关键词：电力企业财务预算管理
中图分类号：F407文献标识码：A
1电力企业实施财务预算管理的重要性
1.1何谓财务预算财务预算，顾名思义就是对企业在一定的时期内自身经营状况的反映，是囊括了现金收支等一些财务指标的总称，并以各种形式表现出来的企业财务预知。现金预算是财务预算的主要核心。预计利润表是对企业未来一段时限里利润的估值，预计资产负债表是对企业未来时限里资产负债的估值。预计现金流量表作为企业在现金支出与收入方面的评估表，在财务预算中也不容忽视。
1.2实施财务预算管理的作用预算管理作为电力企业全面实施财务管理的一部分，对企业财务管理的决策起着一定的制约作用，而且还与企业的生产经营情况紧密相连。面对日益激烈的竞争，企业加强内部财务工作也就尤为突出，企业生命力的持续来自于各个方面，内部源泉是生命力长久的不竭动力。预算管理，作为全面财务管理中最基本的管理，它在企业全面实施财务管理过程中起着协调的作用。一个有序和谐发展的企业，离不开强有力的财务预算管理支持，从企业的计划管理到企业的生产管理，乃至财务管理，它融入在企业的一条线上，正确发挥好它的价值将促进企业可持续发展。企业的财务风险随时存在，财务风险受多种因素的影响。预算管理犹如一剂预防针。企业想要回避这个财务风险，就必须做好财务预算。企业在管理中不免会出现一些漏洞，通过预算管理能够及时地发现这些漏洞，并使企业能够迅速弥补好自身这些漏洞，为企业实现目标管理打下坚实基础。
预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
2电力企业实施财务预算管理存在的问题
对于电力企业来说，财务预算管理并不陌生。现从以下四个主要方面来分析其在实施财务预算管理中存在的问题，当然不可置否，问题的存在绝不仅仅局限于此四方面。
2.1企业管理与预算管理有脱节电力企业对预算管理的弱视往往使得企业只是将预算管理作为全面财务管理中的一种形式，而忽视了它的实际作用。由此，作为整个财务管理中的重要组成部分就不能完全发挥财务管理在企业中的核心作用。徒有虚表的财务管理只会对企业的财务产生局限作用，对企业的长远发展不能产生真正影响。真正能发挥预算管理职能，有效促进全面财务管理的活动，切实落实到资金管理中，提高预算的效益，才是电力企业应该看到的。
2.2数据使预算管理陷入固定思维现今，电力企业在实施财务预算中，对报表的要求比较高，因此在进行预算管理中开始固守于报表的数据。报表呈现出的数据大多是对外传送的，由于报表与预算的数据是两种不一样的数据，将两种数据混淆必然会使预算数据欠失准确性，与企业自身的实际情况相背离，数据作为财务管理中的重要元素，其准确性与精确性直接与企业的利益挂钩，一点点的偏差都会对企业未来的发展有影响。电力企业作为集团性企业，数据对其的重要性也就不言自明，摆脱对数据的固定思维也就更加重要。
2.3预算编制科学水平不高预算编制作为全面财务管理中的始点，对预算管理有一定的影响。但是目前电力企业的预算编制缺乏实际的调研，以一种比较粗放的预算管理，在市场的综合应对水平程度不高，预算周期也相对比较短。
2.4企业预算管理的执行力度不够一个强有力的执行力，对电力企业来说，不论是生产管理还是财务管理，都特别重要。将预算管理从预算上转至执行力度上，改变以往只是视预算为预算，在具体操作上仍旧不以预算为基础点的方式。只有在前期做好预算管理的工作，在后期执行力度上才能更加有效，否则薄弱的预算管理无法支撑一个企业集团财务管理的具体收入与支出的执行。
3电力企业实施财务预算管理的有效途径
由此，探讨出电力企业实施财务预算管理的有效途径是十分有必要的。针对以上问题，提出以下六点建议。
3.1加强科学预算管理观念科学预算管理观念的树立是电力企业实施全面财务管理的保证。一个企业的财务管理必然是企业领导人参与其中，承担着指挥和协调的作用，才使得财务管理工作得以有序开展。企业预算管理贯穿于企业的一条管理线上，最终是落实到人。科学理念的树立从潜意识里改变着责任人固有的思想，能够有助于将企业的战略与实际发展紧密结合。
3.2建立良好的预算管理组织电力企业在进行财务管理工作时，应该设置专门的负责部门，分工得到细化，才能使得财务管理走向健康的发展之路。良好的预算管理组织的建立，优化企业内部的矛盾，是改变企业内部传统财务部门的有效途径，使得企业的财务管理更加趋于完善，达到整合性与高度的权威性。
