大家好！
2017年已经过去,感谢集团领导的信任、理解，感谢各位同事们的大力支持，使我能够顺利地完成2017年的各项工作。
我分管工程管理部,负责市场开发、招投标、市内工程管理、资质认证管理和员工技术培训等工作。
现在我将自己一年的工作情况向各位领导、同事们做一下汇报，请各位同事提出宝贵意见。
一、尽职尽责，做好助手，适应角色转变。
2017年三月，履职副经理以来，深感责任重大。
从担任项目经理，主管一个项目部、一项工程，到副经理，分管一个部门、三个项目部、全区的在建工程。深感责任大了，担子重了，我时刻提醒自己要尽快熟悉新的工作岗位，适应角色的转变，当好经理的助手。
一年以来我时刻提醒自己要坚持原则，加强班子的团结，深入学习党的精神，加强理论学习。2017年7月我成为一名预备党员，我时刻告诫自己廉洁自律，以身作则。在平时的工作中，对领导交办的工作，不讨价，不拖拉，保质保量按时完成；对自己的工作抱着满腔热情，努力完成，做到既不越位，又要到位；在和同事们的工作协调上，做到以大局为重，以诚相待。
二、廉洁自律情况
作为一名预备党员，我时刻牢记党为人民服务的宗旨，带头遵守法律法规，单位的各项规章制度。不做有损于集团和五处形象的事，不说不利于团结的话。一年以来没有贪污、吃、拿、卡、扣等违法乱纪行为。我愿意接受各位领导和同事的监督。
三、脚踏实地，履行本职工作。
1、做好市场开发、招投标管理工作，努力争取更多活源。投标工作繁杂又重要。每位参与人员都要有清醒的头脑，扎实的专业技术知识，良好的业务水平，细致入微、高度的敬业精神。2017年，主管的工程部，共参与投标19项，中标13项，中标金额总计元。有一定的成绩，但与年初签订的责任目标还有一定的差距。一年来，我努力做到一下几点：一、把握本区市场，主动收集、分析招标信息，为领导决策提供依据；二、加强合作共赢，配合王志刚经理开拓外阜市场；三、加强对投标潜在对手的分析，做到知己知彼；四、加强对投标文件的审查，减少疏漏。
2、加强施工管理
一、组织制定各项施工管理制度。为确保工程质量、进度、安全规范施工程序。2017年组织工程部、各项目部重新制定并完善各自的管理制度，并进行宣贯。使工程部、各项目部在工程管理中，有制可寻、有法可依。
二、编制施工管理细则。根据我处工程特点，各项目部的管理水平，各大员的素质要求，编制我处施工管理细则。从施工前期调查、
各类风险评估、人材机计划、施工过程管理、成本控制、施工后期管理等多方面规范管理程序，细化管理要求，明确责任。该细则2017年已初步实施，2018年在工程管理中还将逐步细化和完善。
三、定期召开工程例会。每周二组织召开工程例会，听取工程部投标情况、各项目部工程进度、质量、安全、环保情况汇报，指出各部门存在问题，提出整改要求。协调解决各部门提出的需要公司解决和协调的问题。
四、加强工程质量管理。每周、每月、每季度定期组织工程部对各项目部工地进行检查，对发现的工程质量、安全、环保等各方面问题，提出整改要求和时限，并对上一期提出整改问题进行复查。2017年我处施工的金海湖景区整体升级改造工程评为集团优质工程，早鲍路道路工程正在申报长城杯。2017工程质量管理有一定的成绩，2018年还需继续加强管理。
五、工程二次预算管理
每项工程中标以后我协同工程管理部组织五处内部二次竞标，本着公平合理的原则，选择几个项目经理部之中报价合理、施工方案切实可行、施工实力可以胜任的一个或几个项目部去施工，这样既提高了各项目部之间的竞争意识又保证了工程质量，更大限度地降低了工程成本，节约了资金。
3、资质认证外审工作。组织五名内审员和各项目部全体员完成集团要求的工资质认证所需的资料收集整理工作。
