关键词：酒店全面预算管理现状原因
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1004-4914(2011)05-164-02
所谓预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制。全面预算管理是企业建立和完善现代企业制度，提高企业管理水平，确保长远战略目标和年度生产经营目标顺利实现而建立的一种行之有效的管理制度。因此，建立完善的企业全面预算管理制度对提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
同样预算管理在酒店业的经营活动中也起着举足轻重的作用，它着重强调三个方面：一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督控制；三是预算的事后分析评价。因此说预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程。预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更关系到整个酒店管理的科学化程度。我国酒店若要真正实现从“灵感”决策、“主观”决策向客观决策转变，提高预算管理水平应当是关键所在。
一、目前我国酒店业预算管理的现状
1、财务部门的地位与作用。目前我国酒店的组织结构中，在总经理之下，一般有两到三位副总经理，有的酒店还设有一到两位总经理助理，下面安排到各部门经理，财务部门经理在整个酒店各位领导中只能排在第六、第七位。虽然在酒店的各项经济活动中，财务部门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权，在作重大决策时不能唱主角，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策。另外目前酒店的管理体制中，把所有部门划分为前台和后台，有的被划分成一线和二线；前台(一线)部门由房务、餐饮、娱乐等组成；后台(二线)部门由财务、销售、人事、工程、保卫等组成。在“重前台、轻后台”的思想指导下，在酒店管理工作中该起指导作用的职能部门被撇到一边，其工作的重要性被忽视。一说到酒店财务，大家只会想到记账、算账，是“生米煮成熟饭”后的核算工作，财务部门的职能局限于事后核算和反映的被动地位。酒店财务工作的重点不应仅仅是会计核算，而更重要的应是财务的控制作用。财务部门的地位和作用是中西方饭店管理体系最大的差异所在，财务管理水平的差距又最明显地表现在预算管理水平上。落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。实施全面预算管理，加强预算在经营管理中的监控职能，已是我国酒店业亟待解决的问题。
2、预算管理在酒店经营活动中的作用。(1)预算的事前预测分析。酒店预算的编制过程，是以部门自编预算为主，交由上级部门审批，但从预算编制、修订到审批，并没有很严格地执行标准，没有着重解决预算是多少、结构如何、时间界限、为什么制定这样的预算等问题。预算管理还停留在年度计划的水平上。一般仅仅是对一个预算年度笼统地提出计划目标，预算目标不精确，总经理决策层可以更改预算确定的一些活动，通常是决策层已经决定取消或增加某项预算期活动后，再要求财务部门做出大致的核算。预算管理没有起到事前计划的作用。(2)预算的事中监督控制。酒店的全面预算在经过自上而下或是自下而上的编制、审批后，下达到执行单位基本上已经是计划期的二季度三四月份了，有些预算管理不太好的单位甚至已将半年的计划指标都用完了，酒店业是个非常脆弱的行业，形势稍有变化，都会从经营上反映出来。全年指标的完成要在三个季度内分摊，困难和压力可想而知，这样的预算管理显然不适用于对酒店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。因此，预算管理对酒店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。(3)预算的事后分析评价。有效的酒店预算管理，各业务部门会将审查批复后的全年预算指标，结合本部门的具体情况，按月分摊作为各部门各月指标检查尺度，酒店对各业务部门的预算执行情况按季进行检查，考核期一结束，就将实际业绩与预算作对比，进行差异分析，作出业绩评价。酒店经营分析报告所反映出的这些差额分析，不仅是酒店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各员工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。而不太有效的预算管理在考核期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。