3.3加强企业财务预算的内部控制制度为了使企业内部资料保证真实性、合法性以及完整性，企业必须制定一系列的政策与程序，及时地发现问题、纠正错误，并且达到内部活动的有序进行。市场管理由于有一些局限性，会引发经济漏洞。内部控制因为存在于企业经营与管理的各个环节中，当出现问题时，企业自身制度便能够正确处理好这些漏洞，加强企业财务预算的内部控制制度是保证整体环节不出差错的协调剂。
3.4制定适宜的预算编制方法当前，电力企业的预算编制还是采用滚动预算性的编制方法。也就是说每一个季度开始根据实际情况修改下一个季度的预算，连续不断的短周期预算。一方面可以及时地反映市场情况，另一方面也保证了预算的完整性。而现今在发达国家的进行的年度预算，不仅仅局限于滚动预算，还有固定预算、定期预算等等，从而提高了其预算分季的执行力。
3.5加强对财务预算的主动性主动的财务预算是预算管理得以顺利进行的前提，消极被动的应付会给电力企业的预算管理带来一些问题，而这些问题一旦产生必然又会引起其他的矛盾。做好源头工作甚为重要。在进行财务预算的时候，主动的财务预算平衡电力企业的风险与收益，及时避免电力企业的财务风险。
3.6做到预算管理的强有力执行力度预算管理的起点预算编制，预算是否适宜，是否正确，是否与企业目标相匹配，与预算编制有着直接的关联。预算的制定最终的执行者是企业基层员工，对基层员工制定完善的执行力度考核制，才能使预算管理达到与企业目标发展相一致的有力保证。监控不仅仅是在基层人员的考核上，还体现在对各个项目的预算过程中。同时还要对监控中出现的问题及时分析，找出解决问题的办法，从而使预算管理执行力度得到加强，以实现企业对财务预算的有效管理。
参考文献：
[1]吴明华.于吉永.企业预算管理理论与案例分析[M].吉林.吉林人民出版社.2005.
广铁集团客运公司于2000年12月2日挂牌成立。公司成立以来,我们按照铁道部、集团公司关于客运公司改革的总体要求,以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向,积极探索并试行了财务预算管理制度,推动了客运公司管理创新,强化了成本的“刚性”约束,有效地控制住了成本费用,取得了初步成效。我们推行财务预算管理的具体做法主要有以下几个方面:
一是细分内部成本控制中心,科学确定财务预算管理的责任单元。
我们将成本中心作为财务预算管理体系中的基本单位,根据生产经营的环节和组织结构合理设置成本中心,并确定各自的职责范围和管理权限,尤其是强调成本中心负责人所承担的责任,预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。公司内部各层次共建立了150个大大小小的成本控制中心,通过成本中心的建立,将预算控制的责任传递到最基层,形成了一级保一级的预算控制机制。在各成本中心之间建立内部转移价格制度,确保成本中心成本的完整和真实,避免成本环节中出现真空地带,在不同的成本中心建立服务与付费的关系,制订内部清算办法,各部门的相互服务收费按实际成本计算,向最终用户收取,使每一项支出都纳入预算管理的范畴,促进财务预算管理责任的落实。重新确定各项作业成本定额,剔除所有不合理的开支,制定较为科学的物料消耗定额,并对成本的真实性逐项进行认定,为编制成本预算提供科学依据。
二是将收入预算按车次下达,增强员工的营销观念和效益意识。
公司成立之初,就对运营的61.5对列车进行了“量本利”分析,计算出了每趟列车的盈亏平衡点,并将“量本利”分析资料印发到各客运事业部和车队车班组织学习。在集团公司下达经营目标后,我们根据目标利润确定了营业收入预算,特别是按照每趟车的列车等级、运行区间及客流情况,将客票收入预算和车补收入预算按车次进行分解,层层下达到事业部、车队和车班,使每一位列车长、乘务员都明白自己担当的列车单趟应该完成多少收入、上座率达到多少才能盈利,从而主动改善服务质量,吸引客流,提高列车上座率。同时,及时掌握各车次客票收入的完成情况,与收入预算进行对比分析,为调整和优化列车开行方案提供依据。
三是强化资金集中管理,为财务预算管理提供资金保障。