4、加强学习，不断总结，提高技术人员素质。2017年为工程部、个项目部组织采购招标规范、各类施工规范、质量管理等方面书籍，提高各部门相关人员的管理水平。鼓励全体职工考取建造师及参加职称评审，提高职工的个人素质及硬件条件。组织各项目经理、段长，总结施工管理经验，其中张连新撰写的管理经验被集团选中，并参加集团组织的项目经理交流会。
总之，过去的2017年是不寻常的一年，工作是基本完成。我深深感到自己在工作中还存在很大差距，我主管市内工程，经验很不足，虽然满怀激情去工作但过于急燥，没能完全、冷静地处理问题。在投标工作中还存在掌握信息不够充分、及时，市场行情分析不够准确；对各项目部存在的一些问题估计不足，需要更多地深入工地，了解情况；因此，今后我会总结经验，吸取教训，开拓思路，多听取好的建议，努力将工作做好。
四、2018年工作展望
1．工程招投标方面：继续加大市场开发力度，加强合作联系，改善合作关系；认真总结经验教训，仔细分析对手,提高团队投标水平，确保中标率；同时在确保本地市场占有率的前提下，协助王志刚经理积极开拓外埠市场。
2．员工培训方面：为自己充电，为所有技术人员充电。要想让别人干好工作，首先自身必须过硬。我处技术人员的总体业务水平还不是很高，这就需要我们尽快多次充电。从我自身来说，继续加强理论、实践学习，做到知识的随时更新；只要有适合我们专业讲座之类的课程我会组织我处技术人员去学习；年初冬闲时我定期安排质检处专家对我处的质控员、资料员进行为期1-2天培训；预定安排工程施工方案论证专家给我们进行1-2天的方案撰写、申报的培训。
3．加强工程管理。面对大的社会环境，我们面临的问题非常严峻。投标潜在对手增加，活源紧张，材料价格不断上涨，安全环保要求不断提高。这就要求我们新的一年提高我们的管理水平。加强施工安全、环保投入，创建平安工地、绿色工地。加强工程质量管理，争创品质工程，打造良好的社会口碑。加强施工风险管理，风险预测、风险控制，降低施工成本。
4．继续做好我处质量，安全，环境管理体系内审工作。确保我处各部门均能按质量，安全，环境体系文件的规定执行。提高工程质量，改善工作环境。
关键词：建筑工程；招投标；招标人；行为；规范
工程招投标是一项严肃、系统的工程。若想规范和净化建筑市场各方的市场行为，首先要规范招标人的行为。只有招标人的行为得到了规范，那么投标人的行为也会相应的逐步规范，招投标市场的秩序必将得到改善。以下将对具体内容进行分析：
1、建立规范的制度体系、完善的法律法规、操作性强的具体实施细则
目前，部级别的法律法规分别为：《中华人民共和国招投标办法》、《工程建设项目勘察设计招标投标办法》（国家计委、建设部等七部委令第2号）、《工程建设项目施工招标投标办法》（国家计委、建设部等七部委令第30号）。这三部法律法规是工程招投标的准绳和基础。这三部法规主要是在宏观方面对全国的招投标工作作出指导，但是由于各地的具体情况不同必须出台相应的地方性法规才能适应当地的情况。这就需要当地的各个行业监管部门制定出可具体实施和操作的招投标细则，来完善招投标市场制度。通过对招投标各个操作环节进行深入的调研和细致的分析，对可能影响招投标三公原则的环节重点调研，针对这些环节可能出现的问题制定出各种处理方案和意见，这样既能规范招投标市场，又能方便中心具体操作。
同时，各行业监管部门在制定相应的细则时应抛弃部门之见，对外地企业也应公平对待，不应为保护下属企业或本地企业、本行业企业而随意设置各种门槛。如果各行业监管部门能统一意见，制定出统一的招标应具备的前期条件、招投标基本流程，则将对统一平台的建设、交易环境、招标人的前期工作等事项起到明显的促进作用。
招投标细则的制定，即能够对招标人的行为进行规范，又能够为招标人的行为提供法律支持；同时对中心、招投标监督部门的工作人员也能起到了一种监督作用，保证了招投标工作能够在招标人的操作下，在合理、合法、合规的情况下顺利进行。
