一、不断学习，努力提高自身素质
这些年来，我坚持落实上级要求与创造性的开展工作结合起来，以增强干好工作的责任感和使命感，并紧紧围绕“观念怎样转变，思路怎么创新，物业如何发展”这些深层次的问题去实践。自从奥林A区管理处成立之日起，我便以一个物业新兵的姿态去努力学习物业管理知识，去研究物业企业的发展方向。对此，我做到了“认识到位、思想到位、工作到位”，在较短的时间内使奥林A区管理处、管理部的各项工作实现了有序运转。
二、廉洁自律，树立良好形象
日常工作生活中，我严格要求自己，以身作则，注意听取班子成员的意见，尊重、团结每一个班子成员，每一位员工。自觉做到大事讲原则，小事讲风格，不利于团结的话不说，不利于团结的事不做。不凭个人义气，不耍个人意志，不搞一言堂，自觉维护领导班子在干部职工中的良好形象。
三、尽职尽责，做好本职工作
作为公司副经理，把精力用在管理上，用在抓服务上，用在抓队伍和品牌建设上，这是本职要求。我坚持严格要求去安排、布置、检查各项工作，制定并完善了公司各项工作制度、工作标准和考核办法，完善考核办法。
自担任奥林A区管理处主任以来，并结合前期从事物业管理的经验，在管理奥林A区的服务管理工作中，我在《超值服务》、《亲情服务》、《延伸服务》上下功夫，要想业主满意，首先就要培养一批高素质、新思想的好员工，怎样才能培养出好的员工来，那就是学习，我把多年学习积累的物业服务和管理的经验传授给我的员工，坚持每天开一次工作例会，处理产生的疑难问题，工作内容形成记录，每日进行一次工作汇报，保证业主有个健康舒适的生活环境。奥林A区管理处自*年10月30日至2009年2月19日共办理入住1676户业主，车位自2009年1月15日至2月19日共办理车位入住470个，同时也开通了470张车位卡。
自担任管理部主任以来，相继推广了“保洁示范班”、“维修示范班”、“保安示范班”、“综合业务大比武”等评比活动，在此活动中出现了诸多的典型员工。通过召开典型事迹报告会等多种形式，在全公司广泛掀起“学典型，争先进，比贡献”活动，通过这项活动，有效提升了物业公司的服务水平。
为了有效推进5S管理，根据昆仑集团和达源公司的要求，我们创新5S管理实行“三抓”和“三不放过”措施，高标准、全方位强化5S管理。“三抓”一抓抓培训，提素质；二抓抓典型，上水平；三抓抓宣传，提名气。“三不放过”一是不按5S标准执行不放过；二是不按5S标准检查不放过；三是不按5S标准整改不放过。我们通过实行这一原则，5S管理有了显著的成效，获得了*年度昆仑集团5S管理评比第一名。
抓好考核的同时也得在节约电、水、燃气上作文章，要求规范管理流程，落实控制措施；加强了治理跑、冒、滴、漏和私搭乱接、窃水窃电行为，强化水电的控制管理，为公司减少了亏损，增加了收益。
管理部坚持月月下发考核通报，如实反应各部门月工作完成情况和评比得分情况。对日常服务管理工作中的环境卫生、保安服务、维修服务、员工仪容仪表、员工考勤管理、员工文明用语使用情况进行严细考查。为了加大考核力度，实行考核人员到各部、处跟踪式考核的措施，做到天天有检查，日日有记录。通过全面掌握各处工作进展情况，大大提高了考核效率。
四、存在不足及改进方向
一、在工作的某些方面、某些环节按照“精细美”的标准去衡量还有一定差距，还没有把“精细美”的工作标准贯穿到各项工作的全过程，需要在精细管理上下功夫。
二、管理机制的滞后和不适应，使得在我们管理方法上显得有些粗况，管理力度、考核力度、监控力度还有待于进一步提高。
三、队伍素质的建设，虽然我们在不断地进行强化培训，但是整体的队伍素质不能完全地适应物业公司的发展水平，还有待于进一步地提高，加强人员的培训工作。
四、奥林A区虽说是新成立的管理处，我们会在管理模式上进一步的完善和改进，也会力争在2009年被评为“省级文明示范小区”的荣誉称号。
关键词：5S活动；现场管理
一、前言
生产、办公现场管理如何，体现了一个单位文明生产程度和管理水平，随着办公自动化和生产作业机械化程度的不断提高，抓好生产现场和办公场所文明管理就显得十分重要。
