一是，财务预算管理能够帮助公司制定经营方针，实现发展规划。公司的财务预算管理方案是建立在经营策略、发展计划之上的，根据公司的长期规划目标，明确每个年度、季度的财务预算目标和内容，并交由各个部门严格执行，明确每个执行部门的工作职责、管理权限，建立负责人机制，加强不同管理部门之间的分工与合作，通过财务预算管控促使部门之间主动配合，节约经济成本，提升公司经营收益额。
二是，财务预算管理能够提高公司资金利用率，同时监督生产经营、组织管理等活动。节约经营成本是财务预算管理的一项重要职能，通过事先对各个部门的生产活动、行政管理工作制定目标和工作计划，列明预算清单，实现对公司经营活动的监管和控制，估算公司在未来一段时间内的利润收入，提升公司对现金流、资金周转的控制效果，避免对有限资金的过度浪费，降低财务管理风险与隐患。
二、当前我国公司在财务预算管理工作中的不足之处
公司要想实现经营发展目标，财务预算工作必不可少的管理手段。只有重视并树立科学的财务预算管理意识，公司才能够将发展计划与现实生产活动结合起来，节约经营成本，确保经营收益。
一是，财务预算管理工作缺乏有效监督。在实际实施中，许多企业集团跟踪预算执行存在一些问题。例如，控制程度没有标准化等。许多商业团体的跟踪预算执行数据基于每月的基础，但是，正常的标准是要对实时数据进行跟踪。因为问题一旦产生，如果不能及时掌握，就会带来严重后果。在每年的年末，企业都会对各个子公司的预算进行调整，调整过程中往往会存在缺乏符合实际的预算调整情况和预算调整方案的规范。但是，这种调整不是基于任何系统，违反了刚性预算的原则，预算一旦发出，原则上不可调整，在预算执行过程中使用，只能采取相应措施来消化不利因素，进而促进预算目标完成。
二是，财务预算管理中的项目编制不合理。大多数公司通过对初始问题和调节的方式来实现预算控制，但该方法也不是很科学合理的。首先，该方法很容易导致子公司不平衡的预算目标设定。从而导致经批准的预算目标跟一些子公司的实力以及市场状况不匹配，对于设置预算目标较低的分公司来说，轻松的完成目标，进而影响激发他们的发展潜力；而对于一些高目标的子公司就很可能出现因为无法实现的目标而出现的不良影响，进而影响到实现企业整体预算目标；一般来讲，企业把每一个子公司的产品或服务能力和单位利润乘以所获得的总利润作为年度预算标准下发给全资子公司。不过，该计算方法得出的利润并不是年终考核中使用的全部净利润，而只是每个子公司的主营业务的利润。因此，该计算方法做法还是不科学的。其后果，使每个分子完成了各项预算目标的难度不同，加大经营者薪酬激励之间的差距，破坏预算的原则，造成不公平现象。
三是，财务预算管理计划的执行效果有待提高。在这实际管理中，多?瞪桃低湃狈?具体的执行和实施，预算年度结束时，企业将评估子公司的预算内容，测试结果则作为绩效的重要参考标准。但是经过调查发现，许多企业在年末评估时，对所有子公司采用统一的评价标准，这就会出现缺乏公平性的现象，对于一些缺乏资源的子公司来讲是非常不利的，反之则非常有利，进而导致公司出现各种情绪，从而降低工作效率。
三、优化公司财务预算管理的策略与方法
一是，从现实情况出发，科学编制公司的财务预算。只有确保财务预算编制的科学性，才能够按步骤实现公司的策略目标和发展规划，同时财务预算管理应当从公司的现实经济水平、生产情况出发，避免脱离实际的预算编制。财务预算编制目标的确定，应当切合实际，并且满足公司发展需求，有利于在现有基础上，提升公司的劳动力生产率，有利于技术创新与科技研发，有利于维护公司的经济利益，同时保护公司员工的劳动积极性。
二是，开展财务预算管理工作，需要公司领导决策人员的带领与关注。只有公司领导者和管理者认识到财务预算管理工作的重要性与现实意义，才有利于财务预算管控工作在公司内部的推广与有效执行，并将财务预算管控工作融入公司生产制造、产品销售、组织管理等全部活动的方方面面。
三是，财务预算管理工作，可以根据现实情况，适度调整。举例说明，当母公司下属子公司在一个财政年度中，有财务预算计划之外的经营项目，可以将具体情况、数据上报给母公司的财务管理部门，由母公司的财务预算管控部门进行审核和批复。如果该申请项目，切实可行，则可以由母公司的财务预算管理部门通过审核，增加子公司的预算额度。
四是，财务预算管控工作应当重视数据收集，建立审核、批准程序。举例说明，子公司如果有超出财务预算范围的经营项目需要提出申请，那么子公司的财务管理部门应当首先主动收集申请预算的相关数据与信息，进行汇总整理后，递交给子公司的决策人、领导者，由子公司负责人进行初步审查，审查通过后递交给母公司的决策团队、董事会，召开正式的财务审批会议，集体讨论后，予以审批通过。
五是，财务预算管控与行政管理工作的协调与促进。为了提升财务预算管理的效果，公司的领导者、决策者首先应当从思想上重视预算管控，学习并掌握财务预算管控的理论知识与管理方法，并将其与公司的现实生产需求、经济情况相结合，制定出符合公司现实水准的预算管控策略。在此基础上，加强公司经营管理制度的构建，利用行政管理手段，辅助财务预算管理工作的开展与执行，制定严格、明确的绩效评估与考核人事管理机制，保护公司员工的劳动生产积极性，为公司创造更多的经济效益。
