在基层，发挥自身作为公司与基层员工沟通桥梁作用，建立并保持与员工之间长效沟通渠道，及时了解员工的合理诉求和思想动态，并将之作为管理工作改善优化的动能。
二、后期岗位工作计划与应知应会学习目标
1.学习精益生产管理的实施手段，学习内容主要包括：通过参与车间日常管理和检查工作，以基础管理标准化为导向检查发现车间生产经营管理过程中存在的问题，并以精益管理精细化为导向挖掘车间生产经营过程中可以改进的内容，同时会同车间等相关单位验证问题、协同解决问题、落实问题整改并回顾跟踪验证效果，达成“持续改进，精益求精”的精益管理理念。
2.学习SMART原则细化本岗位工作绩效考核方式，确保本岗位工作绩效具体化、可衡量、可达到、与公司其他目标相关、有时间限制。
【关键词】轨道交通装备制造业产业结构价值链
在当前形势下发展我国轨道交通装备制造业，需要解决一系列重大问题。一是重大、核心技术问题；二是发展轨道交通装备制造业所需要的产业链；三是有助于解决前述重大、核心技术问题，有助于构建发展轨道交通装备制造业所需产业链的产业组织问题。本文将着重研究产业链及产业组织问题。
一、目前我国轨道交通装备制造业的产业链结构
从产业链的结构来看，我国轨道交通装备制造业在国内有其完整的价值链，与全球价值链之间不存在主要环节和工序的联系，而是与全球价值链并行共存，二者之间形成竞争关系。我国轨道交通装备制造业的产业链结构如图1所示。
1、研发设计、品牌、营销以及原材料等环节位于产业链的上游
在产业链的最前端，专业的研发设计企业、专业的零部件生产商迅猛发展，如青岛四方车辆研究所有限公司、大连机车研究所有限公司、中国北车股份有限公司大连电力牵引研发中心、南车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限公司、南车株洲电力机车研究所有限公司等，他们接替了部分整车厂商转移出来的生产和研发任务。这些研发设计企业根据理念设计新车型，同整车企业一起进行同步开发甚至超前开发关键零部件。因此，整车企业就能够在全球范围内实现专业化设计、零部件的竞争性采购，低成本组装。而品牌设计、差异化营销、金融服务等现代生产业则是从纵向一体化生产模式中剥离出来的重要环节。这些生产业都位于产业链的上游，有着较高的附加值，能为制造企业建立独立的销售渠道，促进自主创新量的增加，拓展融资渠道，进行差异化营销，最终提高竞争力，实现产业升级。
2、整车车辆、核心零部件的研发与生产位于产业链的核心
近几十年，由于发达国家的轨道交通市场已趋于饱和，行业合并重组和集中化趋势明显，各跨国公司向全方位系统集成公司发展。我国轨道交通装备制造业从2007年开始进行了资源整合，成立了中国南车、中国北车两大公司，其下属的北车长客、北车唐车、南车株洲机车、南车青岛四方、南车南京浦镇等企业主要从事车辆的制造，共同垄断了中国铁路机车制造业95%的市场份额，同时也承担了绝大部分的核心零部件的生产、研发工作。
3、物流、维修以及租赁等售后环节位于产业链的下游
随着区域化、专业化的企业间分工模式的深化，维修、租赁、物流等细分行业也逐步从整车厂商剥离出来，实现了规模化、专业化。
我国机车车辆的维修体系主要包括大修、中修、小修和辅修四个层级。一般来讲，辅修、小修和中修由铁路运输系统的机务段和车辆段完成，而大修一般由铁路车辆厂完成。另外，机车车辆的各种耗材是按照损耗程度进行更换的，主要包括车轮、车轴和刹车片等。这些都属于整车产品的售后环节，位于产业链的下游，但又和零部件、整车企业有着密不可分的联系。例如，北车长春轨道客车装备有限责任公司形成铁路客车、动车组、城轨车三大检修系列，多品种的检修格局，发展成为国内铁路客车修理的龙头企业。北车兰州机车有限公司是我国西北地区唯一的内燃机车、电力机车检修基地，铁路工程机械制造基地和规模最大、品种最全的工矿机车制造基地。
二、我国轨道交通装备制造业产业的分布特征
1、通过资源整合，寡头垄断的市场结构已经形成
我国轨道交通装备制造业从2007年开始进行了资源整合，成立了中国南车、中国北车两大公司，其下属的北车长客、北车唐车、南车株洲机车、南车青岛四方、南车南京浦镇等企业主要从事车辆的制造，共同垄断了中国铁路机车制造业95%的市场份额，同时也承担了绝大部分的核心零部件的生产、研发工作。
2、企业间专业化分工、协作的产业组织模式不断深化