2、规范含有国有和政府资金的投资项目的招标人的招投标行为
目前，招投标市场存在一种特殊的现象，一般投资人的投资项目进入市场后都是按照各行业部门的规定，钉是钉、铆是铆、按部就班的进行招投标事宜的运作；就算工期再紧，在各项手续不齐的情况下也不能向进行先招投标工作。
但是如果是政府投资的项目就不同了，政府项目往往以工程建设工期紧为借口，任意要求缩短出售资格预审文件和招标文件的时间、以及开标的时间。同时由于前期准备时间的紧张，在招投标工程中就会出现信息时是一个价格，到开标时是另一个价格甚至到签订合同时又有一个价格。有些项目实施单位在进行招投标活动时打着某位领导的旗号，要求对一些根本不具备开工条件的项目进行招标，个别项目甚至连基本的报批手续都没有，更妄论用地许可、规划、资金到位等工程开工的前期必须条件就要求进行招投标工作。实际上，在招标人完成了招投标工作后，该项目也不可能开工，造成该项目的承包项目经理无法再承接其他工程，而且许多半拉子工程就是这样造成的。这些现象，在招标人中形成了极大的反响，给统一平台的工作造成了被动。
如果政府能从项目的具体实施中解脱出来，运用市场的手段，通过实行项目管理、项目代建等方式，委托具备项目管理资格的单位进行专业化管理和运作。同时，在运作过程中以身作则，要求其他招标人做到的，自己先做到，要成为规范化建筑市场中的典范，以此带动其他招标人的行为。
3、规范私营企业和非国有投资的招标人的招投标行为
对工程施工、监理的招投标工作，各招标人基本已经做到进场交易。但是对于工程勘察、设计的招投标工作，许多招标人在进场交易之前已经确定了具体实施单位，而且大部分工程的设计方案已经通过了规划审批。许多勘察、设计招标因此变成一种程序、走过场，特别是有些招标人通过减少设计补偿费（个别招标人甚至不提供此项费用）等手段来达到限制其他投标人参与竞标的目的。许多项目在二次信息后，报名的单位还是不到三家，有些项目甚至只有一家单位来报名，致使该项目无法达到有效竞争的投标人家数。这样，招标人就根据法规规定可以直接与投标人签订有效合同，在合法、合规的情况下完成了规避招投标的行为。
4、取消招标人推荐的权利，增加入围投标人的数量
推荐的权利，是招标人在整个招投标过程中相当重要的一项权利。因为有推荐的权利，招标人就可以在未明确其他几名投标人的情况下，事先根据被推荐单位的条件和优势拟定招标文件。等到确定了全部的入围单位后，再根据他们的企业资质、公司信誉等情况进行调整，就能基本保证意向单位的得分了。
由于推荐单位的存在，使得其他几名入围单位处在相对不公平的起点，个别投标人在确认不可能中标的情况下，就出卖投标文件中的报价等机密数据作为补偿，而被推荐单位为了具备更高的中标概率，也心甘情愿的出钱购买，容易造成项目的假招投标和串标现象的产生。
单一实行资格预审同样存在问题，如果按照资格预审的得分情况直接确定入围单位则必然出现排名在前几位的都是这么几家大单位，其他单位将失去竞争的机会。单一的实行资格预审制度必将引起建筑市场发展的不平衡，使工程项目向几家大单位集中，造成强者俞强、弱者俞弱的局面。
采用随机抽号的方式，不利于招标人在众多的投标单位中选取适合工程情况的，能够满足招标人要求的承包人。同样如果让所有的投标单位参加项目的投标，必将造成投标费用的大幅增加，甚至出现通过招投标降低的费用还没有投标费用高的现象，这些情况就有违背招标投标法的基本精神之嫌。
如果在资格预审的基础上结合随机抽取的方式来确定投标人，则必将能对避免上述现象的出现有所帮助。比如规定在资格预审中所有得分在75分以上的投标人都参加投标但最多投标人数不超过15家。如果超过15家则通过公开抽取的方式确定入围单位，同时在抽取后在网上公布未入围单位的名单。