预算控制中的预算编制内容
企业经营活动的复杂性和层次性，决定了全面预算控制体系中预算编制内容的复杂性。预算编制内容从不同角度看，主要可分为以下几种类型：
第一，按照预算编制内容，分为经营预算、财务预算和资本预算。但是在实际中多数企业只编制了经营预算和财务预算，而很少编制资本预算；而且许多企业往往只是有选择地编制了其中的一些预算。
第二，按照编制时间不同，分为年度预算、季度预算和月度预算。但是目前多数企业除年度预算编制得比较完全以外，季度预算和月度预算编制得很不完全，如月度预算只编制现金流量预算等。
第三，按照预算控制功能，分为企业整体预算、部门预算和项目预算三个层次。在实际中许多企业的部门预算和项目预算编制得很不完善，尤其是在编制时没有考虑与企业整体预算的关系。
第四，按照预算控制目标，分重点预算和一般预算。尽管许多企业近几年一直推行建立全面预算体系，但是并没有在实际中得到很好的贯彻和实行，其中一个主要原因就在于没有遵循“先急后缓、统筹兼顾”的原则，没有区分重点预算和一般预算。
企业要逐步建立起完善的全面预算控制系统，就必须完善预算编制内容。为此，应该处理好以下几个关系：
第一，企业整体预算与部门预算、项目预算的关系。企业整体预算属于总预算，反映的是企业预算总目标；部门预算属于分预算和项目预算，反映的是企业生产经营的某一方面或某一项目的预算目标。因此一方面应该建立和完善部门预算管理和项目预算管理，另一方面应该加强整体预算和部门预算之间的衔接。
第二，年度预算与季度、月度预算的关系。要建立起完善的全面预算体系，在编制年度预算的同时，还必须加强季度、月度预算的编制工作，因为季度、月度预算是年度预算的进一步细化，同时也是年度预算实现的基础和保证。
第三，全面预算与重点预算。建立全面预算控制体系是必须的，但在全面预算中也应有所侧重。例如，财务预算、经营预算和资本预算虽然都是全面预算的有机构成，缺一不可。但是企业应该根据自身的实际情况，选择全面预算体系编制和执行的重点，如将财务预算作为重点。在财务预算中，也可根据管理需要选择预算重点，如以现金收支预算为重点。
预算控制中的预算编制方法
从我国企业预算控制的实践来看，我国企业在预算编制方法方面存在的问题主要有：
第一，从预算控制模式来看，我国多数企业仍然是以销售预算为编制起点，将会计利润作为预算目标。这种模式主要适用于生产经营和商品经营的需要，但不能适应资产经营和资本经营的要求。
第二，从预算控制程序来看，多数企业预算的编制过程存在“分权”或者“集权”不当的倾向。过分“分权”会导致预算目标弹性范围太大；过分“集权”则又会导致预算目标调节余地太小。
第三，从预算编制方法来看，多数企业只采用定期预算、固定预算、增量预算的方法编制，而很少有企业在编制过程中采用滚动预算、弹性预算、零基预算等方法。
正确选择预算控制方法是预算控制系统设计的基础。企业在选择时必须注意以下几点：
第一，预算编制应当以企业价值创造为目标，具体说应以提高资本经营效益为目标。在此基础上，根据企业的实际情况来选择编制起点和编制重点。
第二，预算编制应该采取自上而下、自下而上的编制程序，在确定预算目标的过程中应该采取“分权”和“集权”相结合的策略，既注意发挥下属部门的积极性，又注意树立预算管理委员会的权威性。
第三，预算编制应该采用定期预算与滚动预算相结合、固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合的编制方法，这样做既考虑到定期预算、固定预算、增量预算本身所具有的缺陷，又遵循了成本效益原则。
关于预算中的定期预算、固定预算和增量预算等方法，在传统的预算编制和管理中被广泛采用，现代预算控制应重视和应用零基预算、弹性预算、滚动预算和作业基础预算。
1．零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，进而规划预算期内的各项费用内容及开支标准的一种方法。它要求对各个业务项目所需要的人力、财力、物力逐个进行估算，说明其经济效益，在此基础上按项目的轻重缓急分配预算经费。同增量预算比较，它的优势表现在：第一，对所有的资源需求都进行评估，可以合理有效地进行资源分配，提高资金的使用效率；第二，预算需要重新进行评估和分析，各预算部门均参加预算的编制，可以充分发挥各预算部门人员的积极性和创造性，促进各预算部门精打细算，合理使用资金，提高资金的利用效果。
2．弹性预算是在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。同固定预算相比，弹性预算具有以下优点：首先，弹性预算按预算期内一定相关范围的多种业务量水平编制，任何实际业务量都可以找到相同或近似的控制依据和评价标准，从而扩大了预算的适用范围；第二，弹性预算是按一系列的业务量水平编制的，只要费用、成本水平、产品价格不变，弹性预算的结果在不同的生产经营水平下都能使用；第三，弹性预算编制的成本是随业务量变动的弹性成本，反映了不同成本与业务量之间的关系，便于控制和考核，挖掘降低成本的潜力。