资金跟着预算走,预算资金按照进度拨付,利用资金手段调控成本预算的执行。大宗物资的资金由公司统一对外结算。事业部和各成本中心严格按照成本预算及专项预算使用资金,不允许资金在不同的预算项目之间进行调剂,严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。事业部和成本中心都没有融资权,资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理,确保了公司生产经营、设备更新和技术改造的资金需求。
四是推行物资采购招标制度,从源头上加强成本预算的管理。
公司实行物资集中采购,逐步弱化事业部及成本中心的材料采购权限,对列车卧具备品、大宗的车辆配件等常用物料实行公开招标,定点定厂统一采购。事业部只可在限定金额内自行采购普通材料。通过集中招标,大大降低了材料消耗成本。2001年集中对五趟进京列车的卧具备品、乘务员制服进行了招标,单位价降低近30%,仅此一项就节约成本310多万元。
五是对相关实业实行一体化管理,完善了财务预算管理的内容和范围。
将与运输主业相关的餐饮、多种经营、工附业等相关实业统一纳入公司管理考核,全部回归主业核算,变多本账为一本账,纳入公司财务预算管理。对这些单位的收入、支出、利润、资金都编制下达财务预算,按规范的财务预算方式进行管理,向上级部门汇总编报一套报表。将相关实业的工资分配纳入公司人工费用总预算统筹考虑,统一政策,合理分配,消除了多元经营收入隐形分配的现象,既规范了管理,堵塞了漏洞,又能取信于员工,得到了大家的赞同。
六是相关服务市场化运作,减少了预算控制的层次和环节。
对列车保洁等非核心业务和公司不够擅长的业务实行外包,使公司能够更好地将精力集中于旅客运输服务这一核心领域,提高核心竞争力,同时节约人力成本和设备投入,减少成本控制环节。2001年,公司先后将各客运事业部库内列车、卧具等清洗保洁工作外包给了专业化的保洁公司,提高了列车服务质量,并节约成本50多万元。
七是注重预算的编制和审核,事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾。
由公司确定总体经营目标和预算编制原则向事业部公布,事业部根据实际需要编制预算建议。事业部预算编制从班组开始,并根据隶属关系逐级审核、汇总,班组预算由车间审核,车间预算由成本控制中心审核,成本控制中心预算由事业部审核,最后将预算建议上报公司。公司进行预算审核主要是确定哪些是必须做的,哪些是不能做的,哪些是可做可不做的;哪些钱该花,该花多少,而哪些钱不能花。审核的方法主要是验证预算建议的真实性,在征求事业部意见的基础上,根据财力和项目的轻重缓急进行排队和取舍。在预算的编制和审核过程中,公司上下充分交流信息,统一认识,使各级责任人熟悉了生产业务和定额管理,明确了责任和目标,从而大大减轻了预算控制的难度。在实际操作中,我们考虑客运公司是新成立的公司,没有现成的经验可以借鉴,没有相关的历史资料和数据作比较,因此我们采用的是“零基预算”的编制方法,通过自下而上、自上而下的多个来回,不断进行修订、完善,使预算尽量接近公司的真实情况。
（一）过分重视单个部门的作用，而忽略整体的重要性
随着中国的经济体制由传统的计划经济转变为市场经济，中国企业的财务制度也日益发生了根本的变革，由单部门财务制度发展为复合型财务制度。但是在财务制度方面，中国企业存在财务管理没有实现现代企业化管理的情况，很多企业缺乏管理观念，存在财务制度上的疏漏情况。企业在财务方面存在没有将组织经营的各个相关部门结合起来的情况，对预算工作的管理缺乏管理上的统一性。只有充分发挥部门企业的统一规划发展，将企业的预算工作调动起来，才能够促进中国企业财务制度的不断健全。
（二）业绩评价机制不健全，导致企业全面预算管理推行效果不佳
业绩评价关系着企业的未来发展规划的实现。对于企业的未来发展而言，如果预算没有对控制企业的财务状况和控制企业的支出过去起到促进的作用，那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中，责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划，使企业的绩效也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中，只是对预算值与实际的财务支出进行简单的数值比对，而没有对预算的实际情况进行系统的定量分析，无法对企业的规划发展起到积极的推动作用。财务指标是对企业的预算工作全面落实的时候主要估算的指标，而对非财务指标没有进行很好的核实，对企业发展会产生不利的影响，对企业的工作业绩无法进行科学的预算。