生产现场和办公场所管理工作是一个量大面广、综合性强的一项复杂的系统工作，它作为企业管理这个大系统的主要的子系统，既包括生产现场、办公场所的组织管理工作，又包括现场的各项专业管理落实工作。它的主要任务是合理的组织现场的各种生产要素，使之有效地结合成一个有机的生产系统，并处于一个良好的运行状态。如果把现场管理仅仅理解为做到一些要求的简单的组合与罗列是很不全面的。
所谓5S活动就是指整理（Seiri）、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Srikeetsu)、素养(Shitsuke)，由于这五个词语中罗马拼音中的第一个开头字母都是“S”，故简称5S。它主要是通过对生产现场各生产要素（主要指物）所出状态进行整理、整顿、清扫、清洁、素养。
5S活动是解决生产现场和办公场所混乱，优化生产环境一种行之有效的手段。
我们在日常的工作管理中必须把生产现场管理和办公场所管理作为企业管理的一个重要内容开展，充分开展5S活动优化现场管理工作，把5S活动同“五标基层队”建设、“三标班组”建设、岗位责任制大检查结合起来，才能使生产现场和办公场所的管理水平得到提高。
二、5S活动的内容
一、整理：
生产现场、办公场所现实摆放和停滞的各种物品要按照需要和不需要进行分类，它不但包括无用的设备、工具、换下的部件，还包括个人的鞋、帽、化妆品以及工作现场各个部位和死角的垃圾，都要进行彻底搜寻和清理，现场不用之物坚决清理出现场。这样做的好处是：1、改善和增大作业面积；2、现场无杂物，通道畅通，保证安全，提高工作效率；3、消除设备、工具、物料、资料混放等所造成的不必要差错，提高质量；4、培养作风，提高工作兴趣；5、减少不必要的库存，节约流动资金。
二、整顿
就是将整理现场后需要留下来的东西进行科学的布置和合理摆放，以便在需要是能够以较短的时间取得所需之物。
其要点是：1、物品摆放要有固定的区域和地点，以便于寻找，消除因为摆放混乱而造成的差错；2、科学的设计物品摆放地点与作业点的距离，例如，常用的放近些（如放在作业区内），偶尔使用或不常用的则应放的远一些（如集中放在车间某处）；3、物品摆放要目视化，使物品做到过目知数，不同的物品摆放区域采用不同的色彩和标记。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。
三、清扫
现场生产过程中会产生灰尘、油污、垃圾等，从而使现场变脏，脏的现场会使设备精度丧失、故障多发、影响产品质量；脏的现场更会影响人们的工作情绪，使人不愿久留；同时也使人们对安全事故疏于防范。因此，必须通过清扫活动来消除脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证安全、优质、高效地工作。
其要点是：1、自己使用的设备、工具等自己清扫，不依赖他人，不增加专门的清洁工；2、对设备的清扫应着眼于设备的维护保养，做到清扫即点检、清扫即保养；3、清扫中发现的设备、工具、厂房地面等存在的缺陷，要及时改进。
四、清洁
它是对经过整理、整顿、清扫之后的现场要认真坚持与深化，永远保持完美和最佳状态，从而消除安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使职工能愉快地工作。
其要点是：1、环境要整齐，要符合卫生要求，保证工人的身体健康；2、不仅设备物品要整洁，整个工作环境也要清洁，消除粉尘、噪音和污染源，保持空气新鲜；3、还要求生产人员在形体上和精神上都要清洁，如工作服清洁、仪表整洁、礼貌待人、遵守职业道德。
五、素养
素养即教养，着眼于提高人员素质，使职工养成严格遵守规章制度的习惯和作风。这是5S活动的核心，缺此，5S活动就缺少了最终目的，也无法坚持下去。开展5S活动，就必须着眼于提高人的素质，也就是说，5S活动始于素质，终于素质。
三、生产现场、办公场所管理中存在的问题
一个基层的车间和班组一般既有生产现场管理工作，又有办公场所管理工作，在日常管理工作中我们总结出以下问题：
1、办公场所存在着物品摆放无序的问题。