5、减少和降低招标人对招标文件的控制能力
技术标评分的存在必将给招标人提供操作的机会，因为如果在招标以前招标人已经有意向单位，那么招标人在拟定招标文件的时候必将根据意向单位来调整评分标准，尽最大努力来保证意向单位的得分，以此来拉开与其他投标人之间的距离。
关键词：建筑工程；工程量清单；招投标管理
1推行工程量清单招投标管理的优势
事实证明工程量清单招投标管理具有充分的优势，首先能有效的控制工程成本价格，在投标环节采取一视同仁的自主报价体系，将最终定价权放在企业手中，施工企业则为了成功竞标、获取最大化的经济效益根据市场行情及自身情况作出最合理的工程报价。同时中标价格也能较客观的反应出企业的真实水平，施工技术、材料进场、管理能力等在投标过程中被作为最基础的衡量标准也促进了施工企业更注重新技术、新工艺的研发投入及应用，形成了良好的市场竞争环境。
2建筑工程中工程量清单招投标的发展现状及存在的问题
目前，建筑工程中工程量清单招投标管理工作存在着计价环节不规范、不完善，没有形成统一配套的管理模式，没有构建科学、合理的专项人才管理队伍等不合理现象，严重阻碍了工程量清单招投标工作的创新发展。在实际施工过程中当遇到工程变更、物价调整、不可控风险、工程增加等情况时我们很难在工程量清单中找到合理的约定，这充分的说明工程量清单招投标管理存在着计价不规范的现象，对市场风险的预期不足，一旦遇到材料涨价等现象则将这一风险完全转嫁给建筑企业，很难体现市场经济的公平竞争，不利于结算工作的顺利进行，倘若不及时整改将有失诚信的原则。同时，缺乏与工程量清单招标相适应的合同管理模式也是制约建筑工程快速发展的主要原因之一。另外，工程量清单招投标管理工作缺乏专业部门有力的监督与管理，也导致了上有政策、下有对策等不良现象的发生。
3构建完善的建筑工程量清单招投标管理体系
综上所述不难看出，市场没有形成规范的管理体系，没有构建一套科学的资质预审制度是导致这一现象长期存在的主要原因。因此，广纳贤才、引入竞争机制，构建一支专业技能强大、理论基础扎实、科学水平高的专家评标队伍势在必行。
3.1科学创新、建立统一管理模式各自为政、分地区定额管理的方式不利于新时期建筑行业的稳定、健康与可持续发展，这一陈旧的管理方式无疑增加了地区割据现象、不合理评估现象、钻法律空子现象的可能性，阻碍了市场经济公平竞争格局的建立，因此我们只有扭转以往陈旧的管理方式，努力构建统一的工程量清单标准管理模式，才能使市场更加稳定、更加健康。
目前，我国在房屋建筑、市政等方面已做出了成功的尝试，建立了基础性定额与工程量计量标准规则，基于以上的成功经验我们只要进一步深入研究，根据不同的建筑工程特征做合理的改进，则统一的建筑工程量清单招投标管理模式建立指日可待。
关键词：工程；招标；合同；变更；程序
中图分类号：K826.16文献标识码：A文章编号：
一、工程招标作业程序规划
（一）工程计划筹划阶段
关于工程计划的筹划，包括如下内容：由业主提出初步构想与需求；初选可能的工址；初步勘探及调查工址现况；调查及分析工程需求；筛选可能的工址（可选出数处）。就初步选出的工址，进行如下工作：相关资料收集、整理及分析；自然、人文、地理、社经、环境等调查及分析；测量、地形、地质、水文、气象、材料等调查、试验或勘测；计划内容的拟定；筛选具有潜力的工址（可选出数处）。
（二）规划与可行性研究
规划阶段工作重点包括如下内容：计划概要的初步拟定；计划需求的调查；计划相关资料的分析、整理及评估；方案的拟定及比较研究；就初选方案（原则上选出三至五个方案），进行初步综合规划。
就初步规划方案，分析下列各项的可行性：计划背景；经济可行性；工程可行性及可行替代方案；环境接受性（方案办理环境影响评估或说明）；财务可行性，包含本计划的投资总额、资金来源、分年预算及偿债计划；计划效益，包含外部效益及成本；风险分析，包含敏感性分析；风险管理等。