从专业化分工来看，车辆和零部件相关的研发部门、整车车辆和核心零部件的生产主要是在中国南车、北车两大公司内部进行的分工，增压器、调速器、缓冲器、紧固扣件、通信信号系统等其他车辆配件、零部件的市场结构则表现出较强竞争力，包括几百家企业，已初步具备完整的产品系列生产和研发能力。
这种专业化生产的产业组织模式已经具备了模块化、网络化的基础，其理由是各企业的专业化生产已经产生了规模经济效应，特色明显。例如，北车兰州机车有限公司是我国西北地区唯一的内燃机车、电力机车检修基地，铁路工程机械制造基地和规模最大、品种最全的工矿机车制造基地；长春轨道客车装备有限责任公司形成铁路客车、动车组、城轨车三大检修系列、多品种的检修格局，发展成为国内铁路客车修理的龙头企业；西安轨道交通装备有限责任公司的铁路罐车设计、制造；太原轨道交通装备有限责任公司的铁路电力机车检修和K系列漏斗车设计制造；永济新时速电机电器有限责任公司的电传动装置产业化基地；南车眉山车辆有限公司建有国内最大的拉铆钉（销）试验检测中心和制造基地；南车石家庄车辆有限公司则是国内轨道车辆空调的第一大供应商等等。
三、现行产业结构所取得的市场绩效
1、从单个企业来考察市场绩效
最能综合反映市场竞争有效程度的指标应该是市场绩效指标，主要包括利润率和人均销售收入。如表1所示，以中国北车集团下属某公司（由于资料保密性的需要，此处的公司名称以“某”表示）2004—2010年的主要经济指标来看，企业的从业人员数基本稳定，但工业产值和利润额均增长迅速，人均销售收入从35.64万元/人增长到61.57万元/人，销售利润率也从0.37%增长到4.3%。
将历年人均销售收入与销售利润率两项指标纳入图2中，可以清楚地看到，无论是人均销售收入还是销售利润率，其大幅度地提高都出现在2008年以后。究其原因，这与我国近年来发展高铁和城轨的内需增加密不可分。但数据也表明，从2007年开始的我国轨道交通装备制造业产业结构的调整是有效的，至少提高了下属企业的市场绩效。
2、从中国北车集团来考察市场绩效状况
据表2数据计算可得，中国北车股份公司2010年的人均销售收入平均数为80.63万元/人，平均销售利润率为3.47%。股份公司的人均销售收入较高，平均销售利润率则相对略低。
但可以看出，人均销售收入高于整个产业平均水平的企业有长春轨道客车、唐山轨道客车、大同电力机车、永济新时速电机电器、济南轨道交通装备及大连机车车辆等企业；销售利润率高于整个产业平均水平的企业也有长春轨道客车股份、永济新时速电机电器、济南轨道交通装备、大连机车车辆和西安轨道交通装备等企业，说明这些企业的市场绩效也相对得到了改善。
四、当前产业结构存在的主要问题
1、平均销售收入水平较低
如表3所示，2003—2010年我国交通运输设备制造业企业的从业人员数从311.77万人增加到573.72万人，工业产值和利润额均增长迅速，人均销售收入从35.33万元/人增长到95.02万元/人，销售利润率也从7.06%增长到8.91%。相对而言，2010年人均销售收入明显高于整个交通运输装备制造业的企业就只有唐山轨道客车、永济新时速电机电器和大连机车车辆等企业，说明整体的平均销售收入要远低于整个交通运输装备制造行业。
但值得注意的是，由于数据的可得性，交通运输设备制造业的销售利润率是以利润总额除以销售收入计算得到的，而表2中中国北车股份公司的销售利润率则是以净利润除以销售收入计算得到的。在公开的有限数据资源中，只收集到大连机车、西安轨道交通装备有限公司的“总利润”数据，可分别得到销售利润率（以总利润计算）大连机车为6.57%，西安轨道装备为9.84%。从这两家公司的销售利润率指标来看，市场绩效还是得到了改善，与交通运输设备制造业整个行业的市场绩效改善较为接近。
2、缺乏有特色的龙头企业
面对综合性跨国公司的强势竞争，我国缺少能与之抗衡的轨道交通装备制造企业，尤其是在规模、融资能力、成套工程能力方面，还无法与国外GE、三菱、西门子这样的巨型公司相比。由于两大公司在市场上势均力敌，基本上没有形成市场和服务方面的差异化，导致产品结构相同，重复投资改造严重，而研发与人才资源又得不到整合，这和一般的寡头市场相去甚远，难以协同一致对付外部竞争，龙头企业的辐射作用、带动中小企业技术进步和产品升级等作用，尚未得到充分发挥。
3、核心零部件的国产化仍需技术创新