2、生产现场、办公场所还存在着“脏、乱、差”的现象。
3、生产现场还存在着安全通道不畅；
4、还存在着纪律松弛、效率低下的问题；
5、计量设备管理还有计量不准的问题；
6、思想、行动上没有真正做到反经营管理和安全生产过程中的“低、老、坏”问题。
我们进一步对这些问题又进行了分析，发现既有客观上的原因，如：生产用具、办公用品的配备等，又有主观上的原因，突出表现在责任不清，要求不严，尤其是严格自觉遵守规章制度的习惯和作风还没有形成良好的习惯。
这些问题的解决采用5S活动就是行之有效的方法。特别是5S之核心――素养，是着眼于人的素质的提高，可以从根本上解决有规不循、有章不守的问题，进而解决我们常说的“低、老、坏”这一经营管理和安全生产过程中的问题。
四、5S活动在生产现场中的应用
1、成立和完善5S活动的管理机构，从上到下明确其职责和工作标准。建立以满足生产实际需要的管理网络体系，由中心负责对5S活动进行专业管理，进行宏观控制、检查、指导两所一队的生产现场工作，进行检查、考核兑现工作；车间具体负责办公和生产现场的检查和整顿工作；班组和个人负责各自的办公场所、生产场地的清扫、清洁工作。
2、进行广泛的、深入细致的职工思想教育工作，把5S活动变成职工的自觉行动，这是5S活动的核心。这项工作是逐步深入的，是渐变的。职工的责任心、素质有一个从量变到质变的过程。
3、完善和建立办公场所、生产现场和设备管理的工作标准，这是进行5S活动的前提，只有使广大职工明确了怎么干、为什么这么干了之后，才能够确保5S活动有序的进行。我们要对现场的管理、整理、清扫都定出标准，作为作业标准的组成部分。
4、把5S活动纳入岗位责任制，严格检查考核，并与得分挂钩，这是5S活动能长期坚持的重要保证，
5、通过PDCA循环，不断提高5S水平，即通过检查不断发现问题，提出改进措施和计划，不断解决问题，在坚持中提高，在提高中坚持。这是防止5S活动“滑坡”的根本。
五、5S活动的体会
在开展5S活动中，我们的体会是：
1、5S活动同设备管理十字作业法一样，都是对生产现场管理的具体要求，但二者管理目标不同，十字作业是对物（生产设备）的要求，而5S活动不但对生产设备提出了要求，而且也对生产者提出了具体的要求。
【关键词】企业办幼儿园幼教品牌精细管理规范运作中坚力量
作为从事企业幼教工作近30年的管理者，我坚定地认为，企业办幼儿园是我国发展幼教事业不可或缺的重要组成部分，是破解“入园难，难于考公务员；入园贵，贵于上大学学费”社会难题的中坚力量。关键是，办好企业幼儿园，不能沿袭传统观念，囿于旧的管理模式，受制企业运作方式。而是要以企业作支撑，超常思维，更新理念，融企业管理之长，破僵化运作之短，跟上我国幼教工作的时代步伐。下面，我就结合从事企业幼教工作管理数十年的工作体验，谈谈打造企业办幼儿园幼教品牌，有效提升企业幼教实力和影响力，更好地履行社会职责、服务企业职工，办好企业幼儿园的些许做法与浅见。
一、在办园思想上，拓展思维，打造品牌
思想是指引成功的风帆，是披荆斩棘的利器。湘钢幼教工作针对因企业转换经营机制带来的一些新情况和新问题，本着“善于学习，不断创新，争创一流”的湘钢精神，不断借鉴兄弟企业和社会幼儿园的办园经验，拓展自己的办园思路，更新自己的办园理念，牢固树立起“一个整体，三个跟上”原则，打造出“阳光、微笑、爱心、童趣”的幼教文化符号。
“一个整体，三个跟上”原则使幼教品牌服务工作得到提升，适应了企业建设和新时代幼教发展的新要求。“一个整体”，即湘钢三所幼儿园即为一个整体，统一资源、统一形式，统一制度，统一品牌，增强整体实力；“三个跟上”，即跟上教学思想和教学法的时代步伐，跟上为家长服务的现代方式与步伐，跟上为建设新型企业服务的现代方式与步伐。从总部到园，从园到班，从班到人，层层理解，达到了主动工作、主动思考、积极创新的目的，为建设成湘潭市示范性幼儿园打下了坚实的思想基础。