二、酒店业预算管理落后的原因
1、对全面预算的认识程度不高。从我国酒店业的发展历史来看，酒店业是我国实行改革开放后的一个新型产业，在过去的计划经济体制下，我国酒店业普遍采用的是传统的经营计划，以产定销，有多大的接待能力接待多少人，且主要作为政治接待的工具，不是作为主要产业来发展，缺乏对预算的重要性的认识，预算管理基本上是处于空白状态；对酒店的管理在当时来说是一个崭新的课题，许多高级酒店多是委托外国管理集团负责组织管理，但合约一签就是10年、20年甚或更长，他们掌握一切行政的用人用财权，从营业总额中收取一定百分比的管理费，且不负责盈亏，迫使中国酒店业的竞争日趋激烈，但同时，其也为中国的同行带来许多先进的管理理念和方法，酒店预算管理的理论和模式也是在这一时期注入到我国酒店管理领域的。在现在的市场经济体制下，制定并实施严格的全面预算管理，已成为现代酒店业管理的一种国际惯例。
2、预算编制工作的组织不规范。目前中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同的所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的财务管理方式方法也大不相同，财务管理水平也参差不齐，使其一时难以接受一些先进的财务管理方法。不要说民营，就是国有酒店尚有很大一部分未设置专门的全面预算管理机构。“制定公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。”这是《公司法》的规定。由专门的预算管理机构对预算指标作出最终决定的酒店显然少于由总经理和由董事会作出最终决定的酒店，由财务部门对预算指标作出最终决定的酒店就更少了，这种现状与我国酒店业不太健全的治理结构有着密切的关系。
3、预算编制的方法单一。酒店业预算编制方法主要有四种：传统预算法、弹性预算法、零
基预算法和滚动预算法。我国酒店业通常采用传统年度固定预算法，这种方法遵循基数不变，因素调整的原理，以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，不能适应酒店业多变的市场环境。
4、预算编制的基础薄弱，即资料收集不充分，资料分析力度不够。(1)资料收集和占有程度不够。充分占有资料及分析资料是编制预算的基础。财务管理的各种日常性报表是容易得到的，但这远远不够。例如，编制销售收入预算，最少要获得下列因素的资料：酒店销售量的历史资料及发展趋势；国际旅游市场发展趋势和变化规律；市场占有率情况及发展趋势；影响销售价格的因素；国际国内经济形势；同行业竞争情况；同行业广告促销策略等等。目前酒店在这些方面的资料收集，未予以足够重视。(2)酒店资料分析的不足，主要表现在：孤立地研究酒店经济活动，忽视对酒店生存、发展的全面考察；分析指标设置不合理；资料分析内容不能满足需要；以事后分析为主，忽视事前分析、事中分析；预测程度不够，不能为决策提供依据。
5、预算管理体系不健全、不完善。目前酒店预算管理还未形成一种程序化、科学化的体系。甚至有些酒店的预算仅停留在每年一次的年度计划报表水平上。预算从编制、修订、审批到执行，没有从制度上加以控制。通常是预算编制之后，就束之高阁无人问津了。预算根本起不到控制酒店日常经营管理的作用。
纵观以上分析，目前我国大多数酒店时全面预算管理的认识尚处于起步阶段，还未意识到全面预算管理在酒店战略实施、经营计划落实和日常经营管理中具有举足轻重的作用。因此，成功实施全面预算管理必将为酒店业的管理水平带来质的飞跃。凡事预则立，不预则废。对于一个企业，没有计划是难以生存的。在酒店业实施全面预算管理，能为酒店业增强活力、加强管理、扭亏增盈、摆脱困境起到关键作用。