同时引进多国技术和多元化的体系标准，行业力量分散，各主机厂总体把握能力与协调能力有限，在实际转让过程中，关键技术都内含在部件中，如电机和电路控制等核心技术，外方并不交底，工厂只是装配而已。尽管目前我们在以下关键技术上处于全球相对领先的位置：高速线路技术、高速动车组技术、列车运行控制系统、高速牵引供电技术、高速铁路运营调度系统、客运服务信息系统、安全检测技术。但是，我们还有10%的零件需要进口，主要集中在轮、车轴、轴承三部分。尽管比例较小，但它们都是核心部分，而且属于耗材，是下一步国产化的关键。例如时速超过160公里的动车组所用轴承，目前我国还需100%进口，国产高铁轴承真正配套至少要两三年。
五、构建面向全球产业链的国内价值链
1、国内价值链的构建模式
通过构建适合国内企业发展的产业价值链，可优化企业间的关系网络，降低交易成本，减少由于关系的不稳定性带来的问题。如图3所示，我国轨道交通装备制造企业国内价值链的建立可以从两方面着手来进行。第一，水平关联拓展。凭借拥有的战略资源，从提供运输产品到提供关联产品，如承揽大型企业所拥有的专用铁道和专用线的运营、维修和管理业务（包括组织社会共用），参与跨国铁路收购并负责运营管理等。这主要适用于主机厂商的高端嵌入，他们致力于关键技术开发和系统集成，并向生产服务业延伸，扩大规模，提高集中度的方式嵌入全球产业链，与其他制造企业巨头形成水平竞争局面。第二，纵向增值拓展。各配套的零部件专业化厂商（涉及基础装备、基础部件、加工辅具等）通常是规模较小的企业群，则应通过整合资源、兼并重组等方式实现规模经济，提高产品附加值，以提升在嵌入全球价值链过程中所处较低端环节的价值和利润。当然，在高端嵌入路径方面，应当鼓励在技术水平、创新能力、品牌实力、营销等方面具有优势的本土企业通过兼并收购、资产重组、建立战略联盟等手段，与跨国公司在R&D、设计、高端制造、营销、品牌运作、市场服务等方面展开战略合作，嵌入全球价值链的高端环节，不断提升自身实力，并最终形成对全球价值链的主导能力。
但是，产业组织结构的优劣，关键在于产业链上的主机厂商和其他厂商之间是否形成契合度较高的配套协作关系。所以，开放式创新体系的建立与新的产业组织模式是否能提高企业核心竞争力是密不可分的。我国轨道交通装备制造企业可以通过联盟与合作的创新来获得更多的资源和更快的成长，以参与到全球产业分工和竞合中。同时也可以通过对内建立公司级、事业部级的两级研发体系，对外与合作伙伴共建能力中心重点关注系统化的复用、知识的分享与经验的传承以及员工技能的不断提升，不断提升企业的核心竞争能力。
Abstract:TheproblemsofequipmentmanagementofDaqingOilfieldRoadandBridgeEngineeringCo.,Ltdwerestudiedinitially.
关键词：设备精益管理；问题
Keywords:equipmentleanmanagement；problem
中图分类号：TU713文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）24-0059-01
1研究背景及意义
路桥施工市场的竞争日趋激烈，路桥施工环境的复杂性和不确定性不断增加，使企业越来越认识到管理的重要性，而管理中的核心问题是对设备的精益管理与人的管理。设备是企业重要的生产要素和主要资产之一。它既是企业进行生产的物质基础和技术装备，又是衡量企业规模和现代化水平的一个基本标志。
精益管理是大庆油田路桥工程有限责任公司（以下简称大庆油田路桥公司）设备管理的一种管理模式，是企业经营管理工作的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。
2大庆油田路桥公司概况
大庆油田路桥公司具有国家建设部认证的公路工程施工总承包一级、市政工程施工总承包一级、土石方专业承包一级、桥梁工程专业承包一级、公路路面工程专业承包一级、公路路基工程专业承包一级、城市及道路照明工程专业承包二级等7项企业资质，是中石油系统最大的道路桥梁专业施工企业。
大庆油田路桥公司拥有雄厚的装备实力，有拌合站、摊铺机、旋挖钻机、压路机，挖掘机，装载机、平地机、混凝土泵车，混凝土搅拌运输车、汽车吊车等各类工程机械和运输设备约1200台/套。