就前述可行性研究的方案，根据评估准则，筛选出一个可行的计划方案及二至三个替选方案。研提可行性研究报告，涵盖前述各项主题及内容，提出结论及建议配合事项。业主提报主管机关审核、编列预算、成立计划案等。
（三）基本或纲要设计阶段
基本设计阶段主要工作：检讨可行性报告及设计标的相关资料；补充测量、补充地质调查及其他补充调查、试验或勘测；办理基本设计图及纲要规范等；拟订施工初步计划及时程；修订初估的计划成本；拟订细节设计准则；制定财务计划；基本设计报告等。
其次，根据工程计划规模、复杂程度及性质，调查施工建设方经验与能力，拟定采购策略及分标原则，这可合并为一件工程或分开为多件工程招标。如计划工程含土建、机电、水电、空调等工作，可采用分开招标或合并招标；如计划规模庞大、复杂或性质特殊，则分标金额宜适度放大，以减少工程管理介面，但不得影响投标建设方的竞争性，避免推升承包合同金额。
如政府机构规划工程，应依相关的工程实施办法先行评估，确认可提升采购效率、确保采购质量、可缩减工期且不会增加经费，其属查核金额以上者，应报请上级机关核准后，才能够采用。
（四）工程招标后的合同变更
在建设工程施工领域，经过招投标后签订的合同常常由于各种原因在一定程度上进行了变更，如对工程价款的结算和支付、工程质量、工期长短以及施工细节等的变更。基于建设工程招投标的公开公示效用和投标第三人的信赖利益，经过招投标的建设工程施工合同是不能进行变更的，然而在实际操作过程中，对该类合同进行变更时常发生。建设工程招投标合同原则上不允许变更。需要肯定的是，如果在招投标之前招、投标双方就已对合同的订立和更改达成了实质性的约定，并且在招投标的过程中发生了串标、围标等情况，可以根据招投标法的规定直接认定招投标行为违法，订立的合同按无效合同处理。下面将对合同变更要项进行分析。
二、工程合同变更
履行工程合同，不论是传统工程合同或工程合同，只能就合同规定的工作范畴、图说、质量、时程、成本等办理（包括工程变更所增减的工作），不得逾越合同规定范围。履行合同时，只要发现实际执行情形与合同规定不吻合，应采取有效手法，进行自行纠正。传统工程合同签订时，合同文件已包含细节设计图说、材料M设备技术规格、工程数量表等，衡量合同变更完全以合同内容为基础。有关设计图说及材料M设备技术规格的修正由工程顾问办理，施工建设方则配合提供报价及工期变更资料，分别属于两件合同的作为，可相互制衡。
工程合同签订时，考虑合同变更的文件仅包含业主提供的业主需求及功能规范，以及建设方投标时提送经业主审标认可的投标设计M技术建议书，但尚欠缺可供合同变更比较基准的细节设计图说、材料M设备技术规格、工程数量表等。建设方的设计义务在满足业主需求及设备功能条件下，从审标认可的投标设计、技术建议书开列材料M产品的商标或型式开始，进行基本或纲要设计，直至完成细节或详细设计图说，得据以施工、或供应、安装为止。如建设方欲改变投标设计、该项材料M产品的商标或型式，应送工程顾问再审查后，始得据以制作设计图说及技术规格。
工程合同赋予建设方设计义务，其有权在不影响原定需求、质量与功能原则下，对设计作适度调整。建设方可能因备标时间短促，未进行完备考虑而在设计阶段需再加以改进投标设计，或者基于成本考虑，欲采用用最低设计标准或选用较低标准的材料及设备，其本质与细节或详细设计认可后的合同变更不尽相同，但过程与合同变更流程相类似，虽因发生在设计发展阶段，如前所述仍宜当作设计变更处理，完成必要的设计变更程序。