推行全面预算管理不可能一蹴而就，它通常需要一到两年的时间。并且将长期处于不断修正和完善的过程。但是并不是所有的酒店都适合推行全面预算管理，因为它需要有一个良好的运作平台和管理基础。这些要素大致包括良好的预算管理氛围和理念、系统的预算管理组织体系、完善的配套管理制度等。这些因素决定是否推行全面预算管理，或决定推行的广度和深度。因此酒店应根据目前自身所具备的推行全面预算管理的素质条件，选择适当的预算管理目标层面并努力去实现，待到环境条件更为成熟时再朝着更高的层面近进。
关键词：酒店业质量管理人才培养
中图分类号：G712文献标识码：A文章编号：1009-5349（2016）09-0177-02
当今时代，是大变革、大融通、大交流、大发展、快节奏、高效率的时代。这个时代的经济水平空前提高，经济发展结构中的第一、二产业的比例被压缩，第三产业的占比越来越大，从原有的国民经济中的辅助型产业跃升为支柱型产业。其中的酒店业作为旅游业的重要组成部分，获得了勃勃发展的生机，成为第三产业中旅游业的龙头企业。而酒店业的发展依赖于质量管理水平，尤其需要以实行全面质量管理作为保障。酒店的质量管理就是酒店企业根据一定的标准，通过一定的方法和措施，使酒店的硬件设施、产品质量、服务质量、管理水平等内容达到顾客满意的一种协调管理活动。[1]酒店业全面质量管理是对酒店质量管理活动在管理者、管理过程、管理对策、管理目标上的周延性规定，强调全员参与，全过程管理，全方位优化管理对策，全面提升质量管理水平。以全面质量管理衡量我国酒店业质量管理水平会发现诸多问题，提出这些问题并针对这些问题提出培养酒店管理人才的对策，有益于发展我国酒店业，有益于为职业学校酒店管理专业的教学活动提高酒店管理实务教学水平。
一、我国酒店业质量管理中存在的问题
企业经营管理的落脚点无疑是实现收益最大化，谋求最高利润率，酒店业的经营管理自然也概莫例外。但是，最高利润率的实现是有条件的，进行全面质量管理就是具有保障性的条件，而我国酒店业的管理恰恰在这方面存有短视性和片面性问题，其表现是：
1.管理观念上的片面性和短视性片面
全面质量管理以实现最佳管理效果为目标，追求实现全面管控、全过程管控、全方位管控、全员管控，克服管理活动中的任何随意性。全面质量管理理念从发达国家兴起，应用于现代企业的经营管理活动中，成为现代企业经营管理活动的基石。但在我国酒店业中关于全面质量管理的观念明显不足，片面于管理阶层的管理活动，忽视服务质量；片面于全员管理；片面于价格竞争，忽视于全员参与；片面于刚性管理，忽视人文关怀；片面于既有经验，忽视前瞻性对策。
譬如酒店老板在质量管理中的片面认识。酒店老板一般都是酒店的出资人，投资的目的自然是为了盈利，为了在酒店业中具有知名度和竞争力，往往初始时很舍得花大价钱聘请专业的酒店管理咨询公司，以弥补自身管理经验不足的问题。但酒店运营起来，有些老板会觉得管理公司的介入虽然对企业管理有益，但自己的决策也是经过深思熟虑的，刚愎自用于希冀的管理对策后，将管理公司或经理人冷落一旁，以自己的想当然来实行酒店的经营管理，结果是盲人摸象，问题百出。也有一些酒店老板在经营管理活动中盲目托大，一切以我为中心。这种唯我独尊、个人意见第一、讲究管理者绝对权威的观念所造成的后果是，酒店管理活动只不过是由少部分人承担的，大多数员工处于盲从状态。这样的管理活动既谈不上全员管理，更实现不了高效率管理，实是酒店经营管理的大忌。
2.管理模式的从众性、专制性
全面质量管理模式中的管理主体绝对不是某个人、某些人，必须是酒店员工的全员投入管理。尽管管理权掌握在老板和高层管理人员的手中，只有让员工们都有被尊重感和被信任感，他们才能够对企业产生足够的忠诚感，愿意与企业和衷共济，愿意从自己做起，为加强企业管理做好具体的事情。但是，我国酒店业的管理模式存在从众性和专制性的问题，员工缺乏对企业足够的信任度，个性被压抑，工作积极性受阻。
酒店业管理模式从众性的表现是：照抄照搬知名酒店的管理模式或照抄照搬效益好的酒店的管理模式。借鉴别人的管理经验固然存在合理性，但完全的“拿来主义”的结果是，别人的经验未必对自己完全适用。就拿连锁店来说，同样的经营理念、同样的经营方式、同样的经营项目下，管理模式也不能千店一面、个个雷同，原因是总会有自身的实际情况存在，需要具体情况具体分析地实行管理谋略。从众性管理的结果只能是预期管理目标和实际管理效果的脱节，各店的特色和优长被漠视，没有特色和优长的酒店只能被市场冷落或淘汰。