企业办幼儿园，要与社会幼儿园、民营幼儿园一比高低，必须打造自己特色的幼教品牌。于是，湘钢幼儿园用近五年的时间，大力开展打造“阳光、微笑、爱心、童趣”的幼教工作文化符号的活动，为建造企业幼教品牌提供生生不息的生命力。根据这些符号特点，总部通过采取培训、交流、论坛、团队活动、劳动竞赛、演讲等活动，加强了员工职业道德及队伍建设，使职工队伍和谐稳定，增强幼教实力。尤其是围绕打造文化符号活动开展的征文及图标设计系列活动，全体职工积极参加，用文字和图画充分展示了自己的认识，巩固了幼教员工对幼教职业素养的认同，赢得了企业和社会对湘钢幼教的普遍美誉。
二、在园务管理上，精细标准夯实基础
标准是衡量工作质量的准绳，指导着各项工作有序进行。湘钢幼教部不断精细标准，夯实基础管理工作，为湘钢幼教稳步发展打下牢固基础。
扎实推进安全管理工作，确保安全工作目标的实现。根据目前社会学前教育场所安全形势日趋严峻及幼教安全工作的特点和难点，湘钢幼教部始终坚持把安全放在重中之重。对各园已执行各项安全管理制度和措施，是否符合日常管控要求及落实执行中存在的问题进行梳理、修订，保证执行到位100%，绝不走样。对照标准，制定和完善安全管控制度和措施。加强职工的安全意识和技能的提升，确保每位员工在平安中快乐工作和生活。加强公共卫生管理，提升员工对各类传染病知识的掌握和应急处置。
吸收及采纳先进的5S管理方法，提升现场管理水平。5S工作作为基础管理工作的重要手段，对提高园务管理水平有很好的促进作用。为确保总部各园现场提质，创建安全、舒适、优美的幼儿学习生活环境。创新开展5S工作，制定《员工5S手册》，将5S知识、标准、职责告知每位员工，印刷成册，每天员工对各自的5S工作进行总结，反思、改进。重点完成清洁用品、生活用品、记录台账定置管理工作。
三、在教育教学上，对标改善，提升质量
如果说，钢铁企业的线棒材和板材是企业的产品，那幼教的“主要产品”就应该是通过优异的教学品质和优美的教学环境培育出的身体健康、心理健康、积极向上的健儿。如何提升“产品质量”，湘钢幼教部对比省内外优秀同行，采取了一系列的措施。
在教育教学管理上，建立和完善各项规章制度，进一步明晰保教人员职责，并进行有效的激励；坚持科学的幼儿生活作息制度，开展好幼儿的户外活动和体育锻炼，促进幼儿健康成长；加强环境创设，使幼儿园整体美观，每班各具特色，与幼儿特点和精神相一致；坚持搞好家园联系，定期听取家长意见和建议，改善服务措施，和谐家园关系；以“第一要务”理念抓好幼儿安全，培养幼儿的安全意识，提高保教人员的安全意识，落实好各项安全规章，做好超前预控方案和演练，确保不发生任何责任事故；加强幼儿伙食管理，按营养要求提供合理膳食，确保幼儿食品卫生安全。
bz34-12ep油田近一时期也积极响开展“三基工作”和“5s理念”的宣贯工作，认真组织大家学习和理解“三基”和“5s”管理理念，结合本平台特点，从实际出发，通过认真思考和讨论，在许多方面作了一些工作，使平台管理工作得到了一定的提升。本着“把简单的工作做好了就是不简单，把平常的事情做好了就是不平常”的工作态度，坚持从小事做起、从细节抓起，努力把三基工作和5s理念抓实，并使之真正发挥作用，取得显著成效。
首先、在队伍建设方面规范化、标准化
bz34-12ep有员工7人，管理3座平台，15口油井，4口注水井。针对本平台人员少，工作任务重的特点，为了确保班组建设的规范性，我们制定和完善了《班组成员工作守则》、《班组成员考核标准》等多项规章制度来约束、规范班组成员的工作行为，做到分工明确、职责清楚，同时又能互补互帮形成合力。对于制定的各项规章制度实行定期或不定期的检查和评比制度，并纳入员工的考核当中，对于工作当中的问题积极听取大家的意见和建议，对相应的制度予以及时的修改和完善，对于制度的实施严格把关绝不放松。对于处理工艺、设备故障和隐患，平台长高度重视，并排除一切困难带头组织相应成员进行研究解决和处理。近一时期我感觉本平台有了一些变化，由于较之以前组织更严密、制度更合理、考核更公平，从而也增强了员工好学上进的动力。
其次、在日常管理方面精细化