二、上述问题的解决措施
（一）提高企业的领导层对于财务预算管理的认知程度
目前企业最高领导层的认识程度决定了财务预算管理的实施力度，因此要让领导者从企业治理以及企业管理创新的高度来认识财务预算管理。首先要让领导者重视起来，建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。这样既有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施并控制经济活动全过程，又有利于企业财务预算管理控制，管理制度约束和监督、检查、考核有机结合。其次由领导者亲自挂帅、主要职能部门等组成的预算委员会，应制定详细的规则，规则面前人人平等，预算控制借助规则渗透在业务活动中，从而确保一切活动均为受控，预算执行及变动必须先经批准，按照分权逐级批准规则进行，防止盲目调整。从而保证经济资源充分利用，企业经营管理水平不断提高。
（二）发挥企业全面预算管理与企业整体战略的协同效应
企业整体战略管理规划对企业的发展具有至关重要的作用。如果预算没有对发挥企业全面预算管理起到促进的作用，那么预算对于企业的发展是阻碍的作用。在企业的规划当中，责、权、利如果在企业的发展中没有明确进行规划，使发挥企业全面预算管理也不能得到明确的规定。如果在预算的年度统计工作当中，只是对发挥企业全面预算管理进行简单的数值比对，而没有对发挥企业全面预算管理实际情况进行整体的规划管理分析，无法对发挥企业全面预算管理起到积极的推动作用。只有对企业的预算管理规划进行全面的分析和管理，才能够在促进企业的发展的过程中，利用企业全面预算管理和发展的统一性的积极方面，通过系统化的规划管理，最终实现企业发展效益最大化。
（三）完善预算评价机制
国家局机关预算管理规定
第一条为进一步加强机关预算管理，规范预算编制和执行行为，健全预算约束和奖励机制，优化支出结构，提高预算支出绩效，根据《中华人民共和国预算法》、《国家局机关贯彻落实〈党政机关厉行节约反对浪费条例〉实施办法》及有关法律、法规的规定，结合我局实际，制定本规定。
第二条预算管理严格贯彻落实中央八项规定和厉行节约的要求，牢固树立过紧日子的思想，坚持从严从紧编制预算，严格按标准控制差旅费、会议费、培训费等一般性支出，确保三公经费只减不增。建立健全厉行节约反对浪费长效机制，不断降低行政运行成本。
第三条完善预算编报和审批制度。各司、室、中心要紧密联系工作职责，根据上年预算规模和本年工作安排合理测算资金需求，科学严谨编制预算，并对预算草案的合理性进行审核。各司、室、中心一上预算草案需经分管局领导审批后，于每年7月10日前报送财务部门。财务部门负责对各司、室、中心预算草案是否符合规定的支出标准，是否符合国家的政策要求等进行审核，汇总形成部门一上预算草案，提交局长办公会审议批准后，按要求于7月31日前报送财政部。财政部下达一下预算控制数后，各司、室、中心要严格对照分解下达的一下预算控制数对预算进行细化调整，经分管局领导审批后于11月20日前报送财务部门。财务部门审核汇总后形成部门二上预算草案，按程序经局长审批后，于12月10日前报送财政部。
第四条加强结转结余资金管理。编制预算时要按规定用途优先安排使用结转结余资金。对项目预算目标已基本完成，或项目支出连续两年未使用，或连续三年仍未使用完形成的剩余资金，财务部门将按规定报财政部做结余资金处理。
第五条抓好项目立项规划，推进备选项目库建设。各司、室、中心要将项目组织和预算编报工作时间前移，结合工作任务和事业发展目标，提前做好备选项目的遴选、论证和审核等相关工作。对项目实行分类、滚动管理，根据年度预算规模合理安排新增预算项目。未进入备选项目库的项目原则上不安排预算。申报新增预算项目或延续项目申请增加预算应提供书面论证意见，必要时财务部门可组织专家或委托中介机构进行评审。
第六条规范基本建设项目和大中修项目预算申报流程。项目负责部门申报基本建设项目，要先向发展改革委报批基本建设项目初步设计和项目概算;申报大中修项目，要先向国管局申请大中修项目立项和提交项目初步设计。得到批准后，再向财务部门提出预算申请并提供有关批准文件，财务部门审核汇总后编入部门预算，按规定报送财政部。