酒店业管理模式专制性的表现是：质量管理体系缺乏以人为本的管理思想，缺乏对员工的人文关怀，缺乏企业文化的构建。著名的人格理论家马斯洛把人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，并认为这些需求是有层级的，是依次由较低层次到较高层次排列的。人的五种基本需求的理论表明，作为酒店业中的员工人人都有被尊重、被关爱、被保护的需求。如果酒店管理中老板和高层管理人员的粗暴式管理，或在管理中动辄训斥、动辄罚奖金和扣工资，怎么会让员工感到自己被企业尊重、关爱和保护。在酒店管理中缺少企业文化的后果是让员工感到文化生活的贫瘠，不能形成和管理层级同心同德的价值观，企业员工与企业离心率不断增大的结果是员工人心涣散，跳槽和“做一天和尚撞一天钟”者也就大有人在了。
二、加强我国酒店企业管理人才培养的对策
全面质量管理的核心是强调一致性，克服随意性，消除差错，使顾客得到全面的满足。因而，全面质量管理可以归纳为以下四个基本原则：以顾客为中心，不断改善，全员参与，一次到位，最终达到顾客的全面满足。[2]在酒店业质量管理的诸多要素中，管理者因素是第一位的，全面质量管理依赖于企业决策层的战略决策和指挥能力、骨干团队的执行能力和经营创新能力，以及企业一线员工的服务能力来实现。因而，加强我国酒店业管理人才的培养从广义上来说是针对于全体员工而言的，而从狭义上来说是对决策层和骨干团队而言的。
1.提升酒店员工的经营管理素质
酒店员工队伍的素质既反映一个酒店的精神面貌，更决定一个酒店的经营管理水平，从酒店对员工的招聘环节就应该把好第一道关口。在酒店运营的过程中，一要有计划地对员工进行企业管理理念的培训，使得员工队伍一是具有良好的酒店意识；二是具有良好的职业素质，职业素质集中体现于职业道德；三是具有较强的业务素质，企业的上岗员工都能够是业内的行家；四是具有较强的心理承受能力，在任何环境下都能够经得起打压。从酒店用人来说，不能只用不管。管的体现不仅仅是要有拐杖制度的制约，有管理层对被管理层的制约，还体现于以培训提
升员工素质，以员工素质的过硬来实现员工的自我约束和自我管理。
2.提升骨干团队的管理素质
酒店骨干团队也称之为酒店的核心员工，是实现酒店全面质量管理的中坚力量。酒店骨干团队的管理素质必须有保证。保证措施一是针对于酒店主管而言的，无论酒店的主管以怎样的经营资格出现，都不能对酒店的质量管理施以专权，而是必须在全面质量管理的制度体系下用权，为管理人员创造和提供良好的管理环境。二是针对酒店管理的专业人才而言的，酒店管理者必须给核心员工提供各种在职培训的机会，比如可以通过组织高层次酒店管理者观摩酒店管理经验，集中组织学习酒店管理先进理论和优秀管理模式来体验和增进服务意识及服务质量，创造机会让员工接受外语培训和网络运营能力的培训，培养酒店核心员工对酒店的忠诚度和管理能力，感受到自身人格的被尊重和待遇的优厚，避免酒店管理专业人才的流失。
3.职业院校对酒店管理专业人才的培养
酒店管理专业人才的来源依靠专业院校的培养，从酒店专业院校对酒店管理人才的培养看，必须实现理论联系实际，需要通过课堂教学和酒店管理实务的体验来双向着力，在增强毕业生的就业竞争力的同时，能够为酒店提供最佳人选。
参考文献：
【关键词】酒店成本费用全面成本管理
当前，属于劳动密集型产业的酒店行业面临原材料不断上涨、用工成本上升的巨大压力。加强经营管理，实行成本控制的重要性和紧迫性日益彰显。酒店管理者在努力拓展市场、增加营业份额的同时，能否及时转变传统观念，科学有效地进行全面成本管理，成为提升酒店核心竞争力的关键因素。本文就如何实行全面成本管理、提升单位成本功能价值，提出自己的几点看法。
一、从内部控制入手，加强物资采购、管理控制
1、制定科学合理的采购程序
酒店所需物资品种繁多，日常采购须根据物资的种类、用途和紧急程度制订不同的采购流程。通过设计科学合理的采购程序，可以减少采购中间环节，提高采购效率，从而降低采购成本。属于日常直拨餐料，由餐饮部行政总厨填写“每日采购通知单”送交采购部，根据厨房的申请单，采购员按总经理批准的每月“报价表”价格直接通知供应商送货；属于计划外采购的物资，由使用部门填写“计划外采购单”送批完成后交采购部，采购员根据所申购的物品按审批程序审批后通知供应商送货；属于营业用急需物资，由使用部门填写“应急采购单”直接通知采购部经理，按审批程序办理后送交采购部采购。对于零星紧急物资，由使用部门口头通知采购部经理，经电话请示后由采购员先到市场购买，补齐相关手续经审批后报销。库存物资由仓管员根据物品的消耗数量、保存期限、进货天数等因素确定“最优经济批量”。当库存物资少于“最优经济批量”，由仓库填写申购单，报送财务部经理、总经理审批后，由采购部门以书面方式通知供货商。