把“事事有人管，事事有人做”作为日常管理精细化的目标，出台了一系列规章制度并严格执行，依制度办事，靠制度管理成为所有成员的共识。首先针对巡检制度中存在的不规范现象，平台长认真采取措施加以解决。一是明确要求。由自己组织大家现场考察，估算出在对平台每个巡检点进行巡检工作时所需花费的时间，并最终规定了每次总体巡检时间不得少于20分钟，更具体细化了巡检的步骤和要求，提高了巡检质量。二是统筹安排。针对本平台人员少的困难，要求各个岗位实行接力式巡检，合理安排了各专业的巡检次序、巡检时间，做到“现场时常不断人，装置始终有监控”。三是加强协作。由于本平台有些岗位人员缺乏，有些工作不够手，特别对各专业在一些具体工作上制定了协作机制，都由谁在什么条件下予以配合和支持，提高了工作质量和工作效率。尤其体现在2ep人员还负责着3wj无人井口保护架的生产管理工作，3wj保护架上虽然只有两口井，但是却担负着每天300多方的原油生产任务，按照有关无人井口保护的管理规定，其正常的巡检工作只需要每年登临两次，但自XX年年3月投产至今，为了保证3wj油井正常生产、跟踪3wj油井生产动态、设备检修、停产预热管线改造和再投产等工作而登临井口保护架的次数就不下40余次。正常巡检时每次登临保护架的人数至少为两人，在上停留时间存在不确定性，有时甚至需要一个工作日的时间，并且每次登临需要根据工作内容的不同协调和安排不同专业的人员登平台工作，由于2ep的各岗位定员有限，要登临3wj无人保护架开展工作就必须合理调配2ep的各岗位成员，例如：操作岗白班只有两人，如果有一个人与平台长去了3wj保护架，那么另外一个人就只能值守中控，现场巡检、应急事件以及其它的水手的工作等就只能另行安排电仪师负责了，如果安排电仪师与平台长去3wj保护架那么电仪师平时所负责的工作就只能交由吊司兼机修或是有经验的操作岗人员负责了，诸如此类问题在2ep还有很多，随着陆地有关部门对2ep油田在生产能力方面大力开展的挖潜工作的进行，使得已经再次焕发青春的2ep的工作任务更加艰巨，各种施工作业越来越多，需要我们协调配合和监督的工作也越来越多，长久以来我们努力克服了一次又一次的有关人员缺少方面的困难，合理组织和协调有关人员开展各项工作，使得3wj以及2ep和2ew上的安全生产工作都能够得以保证。
另外：交接班制度的规范是本平台另一个工作重点，专门组织制定了详细的《交接班制度》，对交接班规定了具体的交接程序，其中规定交接班至少有10分钟的时间，而且要求一对一的交接，并在交接时把存在的问题明确指出并对装置运行状态做出准确说明判断等。
除此之外，在备件库的管理当中引入了“5s”管理理念，组织各专业讨论制定了必要物和不必要物的标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置方法;并根据“3定”(定点、定容、定量)和“3要素”(场所、方法、标示)原则对生产现场的必要物进行规范有效的管理，努力做到现场管理标准化，大到生产装置现场设备的跑冒滴漏、运行完好情况，小到消防设施摆放、作业工具摆放、操作室和休息室物品摆放都有明确规定，决不允许随意摆放。针对以上新的现场管理制度和“5s”管理理念我们予以定期不定期的现场检查和监督，对于不规范和不达标的行为给予督促和整改，并组织大家结合具体情况予以分析和讨论并要求责任人拿出整改意见和建议，限期整改。保证“5s”管理理念真正和长效的发挥积极作用，提高本平台的现场管理水平。通过坚持不懈地实施标准化、规范化的“5s”管理理念，我相信一定可以使班组成员养成良好的工作习惯和工作作风。
三、在基本功训练方面制度化
全员培训工作坚持长效性和实战性，坚持每班次至少培训4次，培训内容主要以本月工作中遇到的有技术深度的生产和设备问题为重点，结合事故案例进行分析和讨论，引导大家充分交流、各抒己见。同时，每班次现场实操练习和讲解至少两次，平时结合实际工作中遇到的不同内容有针对性地练兵也屡见不鲜。