综合前述，工程合同如涉及变更，应当作设计变更抑或合同变更，本文以审查认可建设方完成的细节或详细设计及技术规格作为分界点，前阶段为发展设计所作的改变视为设计变更；其后阶段当作为合同变更处理。其着眼于工程合同赋予建设方更大的合同义务与责任，业主在掌握“满足业主需求及设备功能条件”原则下，如再把建设方设计发展细节当作合同变更处理，不但增加业主作业负荷，反而僵化厂商建设方的合同责任，这也非实施工程采购的宗旨。合同变更与设计变更，作业流程大致相同，但核定权责层级不同。合同变更应按照采购法所做的规定进行办理，其程序应由其主（会）计及有关单位会同监办，得增减合同价金。设计变更目的在改进设计，以满足工程需求及工地条件，由主办工程单位会同相关单位审查及认可，且只能扣减合同价金。
三、小结
履行工程合同，只要发现实际执行情形与合同规定不吻合时，不论其原因如何，或只影响合同条款或工期或成本的一部分，仍需按程序办理合同变更或设计变更。事后检调单位质疑所谓“图利”，大都因事先未完成合同变更或设计变更程序所致。工程招标，企业以“需求及功能规范”进行招标，投标建设方则以“投标设计及技术建议书”提出回应，经审标与决标后，上述文件均成为合同文件的一，对得标的建设方具有拘束力。建设方须负责细节或详细设计图说（视个案情况，得包含基本设计），经送审认可后，始可据以施工或供应、安装。合同变更或设计变更乃解决工程实际执行情形与合同规定不吻合时的工程实务作法，宜逐件个案办理。最好于执行变更工作前，先完成工程设计或合同变更程序，防止日后争议。
参考文献：
【关键词】造价控制；投标报价阶段；设计阶段；施工阶段
1、DB项目的含义
DB项目是指工程项目的设计-建造（Design-Build），是国际工程中采用较多的一种项目承包模式。又称为设计-施工（Design-Construction）总承包，或叫交钥匙工程。操作流程是：由业主招标公告，邀请符合资质要求的承包商参加投标，由总承包商根据设计大纲的具体要求，进行工程项目的勘察设计，并做出投标报价，报价低者中标。中标后再根据工程的具体情况，编制详细的设计施工总体计划，并细化到节点控制。
2、DB项目造价的特点
DB项目一旦甲乙双方签订合同，DB项目的工程总造价即不能改变。很多DB项目的合同条款都非常严厉。例如广汉市城镇市政基础设施灾后重建项目是一个法国开发署优惠紧急贷款，就是采用的DB这种承发包模式，合同中就规定，该工程项目的竣工结算价最终不得超过合同总价，超过部分不予支付。但结算时工程量减少，则应按实际工程量进行结算。在后期细化设计中，如果实际工程量较初步设计减少，势必导致承包商最后的总收入的下降。这也是业主在防范总承包商详细设计中缩水的重要一步。所以，总承包商在DB项目中的造价管理必须有全过程的思想，不能在投标，设计和施工三个过程中脱节。因此，可把DB项目的造价管理阶段分为：投标报价阶段造价管理-设计阶段造价控制-工程施工阶段造价控制
3、DB项目造价控制的措施
3.1投标报价阶段造价控制
DB项目在投标报价时，要充分估计到以后的实施情况，优先考虑中标可能性，在此前提下，再确定详细的投标报价策略。
（1）投标报价时应对市场行情有详细的调查了解，当然也要了解潜在的对手。在充分掌握信息的基础上，确定适当的投标报价策略。准备几套投标报价的方案，估计影响因素，确定中标概率，运用决策树法，计算出期望值最大的方案进行细化。
（2）在分项工程报价中采用不平衡报价法，即在总报价不变的前提下，通过适当提高个别项目的单价，和降低另一些项目的单价，来获得最大的收益。提高单价的项目应当是能够早些得到支付的项目。比如勘察设计费，进场之前的供水供电以及临时设施，土方工程，以及基础工程等。相反，越靠后的项目，则是适当降低单价，比如：竣工资料的编制，施工场地的恢复，以及预计施工组织设计中安排在最后施工的构筑物或管道工程。
3.2设计阶段造价控制