2、建立严格的价格控制体系
对于日常使用的蔬菜、鱼肉禽蛋、水果等原料，由厨房、采购部、成控专员组成询价小组，每隔十天或半个月走访市场，货比三家，对餐饮原材料进行询价。根据市场询价的真实信息，及时核对供应商的报价，对报价偏差部分及时予以纠正。对于贵重餐料的采购由餐饮总监、厨师长、采购经理、财务经理组成采购小组直接赴市场购买。可尝试实行“联合采购”的模式，当地规格相当的几家酒店联手采购，通过增加供应量来降低采购成本。通常物品的采购或维修合同从三个及以上的报价对比，尽量从厂家、总处购买，避免分销商的利润盘剥。对于大宗物资及金额较大的客房用品采购可采取竞争性谈判、公开招标等方式，公开采购程序，选择质优价廉的供应商。
3、制定健全的存货管理制度，严把物资进出关口
健全完整的物资原始记录是建立有效成本控制体系的基础。大型酒店应利用先进的物流系统对库存物资的数量、价格进行完整详细动态记录，及时掌握存货的进价和数量。酒店应制定严格物资的出入库、领用保管制度。购入的物资必须办理验收入库手续，所有的物资出库先填制领用单，由部门负责人及财务经理审批签字后生效。仓库验收人员应具备较强的责任心，对物资的数量、质量、标准及报价，严格进行把关。新购入物资与申购单上的价格与数量不一致时应及时予以纠正；对于超量购入、质量低劣、规格不符及未经批准擅自采购的物品有权拒收。在物资领用出库存时，贯彻“先进先出”的原则，库存物资购进时间早的先领用出库；发现涂改、白条形式的领用单据可以坚决拒绝。
建立严格的报损和存货清查制度。对于过期、霉变、破损的餐料、器皿等要及时填写物料报损单，详细列明物料的品种、规格、数量、金额，由部门负责人报财务经理、总经理进行审批。制定合理的报损率，通常酒店对器皿的破损率为营业额的3‰―5‰。超过规定报损率的要及时查明原因，追究落实责任。月终，财务部要对存货进行盘查清点，了解库存的各种存货是否存在超储积压、是否存在账实不符等现象。对于存放时间较长、滞销的物料应及时向财务负责人反馈，以便制定应对措施，尽快安排这些物品原料的使用，避免浪费的同时盘活酒店资金。对于盘盈盘亏的物资应及时查明原因，制定相关的应对措施，加强管理。
二、从完善、严密的成本控制管理体系入手，落实成本控制
1、实行标准化的餐饮成本控制方法，降低原料损耗
酒店制定标准菜谱成本卡，根据各种菜品的原材料、辅料及调味料配置来确定单位标准量，同时将菜肴制作程序标准化，如：原料加工切配方法、烹调的程序方法、温度时间、装盘等予以设置统一标准，使得菜肴加工、配料、出品都能按标准程序制作，既可有效保证菜肴出品的质量，又可降低厨房人为因素导致原材料浪费。制定原材料的出品率标准，定期抽查厨房原料的保管、积压情况；盘点厨房库存量，将实际用量与标准用量进行对比，从而得出菜品的标准成本与实际成本的差异，及时分析差异原因。籍此作为厨房绩效考核的一部分，与厨师的奖金直接挂钩，以提高厨师的节约积极性，从而提高酒店的经济效益。
2、制定切实有效的财务成本核算方法，分析成本失控成因
每年年初，财务部门应制定尽可能周密详细同时符合酒店实际经营的财务预算，确定各部门的收入费用金额。超出预算的成本开支原则上不予批准，从总体上把控住各项成本费用开支。每月定期要召开成本分析会，将各部门的收入、成本费用情况与上月、去年同期数据分总金额、环比比率、同比比率进行比较。对餐饮部门应制定食品综合毛利考核指标，通过绩效考核给予适当的奖罚，督促餐饮部门注重餐料的成本控制。每月将与餐饮、客房部门相关的能耗、洗涤、办公费用都分摊到部门成本，实行全面成本核算。通过财务分析，管理层可以找出成本失控点，分析其成因，采取措施进行有效的成本控制。
三、从能源设备入手，着手费用控制
1、能耗控制