就拿近期的工作来说吧，2ep于XX年年低纳入到bz34-1油矿进行管理，先后经历了停产、再投产前流程改造、再投产等工作，在进行投产前的流程改造中，我们借着流程改造之机进行现场流程及设备的培训，在讲解有关pic清管球发球阀工作原理及基本构造后，当组织进行pic清管球发球阀实际演练时发现了一个事关重大的问题，其2ep到bz34-1cepa海管入口的pic清管球发球阀的外部流向指示牌的指示方向与其内部的结构方向不一致，也就是说该pic清管球发球阀不能实现发球的功能，而只能实现接球的功能，要实现发球的功能只能将其调换方向，经过大家讨论确认后，我们及时通报了bz34-1项目组的有关负责人，与厂家取得联系，确认为pic清管球发球阀的外部流向指示牌方向指示安装错误，最后通过现场协调问题最终得以解决，保证了投产的顺利进行。通过这件事更使我们认识到了现场练兵的重要性，现场练兵它不仅使我们锻炼了我们的实操能力，培养了各种工作技能，还深刻地熟悉和掌握了流程及设备操作和特性等，也为我们的日常工作打下了坚实的基础，保证了安全生产。
2ep在XX年年经历了流程改造、油井大修、酸化、3wj和2ep的停产和再投产等施工作业，平台各岗位成员在众多施工作业当中积极协调配合和监督，不但丰富了各种知识，也通过实战练兵大大提高了各岗位成员的临场处理能力和反应能力、协作能力。在这当中，我们对于个别岗位上的新员工，采取“吃小灶”的方法进行强化培训，使他们能尽快地能够完全独立顶岗。
另外：坚持实施“每日一题”的制度，强调针对性。每天晚上组织一次培训交流会，对当天由各专业所出的题进行学习和交流，所有班组成员都必须按时参加，并在这之后添加10分钟的英语学习或电脑知识的学习，时间虽然不长，但是贵在坚持，不仅能够避免影响到生产及生活的正常进行，而且不会因时间过长使人员出现思想疲劳。其目的只有一个就是使2ep的全体成员都能够成为一专多能的复合型的人才，使他们在工作中更加的游刃有余，同时也不断的强化和培养他们的学习习惯和学习兴趣。
我们还把工作重点放在了从无形管理转变为有形管理。变无形管理为有形管理是做好细节化管理的关键，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求和制度。并对各岗位的量化标准情况进行定期或不定期的考核和监督，以督促制度的实施和绩效的实现。
通过一个阶段对“三基工作”和“5s理念”的学习和实践，通过2ep全体成员的协作和努力，目前，所有bz34-12ep的全体成员都有了一定程度的进步，都觉得平台现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、相互配合、相互促进，因为现场管理的评比结果关系到每个人，现在所有的做法都在制度中有规定，并且这些规定根据生产实践也在不断改进、不断丰富和发展。
目前，我们的工作和我们最终的目标还有一段距离，我们仍需努力，我在这里也发表一下我们下一步对“三基工作”和“5s管理理念”贯彻实施的一些建议：
首先:我们仍然需要进一步不断学习和借鉴“5s管理理念”的精髓，结合本平台的实际情况不断细化各项规章制度，坚决制止和减少平台上的不好的工作习惯和不良现象。不好的工作习惯和不良现象，不是一天形成的，也不可能一天改正，只要是有利于提高管理效力的、有利于提高企业素质的方法，但又和自己的习惯做法不同，就要坚定不移地改进你自己的思维定式。
其次：“5s”就像我们教导孩子的一种语言，一种规范。所以5s工作需要全员的参与和理解,我们可以制作精美的岗位标准牌,安全警句、标语口号纷纷上墙，宣传栏也不断更新和宣传先进的管理理念。
附：(1)由人力资源部门统一规范制作的平台现场安全标识牌因为平台其它施工作业等原因没有完全安装完毕，下一步将协调该部门将规范的标识牌尽快安装到位。
(2)考虑设计统一格式的设备标识牌，标识牌上的内容尽可能的详细，不但有该设备的各项参数指标，也要有该设备的用途、使用规范及要求等。另外：如日后对设备进行更换，则该设备标识牌应及时由相关部门进行制作并更换。
第三：进一步加强以岗位练兵为主要内容的基本功训练，提高企业员工的群体素质和岗位工作能力，增强企业活力。通过开展5s活动，凭借对现场规范、合理、细致的管理并规范个人日常工作行为来提升人的品质，提高人的素养，为每一位成员缔造良好的工作环境与和谐融洽的工作气氛。