第七条强化预算执行管理。应当遵循先有预算、后有支出的原则，严格执行财政部批复的预算，禁止超预算或者无预算安排支出，严禁虚列支出、转移或套取预算资金。完善重大支出集体决定制度，认真执行各项财务制度规定，严格履行报销审批程序，任何超范围、超标准或与机关公务活动无关的费用不予报销。
第八条加强预算审核和合同审核。预算内项目执行前要编制具体的明细预算报告。经财务部门审核后再报分管局领导审批。按照财政部的要求，凡涉及使用财政资金对外签订的经济合同，在经办部门初审的基础上，由财务部门审核把关后方可确定正式合同文本。实行招投标的，招标文件中合同文本须经财务部门审核后方可发标。
第九条加强预算执行进度管理。实行预算执行进度通报制度，建立预算安排与预算执行进度挂钩机制。对项目预算执行情况定期统计、排序并通报，项目执行进度较差的司、室、中心要及时查找原因，研究改进措施。对于项目预算执行进度低于机关平均水平的司、室、中心，将酌情核减下年度延续项目预算金额并限制新增项目。
第十条坚持预算管理与政府采购管理有机结合。所有使用财政性资金及其配套资金采购货物、工程和服务的支出，必须严格按照中央预算单位政府集中采购目录及标准编制政府采购预算，纳入部门预算。未按要求编报政府采购预算的，不得组织政府采购活动，不得支付资金，不得申请变更政府采购方式和采购进口产品。
第十一条坚持预算管理与资产管理有机结合。加强资产配置预算审核，从满足机关办公基本需求出发，从严控制资产配备数量和标准，杜绝奢侈浪费。资产处置收入纳入预算管理，严格按照收支两条线要求，及时全额上缴。
第十二条加强预算绩效管理。完善制度规定，逐步建立编制有目标、执行有监控、完成有评价、结果有反馈、反馈有应用的预算绩效管理模式。有关司、室、中心与财务部门要积极配合，认真组织预算支出绩效评价工作，按时提交绩效报告和绩效评价报告。绩效评价结果将作为安排下一年度预算支出的重要依据。
第十三条积极推进机关预算信息公开。办公室与综合指导司、研究室、人事司、机关服务中心、信息中心等部门要根据自身职责，建立完善预算、决算公开工作机制，及时做好因公出国(境)、公务用车、公务接待、差旅、会议、印刷、培训、修缮改造、政府采购等预算执行相关信息的统计工作，以适当方式在机关内部公开，按规定应向社会公开的及时向社会公开。
第十四条建立完善预算联系人制度。各司、室、中心应指定专人负责经办具体预算事务并保持人员相对稳定。财务部门应定期采取专题培训、以会代训等多种方式，加强对预算经办人员的业务素质培训，帮助提高预算实务操作能力。
一、物业服务企业全面预算管理的意义
全面预算管理是企业整体规划和动态控制的管理方法，是对经营活动的一系列量化安排，是对内部各项资源合理配置的手段，是企业实施发展战略和管理监控的基础，也是进行绩效评价的依据，预算的过程就是企业目标的分解、实施、控制和实现的过程。推行全面预算管理是建立现代企业制度，提高企业综合管理水平、增强竞争力的重要手段。是产权制度变革的必然趋势，也是改善会计信息质量和科学管理的有效工具。
随着市场经济的发展，企业的管理手段也在逐步变化，全面预算管理已成为企业重要管理手段之一。物业企业为实现滚动的可持续发展，更注重“开源节流”，企业实施全面预算管理是“节流”的有效途径。
物业服务企业主要是对外提供劳务服务，收取劳务收入的企业，主要服务都靠人工完成，属于劳动密集型企业，此企业的特点是人工成本较高。在外部为政策性定价，收入增长幅度有限的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。在预算管理过程中，在扩大对外承揽任务的基础上，企业始终坚持以成本费用控制为重点，从而为直接提高企业经济效益奠定了坚实的基础。
二、物业服务企业全面预算的编制
1物业企业全面预算管理实行收支两条线，以收定支，坚持“战略牵引、统筹兼顾、保证重点、总量平衡、效益优先”的原则，按照“全面预算、归口管理、适度分权、分级负责”的指导思想进行编制和管理。
2全面预算编制的基本要求：
(1)正确预测预算年度资金收支，合理规划资金的配置，加强应收款项预算控制，增强资金保障和偿债能力，提高资金使用效率。
(2)规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模，加强投入产出水平的预算控制。