酒店的能源消耗主要包含燃料、水电等费用。星级酒店的能耗一般占据整个营业收入比重的6%―10%左右。随着能源价格的不断上涨，节约能耗是酒店降低经营成本的一个有效途径。鉴于星级酒店统一使用中央空调，工程部门应根据当地季节及气温情况，及时开启和关停空调总控。如：某酒店客房的空调温度8月份启动设定原先设定为18度，不少住客都反映温度太低，后及时调整为25度左右，既降低了电费又提高了住客满意度。选用节能照明灯具、楼道、过道可使用感应照明系统；购进节能的设备、机械，如选购节能冰箱、冰柜；通过技术革新降低能源消耗，笔者所在酒店采用改良海鲜蒸柜、用空气源替代液化气供应热水，有效地节约了能耗。将节能责任落实到部门、落实到人，对浪费能耗的现象及时批评指正甚至处罚，设置节能奖励，鼓励全员参与节能降耗。
2、设备、器皿控制
财务部门设置资产管理员按照设备、器皿的购入金额、使用部门分别归类造册，并由设备使用部门制定维护计划，负责保管，有重点地进行控制。酒店的设备、器皿都有一定的操作程序，员工如果不按程序操作或使用不当，往往会造成不必要的浪费，增加酒店额外的成本。因此，要实行程序化管理，对员工进行必要的操作方法和程序培训，尽量保持设备和器皿的使用寿命。如餐饮服务员回收餐具流程、洗碗工洗碗流程、客房服务员、PA地面吸尘等都必须严格按照程序执行，正确掌握操作方法，提高设备和器皿的使用效率。对易损的餐饮器皿设置合理的损耗率，纳入部门负责人绩效考核范围。
四、充分利用人力资源，实现人力成本控制
1、树立勤俭节约的企业文化，全员参与成本控制
酒店成本控制不单要靠管理人员、成本管理员及其他专职控制人员，更需要全体人员的积极参与。每位员工都要树立必要的成本控制意识。从上到下，以老带新，由管理层带动基层人员，老员工带动新员工，逐步建立勤俭节约的酒店文化，使每位员工逐步树立企业归属感，将企业的利益与个人利益趋同，自觉节约一滴水，一度电，爱护各种器皿物件，酒店才能真正实现低成本运转。
2、设计合理的组织、人员结构，提高工作效率
不少酒店的组织管理还采用粗放的管理模式，岗位职数设计不合理，职责分工不明确，劳动率低下，造成较大的用工成本浪费。酒店应该根据经营规模和业务性质，确定符合自身实际的人员岗位和编制，以达到较优的员工配置。根据酒店经营的淡旺季，参照月度预算和实际经营需要及时调整用工计划，合理安排“正式工”与“临时兼职”人员的配比比率。实行弹性工作时间，根据各部门与岗位的工作时间，灵活、合理地排定班次，降低用工成本。酒店可以先从迎宾、洗碗工、验收员等局部岗位试行弹性工作制，然后逐步推广，让员工在有限的时间里尽可能得到充分休息，提高工作效率。
3、重视人力资源，实行人性化管理
人力资源是企业最宝贵的财富。目前，基层员工流失比率较高与新员工招聘困难的矛盾是酒店人力资源部门普遍面临的一个难题。员工的过度流失一方面会给企业增加高昂的人工成本，如离职、招聘、培训成本等，另一方面又因为新人仓促上岗，培训不足，服务不到位致使客人不满，影响酒店经营口碑，进而影响收益。实施人性化管理，留住员工，已成为降低人工成本的一个有效途径。酒店管理者应该重视、关心员工，用个人魅力聚集人心；科学合理地使用人力资源，建立合理的分配机制。根据经营情况，可根据不同的工作岗位，设置效益工资、奖励提成等形式，奖励服务态度好、超额完成经营任务的人员，淘汰工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工，以充分调动员工的工作积极性。同时，积极为员工创造学习培训条件，在完成基本工作量的前提下，每年可安排几天时间，让员工去学习、旅行，拓展视野、提升个人空间。
五、积极推进信息化管理，有效提升经营效率，降低经营采购成本
运用先进的信息化管理系统是现代酒店实行全面成本管理的一个重要途径。酒店应用先进的办公自动化系统，能提供多种沟通渠道，加强酒店与员工，部门与员工、员工与员工之间的沟通平台，通过网络实现办公流程与信息快速传递，使不同部门、不同人员及时交流事务的进展和安排，实时反映进展信息，提高部门协作效率。借助OA系统，实现无纸化办公，既可节约纸张，又可帮助酒店降低管理成本与人工成本，提高运营效率。利用先进的互联网平台，可以实现网络订餐订房、网络营销，可以直接进行物资网络采购，降低采购费用，减少库存成本。充分运用先进的计算机软件系统，帮助酒店管理人员对错综复杂的数据和动态的信息进行及时准确的分析、处理，将酒店公关销售、前台预订、会议管理、财务统计和人力管理等多种模块功能集成，将科学管理理念与先进管理手段相互融合，实现全面质量管理，缩短操作时间，有效提升成本控制，从而建立酒店全面竞争优势。
【参考文献】