第四：榜样的力量是无穷的。通过定期和不定期组织平台全员对各岗位所属设备、现场卫生等环节进行检查，评比突出岗位员工，并辅以一定程度的奖励(可以是口头也可以是物质)，以此来激发各岗位员工将本岗位的工作做得更细更好，也能够达到提升平台整体形象的目的。引用俗语一句：大家好才是真的好。
（铜陵有色金属集团铜冠物流有限公司，安徽铜陵244000）
摘要：5S管理常态化工作对于企业长期发展有着重要的意义，它是5S管理的最高阶段，是一项长期的工作任务，需要我们逐渐建立5S管理的计划管理机制、标准化管理机制、综合管理机制和持续改进机制，充分运用卓越绩效的原理，对5S管理进行系统的评测，在管理实际中不断提高管理水平，保持卓越的现场管理成果，促进企业从优秀走向卓越。
关键词：5S常态化措施建议
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0067-02
收稿日期：2015-06-20
作者简介：方芳（1966-），女，安徽枞阳人，本科，中级职称，研究方向：企业管理。
企业推行5S管理，在现场管理、成本管理、安全管理、营销管理、效率提高和形象改善等各个方面能够起到非常重要的作用。本文结合铜陵有色金属集团铜冠物流有限公司5S管理实际，就如何推进5S管理常态化提出一些建议。
一、5S管理常态化的重要意义
（一）促进安全生产
通过推行5S，能使生产安全得到落实。整理、整顿、清扫、清洁，必须做到储存明确，东西摆在规定位置上，工作场所内都保持宽敞、明亮，通道随时都是畅通的，地上不能摆设不该放置的东西，意外事件的发生自然就会相应地大为减少，当然安全就会有了保障。
（二）提高工作效率
良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。试想，如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中，情绪必然就会受到影响。所以推动5S，是促进效率提高的有效途径之一。
（三）提升销售业绩
整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。拥有一个清洁、整齐、安全、舒适的环境；一支良好素养的员工队伍的企业，常常更能博到客户的信赖。
（四）降低成本
通过推行5S，一方面减少了生产的辅助时间，提升了工作效率；另一方面因降低了设备的故障率，提高了设备使用效率，从而可降低一定的生产成本，可谓“5S是一位节约者”。
二、目前5S管理中存在的一些问题
（一）“形式主义”现象仍然存在
这里说的“形式主义”指的是5S管理中一些表面化的、形式化的现象。我们在管理中过程中，通过不定期检查发现，部分单位和员工仍然存在应付检查的现象，采取“躲”、“藏”、“盖”的形式，或者组织突击劳动，将卫生打扫的冠冕堂皇。负责人或者员工对5S管理认识不深、重视程度不够，没有认识到5S管理的重要作用，没有认真按照5S管理的要求、细则和方法来做，没有从一开始整顿环节就做好，没有作为习惯，从而出现每次都出现应付式重复劳作，形成了恶性循环。
（二）5S管理相关标准不能够持续完善和改进
5S管理过程出现执行障碍，除执行者的因素外，部分单位制定的5S管理细则不合理、不健全、不完善也是原因之一。管理标准的制定源于管理实际，一开始是不能够完全符合实际的，需要在管理实践中，发现不足进而改进，并根据管理实际的不断变化进行调整和完善，逐步完善的管理细则和标准才能正确指导5S工作。但我们在管理中发现，少数单位在制定标准后，往往就趋于不变了，影响了5S的常态化推进。
（三）5S管理工具方法、方式应用不规范
这主要表现在目视管理和看板管理方面，这虽然不影响标识的指导作用，但是易导致员工对标识的感观认识不能够统一起来。另外，我们也发现，部分单位在使用“红牌作战”等工具时，存在碍于情面、不认真等现象，不能够完全落实和执行工具方法制度。
（四）5S管理与成本管理、营销管理等多种管理方式未能充分融合
5S管理虽然是一项专项管理工具，不能够直接产生效益，但是对其他管理可以起到很好的促进作用。通过5S管理，改变工作习惯，可以有效地提高工作效率；改善现场管理脏乱现象，可以有效降低成本、加快工程进度；改善形象，可以促进销售等等。