3大庆油田路桥公司设备精益管理的经验与方法
实施设备精益管理时，有效的激发组织成员的参与意识，对设备精益管理中出现的问题予以正视、分析并解决才是关键。针对在设备精益管理中存在的上述问题，提出对策和改进措施。
3．1拓宽设备管理组织的职能设备管理组织一般由主管经理、资产设备管理中心、设备管理委员会的成员、各工程处设备管理负责人等组成，比较了解设备管理工作及管理队伍基本状况。应当拓宽设备管理组织的职能，除对各单位的设备管理人员业绩进行考核之外，还要对各单位设备管理人员素质进行评估。
3．2强化设备前、中、后期管理，提高设备运行效率在精益管理中，前期、中期、后期管理非常重要。设备的前期管理一定要做好设备选购的调研、论证和决策的全部工作。设备中期后期管理从前期管理开始，包括使用、维修、改造、更新到报废为止的全部工作。这阶段时间较长，管理得当可提高设备的利用率，降低维修费，以获得寿命周期费用最经济和企业的最大经济效益。针对大庆油田路桥公司设备种类多、新度系数低、管理难度大的实际，从保证设备安全高效运行出发，我们在管好、用好、修好设备三方面下工夫。
3．2．1以强制检查为重点，管好设备强化设备检查的组织。对设备性能、运行情况按规定的检查周期进行全面检查，发现问题及时排除故障，消除事故隐患，保证设备达到最佳运行状态，发现的问题除当时能调整解决者外，均应做好记录，作为制订检修计划的依据。
3.2.2以状态监测为手段，用好设备注重应用先进技术，实行动态管理，利用相关的监测仪器全面地、准确地把握设备的磨损、老化、劣化、腐蚀的部位和程度、以及其他情况而采取的一种预防性措施，它是实施状态维修的基础。对设备的要重视状态监测，成立专兼职检测、换油队伍，主要设备实施按质换油，延长设备使用寿命。
3．2．3以提高质量为目标，修好设备①修前鉴定。由机械技术人员组织有关人员，对待修设备整车进行技术鉴定，以确定重点维修部位和机构。②修中监督。组织有关技术人员，对解体后的零部件进行鉴定。报各级部门审批。经审批的采购计划提交材料组实施采购。③修后验收。设备维修后的验收由技术部门把关，验收合格后，设备方可交付使用。
3．2．4建立社会维修体系在外部工地施工的设备根据各单位反馈的信息，在提高自身维修能力的同时，建立起社会维修力量网络体系和合格供应商网络体系，相对复杂的修理就要依靠社会的修理力量。做到设备在什么地方出现故障都能就近解决，所需物资配件能够就近购买，以确保设备的正常运行。
3．3精益人员素质，智慧创造才能在形成设备精益管理的整个过程中，自始至终要贯彻以人为本的思想，把开发人力资源、激发每个员工的工作热情放在首位。
3．3．1提高管理人员素质设备管理人员既要具有理论知识又要有设备实际维修管理经验。要通过评估考核，灵活用人机制，把那些真正懂技术的人选拔到设备管理岗位上来，使设备管理人才形成良性流动。
3．3．2提高技术工人素质大庆油田路桥公司维修工的现状已经接近技术落伍期，有必要提出一个新的精益人员素质体系培训框架，内容包括：技术、设备应用、人员沟通、班组管理、意识等内容。①培训要有重点和发展方向。②对所有待培训人员进行测评，以确保培训的针对性及有效性。③培训要配合实际应用，到车间与现场去。④师徒连帮绩效奖金考核制。
3．4加强考核激励作用绩效考核，其目的在于激励员工行为，提高组织绩效。因此，我们不仅建立了完善的绩效考核系统，还制定行之有效的考核办法，认真实施考核工作，并且要做好考核的后期工作，合理运用绩效考核结果，以加强绩效考核的激励作用。
3．5在设备精益管理中，让技术革新在企业中进展一个大型的设备管理单位必须成立技术革新领导组织体系。组织攻关组，充分利用技术骨干力量，进行小改小革，要敢于利用新技术，自主开发创新。
3．6搞好设备的报废、更新工作企业生产设备中，凡因严重磨损、腐蚀、老化，性能、出力达不到工艺要求者；能耗高或污染严重超过国家规定者；发生事故严重损坏者；专用设备无法修复、改造或虽能修复、改造，但经济上不合算的，一定要按照有关规定及时进行设备报废工作，努力减少不良设备资产，降低维修费用，确保安全生产。
4结束语
只有加强设备精益管理，进行管理创新，既注重实际情况，又考虑到长远的发展，借鉴国外的先进管理经验，探索一条适合本企业发展的新路子，才能使设备发挥其应有的效能，才能使企业在竞争中立于不败之地。
参考文献：