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洛桑酒店管理学院是瑞士一所专门培养酒店管理人才的职业院校，其在全世界范围内都享负盛名，连美国很多著名的高等学府都承认该学院的学历。瑞士“洛桑模式”的酒店管理人才培养有以下几个方面的特点:一是对教师的专业化要求高。洛桑学院对教师的要求十分严格，要求教师必须有实体酒店管理的工作经历，并且每隔三年都必须重新回到酒店里面进行学习，以不断更新酒店管理的内容，提升教学质量。二是完全的实习制度体系。瑞士洛桑学院每年有近半数的学生将进入世界各大酒店实习，实习合格之后，才能得到国际酒店行业所认可的就业证书。因此，学生毕业之后，可以直接到酒店担任管理岗位的职务，而无须再从基层员工做起。从这也可以看出，该学院所培养的人才在定位上是酒店管理的高级人才，这也是该学院知名度较高的重要原因。三是建立了完善学生考评体系。瑞士洛桑学院要求学生进入学校之后，必须进行18周的酒店业务基本训练，每一周涉及不同的内容和课题，包括客房整洁、餐饮备料、大堂清洁、餐具洗涤等多个方面，基本囊括了酒店管理的所有事项。在完成每周的训练之后，由学院组织的考评专家对学生进行考评，考评不合格的，将继续进行业务训练，直到合格为止。
二、美国“康奈尔模式”
美国的职业教育可以说是世界先进水平，因此其在酒店管理人才的培养方面也颇具特色。在美国最为著名的酒店管理人才培养基地当属康奈尔酒店管理学院，其曾被希尔顿酒店创始人康拉德．希尔顿称之为“全世界最优秀的酒店管理学院。康奈尔酒店管理学院无论从办学规模还是学术水平上来看，都走在了世界的前列，因此很多国家将该学院的酒店管理人才培养模式称之为“康奈尔模式”。具体来看，“康奈尔模式”在酒店管理人才培养方面具有以下几个方面的特点:一是在办学理念上，康奈尔酒店管理学院坚持“产教“结合的理念，要求学院的酒店管理人才的培养要不断适应酒店产业发展的要求，要将酒店管理的理论渗透到每一个教学环节之中。因此，该学院按照最新的酒店发展模式设置了模拟酒店，这些模拟酒店有相应的餐厅和客房，但从来不对外开放，只供教学实践使用，这充分体现了学院注重学生具体酒店管理技能的培养。二是注重酒店管理高层次人才的培养。康奈尔酒店管理学院不仅仅设置了酒店管理本科专业，还开设了酒店管理硕士、酒店管理博士点，是世界上第一个设立酒店管理硕士和博士的学院，这就为培养高层次的酒店管理人才提供了平台。三是注重校企合作。为了提高学生的酒店管理实践能力，康奈尔酒店管理学院与全球很多酒店都建立了合作关系。值得一提的是，在与每一所酒店合作的过程中，康奈尔酒店管理学院都以“培训包”的方式建立校企合作项目，在“培训包”中列明对学生在酒店实习过程中必须达到的要求，并要求酒店对学生提供各项酒店管理业务方面的培训服务。
三、国外酒店管理人才培养模式对我国的启示
关键词：酒店管理专业；就业难题；校企；根源
近年来，随着高校的不断扩招，开办酒店管理（旅游管理）的高校也越来越多，招生数量也日趋见涨。但目前面临的窘境是：一方面酒店行业急需大量的人才而不可得；另一方面大量的大学毕业生难以找到合适的工作。通过调查发现，除了学生自身的原因和社会偏见大环境方面的原因之外，高校人才培养模式和企业的用人模式成为酒店管理专业大学毕业生就业难题的主要根源。
一、高校人才培养模式的原因
1.市场定位不准确
部分高校在人才培养方面定位不准确，甚至是角色错位，造成人才培养规格的偏差。主要表现为：在规模定位上盲目推崇越大越好，不断地扩大招生数量；在类型定位上注重培养学术型人才而轻视应用型人才的培养，完全背离了社会需求这一横向坐标；很多的高校在人才培养定位上将自己的人才培养规格定位在中高级酒店管理人才，过高的专业目标定位对大学生的从业心理产生了误导，重管理轻服务，致使很多毕业生在择业时“眼高手低”，好高骛远。
2.师资力量薄弱
酒店管理专业在我国处于起步阶段，很多院校的酒店管理专业也是仓促上马，教师队伍更是临时组建，从理论到实践都缺乏较高的素养。部分专业教师是转行过来的，部分是“半路出家”的，企业外聘专家缺少丰厚的理论功底，而从高校招聘的专业教师动辄就要求研究生学历或重点大学毕业，忽视了应用型专业教师应该具备的行业从业经历，进而导致理论型的教师培养理论型的学生，而酒店业所急需的既具有一定理论知识又具有较强动手能力的应用型人才却培养不出来。
3.专业课程教学缺乏创新精神