国内外的工程实践及相关资料表明，设计阶段对工程造价的影响占35%～75%。由于DB项目是设计施工总承包，总承包商的设计施工是包含在投标报价中的。所以，如果设计标准超高的话，势必会导致施工造价的上升，从而引起工程最后的亏损。因此，一定要严格控制设计标准。
DB项目是由投标单位自己设计（或部分自己设计），为确保设计不会影响到施工费用的超支，最好采用限额设计。对工程的投标总报价进行严格管理，明确的划分出设计和施工的费用。对于施工费用，根据以往的实际经验，再细分为成本和利润。若是有很多的建筑物（或构筑物），则应估算出每个建筑物（或构筑物）的成本。设计时以成本为限额，公司可根据以往经验，或同咨询公司或与施工单位合作，编制可供设计人员参考的设计成本指标。设计人员在设计之初，应对所设计的建筑物（或构筑物）的成本有充分的认识，包括钢筋含量，混凝土含量等重要指标均不能超标。
利用价值工程V=F/C的原理，分析对象的功能，在满足功能F的前提下，降低成本，达到价值V的最大化。再次研究投标报价的特点，对于报价较低的建构筑物，或综合单价较低的分项工程再进行优化设计。比如在不改变美观的前提下，优化环境设计。在不影响功能的前提下减少钢筋用量等等。
3.3工程施工阶段造价控制
施工阶段是工程造价落实的最终阶段，所以进行施工过程的管理尤其重要。施工阶段的造价控制可以从如下几方面着手：
（1）编制台帐
工程施工图设计完成后，施工之前，应按招标清单的格式编制计量台帐。台帐应反映清单项目名称，计量单位，招标清单工程数量、单价、总价及对应的实际工程数量、单价、总价，在实际工程中应注明哪些是新增项目，及相应的数量、并作单价分析，计算出其总价。这样，对于工程的总体造价清晰，一目了然。
（2）限额领料
编制详细的实施性施工组织设计。施工组织设计应充分考虑工期，预计可以提前的天数，未知因素可能影响的工期，画出相应的时标网络图，并实时调整。有了时标网络图，就可以很清晰的统计出本月应该完成的分项工程的名称，及相应的百分比，结合工程的施工顺序，确定应当完成的分项工程的具体部分和工程量。根据本月统计出的应完成的分项工程，编制施工预算，计算出人工工日数量，材料用量，机械台班的数量。编制材料用量计划表，建立材料台帐库，实行限额领料。落实每个施工队伍各自分配的施工任务，根据其施工任务，计算出其所能领到的材料种类及相应数量，并明确告知所领材料必须完成分配的施工任务。实行鲜明的奖罚制度。对于施工中节约用料的队伍，和材料台帐作比较，把其节约的费用按一定的比例奖励给此施工队伍。若施工中出现了浪费，导致材料超出所规定的限额，则超出部分所产生的费用，分摊到此施工队伍中，并在月（年）终考核做出相应的处理。
（3）施工过程监管
组建精干的项目组织管理机构，设置考核机构，由专人进行施工进度与质量监管。把施工进度计划再进行细化，以周或旬为时间段，计算出各个队伍应当完成的施工任务，按时检查其施工任务的完成情况。若某个施工队伍进度滞后是由可以避免因素造成的，由考核人员下达书面通知，指出其作业团队哪些分项工程滞后，弥补任务滞后所能利用时间，并要求工长分析原因，找出补救措施，确保在规定的时间完成分配的施工任务。将施工队伍的作业情况，与其工资挂勾，并进行年终评比，奖优罚劣，在施工队伍中掀起一股你追我赶的工作热潮，争取提前工期，赢取工程的奖励和资金的时间价值。
综上所述，总承包商要想在DB项目中运作成功，就必须要有全过程管理的理念。造价管理环环相扣，在每个过程的造价管理中，都要考虑到相邻或后续环节会出现的问题，并针对这些问题未雨绸缪，制定一系列的预防及纠偏措施，并将相应的措施落实到位，以确保工程造价的可控，才能在达到以最小的投入获得最大的收益。
参考文献
[1]郝宗良.关于设计阶段工程造价的控制[J].四川工业学院学报，2004，（5）.