三、推进5S管理常态化的措施建议
（一）做好5S计划管理工作，形成计划管理机制
有计划，才有执行方向，建立计划管理机制是做好5S管理常态化工作的前提。每年都应制定管理计划，下发实施意见，结合实际，总结上年工作经验，提出本年度工作任务，推出年度保障措施，推行先进的5S管理方法，使得全年工作有条不紊的进行。管理计划要制定的详细和具体，将1-12月份的计划进行合理安排，明确标准制修订时间、培训时间、内部竞赛时间等重要事件节点。
（二）做好5S标准化管理工作，形成标准化管理机制
1、做好“5S管理制度标准化”工作
将5S管理相关制度整理成册，形成5S管理标准体系。5S推行五年多来，基本上各单位的5S管理制度都已经完善；同时，为方面员工学习，尤其是新入职员工学习，也为了各单位、部室日常管理活动中更好的落实5S管理，公司将5S管理的各项标准制度汇编成册，形成了5S管理标准体系，给各单位、部室发放了电子版和纸质版，便于其日常学习、对照落实。通过这样标准化的管理方式，可以促进5S管理制度体系不断完善，形成了标准化服务5S管理，5S管理完善标准化的制度管理模式，深入夯实5S管理制度基础。
2、做好“5S过程管理标准化”工作
规范应用红牌作战、看板管理、目视管理、形迹管理和定点摄影等管理工具。各项工具的应用均需要制定相应的实施细则，明确具体的要求、应用方式，并做到直观明了。规范5S日常检查的方法方式，并形成标准化的做法。我们可以推行定期检查和不定期检查相结合的检查方式，由5S办公室人员对全公司范围进行定期检查，公司领导在去视察现场时进行不定期检查。主要检查工具应用、现场管理要求是否落实到位，检查员工素养和习惯养成情况等，并对检查通知进行规范，每次检查完毕后，形成规范式检查文件予以下发，提出整改要求。
（三）做好“管理融合”工作，形成综合管理机制
1、与对标管理相结合，推行5S对标管理。以开展对标管理为契机，积极开展“找标杆、比赶超”活动，鼓励各单位、部室到标杆去学习管理的经验和方式，应用到工作实际，共同提高。
2、与劳动竞赛相结合。与公司劳动竞赛相结合，每年在内部开展5S管理星级认证，每年评定星级，划分差距，明确要求，提出意见，进行奖惩。
3、与企业文化建设相结合，培育5S管理成长土壤。以企业文化建设为契机，在推行5S管理创造清爽、干净、舒适、安全的工作环境同时，可以在会议室等醒目位置设置企业文化标识牌，在大厦走廊悬挂文明标语，宣传企业理念，引导员工行为。
4、与安全生产管理相结合，开展6S管理。以开展安全检查为契机，强化现场管理，加强现场材料、标识规范管理，加大现场环境整治力度，减少生产伤害，保持现场干净、整洁、安全、有序。
（四）运用卓越绩效原理，形成持续改进机制
5S管理常态化工作是一个PDCA循环过程，我们要在实际管理工作中，建立健全测量、分析和改进体系，形成持续改进的机制。5S管理在持续改进过程中，不能头痛医头、脚痛医脚，这样不能解决根本上的问题。在实际工作中，我们也可以运用卓越绩效的原理，对5S管理的整个活动和流程进行评测，充分运用卓越绩效的领导、战略、市场、过程、资源和结果等方面管理的方法和原理，对我们5S管理各个管理环节进行测量，分析出优缺点，重点找出存在的问题与不足，从系统管理的角度进行分析和改进，制定改进方案，落实到下个计划年度，在执行过程中不断去完善，从而持续改进整个5S管理活动，形成卓越的现场管理，逐渐形成5S管理常态化。
5S管理常态化工作对于企业长期发展有着重要的意义，它是5S管理的最高阶段，是一项长期的工作任务，需要我们逐渐建立5S管理的计划管理机制、标准化管理机制、综合管理机制和持续改进机制，充分运用卓越绩效的原理，对5S管理进行系统的评测，在管理实际中不断提高管理水平，保持卓越的现场管理成果，促进企业从优秀走向卓越。
参考文献：
[1]梁红霞.现场改进—从5S管理起步[J].中国质量.2010（06）.
[2]唐铭鸿.5S管理起源于中国考探[J].知识经济.2009（07）.