我国大部分拥有酒店管理专业的高校从教学方法上来看，仍沿袭着以往学历教育的教学方法。主要表现在：基础课程与理论课程所占比例偏重；专业核心课程、实操性强的课程所占比例偏轻。在课程设置上采用照搬照抄的方式，别人开设什么课程我们就开设什么课程，缺乏特色，忽略市场需求；从教学观念上看，只注重按照书本传授知识和技能的训练，忽视了学生对工作的应变能力和创新能力的培养，因此使得人才培养与国际标准差距很大。
4.职业观与劳动观念教育缺失
职业观就是择业者对职业的认识、态度、观点，如对职业评价、择业方向等的认识，是择业者选择职业的指导思想。一个人的主观意识直接决定着能力的发挥和行为的结果。我们现有的大学生往往自身就缺乏正确的职业观和劳动观，而作为培养高素质人才的各大高校也忽略了这一观念的培养，致使大学生就业时总是对工作挑三拣四，对工作、工资福利待遇抱怨及不满，劳动观念淡薄，劳动意识不强。
5.对大学生的就业实习不重视
学生的综合素质需要在实践中养成，各种实践教学环节对于培养学生的实践能力和创新能力尤其重要。目前我国各大高校对于大学生的就业实习就表现得不太积极和重视，主要体现在：（1）就业实习的时间过短；（2）对实习单位的选择不重视；（3）对于实习过程管理不重视；（4）把学生实习当作是赚钱的渠道。实习是大学生步入社会的第一个环节，实习单位的环境对于大学生就业观念和职业观的形成有重大的导向作用，所有这些问题的产生都会影响到大学毕业生对于就业方向的选择。
二、酒店企业原因
1.福利待遇较低，缺乏有效的激励机制
据国家统计局公布的数据显示酒店餐饮行业的平均工资在19个行业中连续十年排名倒数第二。福利待遇是满足员工生存、安全等物质方面的主要渠道，也与员工的利益关系最为密切。很多人都将自己所得到的工资福利的高低作为衡量自身价值的标尺，对于刚刚步入社会的大学毕业生来说更是如此，在酒店里的低学历和高学历的工资一个样，英语好与不好一个样，有职业资格证书和没有证书一个样等等，这对大学毕业生的成长缺乏有效的激励作用，这就造成了酒店大学生员工流失率较高。
2.低成本、短效益，酒店企业管理者缺乏长远意识
酒店企业管理者的问题主要体现在对大学毕业生的重视程度不够和缺乏科学有效的系统培训这两个方面。越来越多的大学生更为关注自己的职业生涯规划，看重在企业的长远发展。但是这种现象往往为企业管理者所忽略，在用人方面目光短浅，埋没了大批优质的员工。部分企业也知道培训的重要性，在入职的时候也会给员工做些简单的培训，但总体上缺乏完整有效的培训体制，从新手到成功的酒店管理人才，大学毕业生缺乏有效系统的引导。酒店这种低成本、短效益的运作模式导致的后果就是，为解决目前工作问题进入酒店的大学生一有机会就会选择离开，而渴望在酒店得到发展并长期为酒店工作的大学生最后也往往选择去其他有更好发展机会的企业。
3.企业文化不良，员工缺乏归属感
在中国，一些知名的国际酒店管理集团有完善的员工成长升职方案，员工归属感和认同感较强，他们不仅仅关注工资待遇，更关心可以学到什么，未来晋升的空间有多大。但更多的企业，企业文化仅仅是一种招牌。管理者目光短浅，总觉得在这些方面的投入，都是“为他人作嫁衣”。企业文化徒有其表，不能有效地为实际管理工作服务。所以很多大学毕业生在工作一段时间后，对于未来发展产生了质疑。在酒店工作的一线服务人员，还必须面对复杂的人际关系：老员工的欺负、排挤，客人的挑剔和苛责，酒店管理人员的粗暴指责，甚至被克扣工资。一些刚走出校门的大学生，在这种复杂的企业氛围里疲于应对，一旦受到外界同行业的诱惑，跳槽或转行也就不足为奇了。
4.人事制度不完善，员工发展空间受限
我国的酒店业起步较晚，各方面发展并不均衡，在与国际接轨的同时，越来越多的问题浮现出来。一方面，虽然大批五星级酒店在国外先进管理经验的带动下，得到了迅猛发展，但酒店内很多中层干部年富力强，使新就业的大学毕业生觉得职位提升机会过少，只能黯然离开；另一方面，在国际化大发展的环境下，部分酒店企业照抄照搬其他外资酒店的人事管理制度，但实际操作上却沿用传统的管理方式，在人才选拔方面，固步自封，新员工的提升，永远没有老员工快，致使员工情绪不畅，这都促使了酒店业人才的大量流失。
参考文献：
[1]卢静静.酒店企业流失大学生员工现象分析[J].现代商贸工业，2008（6）.
[2]詹凤.浅析酒店员工流失现象[C].宁德师专学报，2008（2）.
[3]袁国贤，杨庆国.酒店管理专业毕业生就业取向原因及其对策[C].重庆工学院学报，2009.