(3)对于成本费用增长高于收入增长，经济效益下滑的部门，应当突出降本增效，适当压低成本费用预算规模。
3预算编制的依据主要应参考以前年度(上一年或前三年平均)预算执行情况和本年度经营目标、发展规划、预计收支情况进行预测。
4预算编制的主要内容包括财务预算、业务预算、筹资预算、资本预算及预算编制说明；业务预算、筹资预算和资本预算是编制财务预算的基础。
三、物业服务企业全面预算管理实施中存在的问题
1对全面预算管理认识不到位
全面预算管理是对未来的经营活动进行充分全面的预测，是一项综合的、全面的、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。但目前来讲，大部分的物业服务企业预算管理是由财务部门“一手包办”，单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业的管理结合起来，没有充分发挥预算的管理作用。由财务部门编制的这种全面预算管理完全是按照会计准则编制的，由于部门隔阂或信息不对称造成了全面预算不科学，执行难。导致这种局面的主要原因是企业对全面预算管理概念理解不深，对全面预算管理没有引起足够的重视，没有把全面预算管理当作一种管理方法来运用。
2预算编制不严格、不规范、反映不准确
每年编制预算时，时间都很紧，基层部门准备和操作时间不充分，各部门预算编制难以真正做到自下而上。且预算主管部门与基层部门之间缺乏沟通，主管部门也没有时间深入基层调研，故核定的预算指标往往缺乏客观依据
3对全面预算的执行情况考核刚性不足
物业服务企业仍沿袭传统的管理模式，每年度对各部门进行考核，但仅限于对产值、实现利润的考核；预算执行情况只是简单地与预算值进行比较，对超出预算部分也是简单打一个追加预算的报告，企业负责人签字认可即可执行，没有对预算执行情况有一个系统的评价与相应的奖惩措施。全面预算管理不能发挥其真正的管理作用。
4企业全面预算编制人员自身业务水平有限，无法对企业生产经营活动做出精准的预计。
四、搞好物业服务企业全面预算管理工作的有效措施
1制定详细地全面预算管理制度，制度中需明确全面预算决策机构，单位负责人、总会计师(财务总监或财务负责人)全面预算管理的职责，且单位负责人为全面预算管理工作第一责任人，总会计师为全面预算管理工作的直接责任人；明确各职能部门在全面预算管理工作中的职责分工，归口负责相关业务预算；财务部门为全面预算的牵头部门和具体组织部门；明确全面预算编制原则，该原则既要体现本单位发展战略，又要与上级单位下达的预算目标相符；明确全面预算的编制内容包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及预算编制说明等；明确全面预算由各职能部门编制业务预算、财务部门汇总审核、决策机构审批，职能部门分工考核的工作流程；明确预算调整的内部审批权限；明确全面预算内部考核机制的相关内容明确对本单位及所属单位全面预算执行的监督检查权限；明确监督检查的内容。
2每个部门配备一名兼职预算员，负责编制本部门的全面预算基础表，并及时与预算主管部门联系，有问题可及时沟通解决，提高基层部门全面预算编制的准确性。
3提高各级预算人员素质和道德水平。提高人员素质，包括业务技能水平和道德素质。预算工作是一项技术水平较高的项目，涉及到多项学科。企业应加强业务人员的技能培训，提高预算编制水平。由于预算执行的结果影响到很多人的经济利益，自下而上的预算容易发生虚报预算等问题，故职业道德的监督不能忽略，企业应大力培养职业道德，树立爱岗敬业的优秀典范。
4加强全面预算执行力度，每月对各部门进行预算返馈，建立预算执行情况的分析、反馈及预警机制，定期召开预算执行情况分析会议，全面掌握预算执行情况，研究、落实解决预算执行中存在的问题，纠正预算执行偏差，对超出预算或未达到预算部分都要进行关注。
5建立预算执行情况报告制度。各处室应在年度结束后30日根据财务处反馈的预算支出情况就预算执行情况出具专项报告客观详尽地反映预算执行情况，针对预算的执行偏差，应分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议。
6逐步建立预算考核与奖惩制度。鼓励各部门积极控制预算支出。逐步将预算编制和执行情况纳入各处室工作考核评价内容。