“新常态”对于“常态”的概念来说，是对于我国之前经济GDP增速平均7％～8％的常态来比较，而对于世界经济低迷，我国经济转型的大环境要求来看，是必将经历的一个持续的经济增速放缓的“常态”。近几年来，由于我国经济增速放缓，各行各业进入了“新常态”的发展形势，由于受着市场需求持续低迷的影响，经济活动上压力陡然增大。
1．低碳环保的要求
新常态下要求电力生产结构要向着清洁低碳转化。我国“十二五”规划到“十三五”规划的承接中，环境的保护与减压成为了工业转型的主要目标之一。其中电力行业要带头推动形成绿色低碳循环发展新方式，面对煤炭能源日渐枯竭、我国全国范围大气污染严重、全球气候变化的压力，电力产业要加快可再生能源和核能开发利用。到2023年，我国目标实现非化石能源消费占一次能源消费15％，2030年要达到20％。经济新常态，在一个侧面成为了电力产业生产结构转型的重要的经济环境推动，实现能源节约、高效使用，千方百计降低煤炭使用，并满足电力需求的增长，确保合理控制需求总量，科学规划供需关系、协调配合新能源的使用比例，以达到新能源使用比例的稳健增长。可以说新常态，给了电力生产向低碳环保方面转变的一个机遇，也提出了更高要求。
2．管理体制改革的要求
对于电力产业改革，主要是根据经济发展水平分析、技术水平分析、市场供需分析、国家建设分析以及国有企业改革分析这几个因素考虑。在我国电力技术与设备发展缓慢的时期，计划经济占主导，电力属于国家主要建设的环节。在改革开放时期，电力企业开始尝试自负盈亏，由于市场需求大，电力企业可以通过以电养电来进行经营，在改革开放初期电力生产仍然属于统一调度、统一规划。21世纪初对电力管理体制进行了深化改革，电力企业拆分重组，建了大型电力集团，由电力集团自主经营核算，重组是电力行业企业化的基础。随着企业机构改革的深入，电力产业逐步走向市场化，进而对国家建设与市场需求有了进一步的平衡，电力企业的市场化，直接影响了我国煤炭行业的发展，也对煤炭行业的改革起到了推波助澜的作用。新常态下，我国电力产业仍需要深刻的调整变革，尤其是要在企业的管理体制改革方面。电力改革的目的主要在于解决电力企业在行业的垄断，提高电企竞争意识，促进电力企业在技术上与产业结构上的优化升级，深层次的提高企业的竞争力，已成为电力企业求生存的必经之路。电力企业想要在新常态下潜心提高自身竞争力，必须研究电力市场发展要求与自身缺陷，更新管理经营观念，科学定位自身所处地位，制定合理的经营计划，构建科学完善的管理机制，提高管理水平，实现挖潜提效。
3．实现优化升级的要求
新常态下，电力企业在国内与国外的竞争形势，并没有因为经济增速的放缓而减弱。对于国内竞争来说，随着西电东送电量大幅增长和可再生能源技术的快速发展，传统的电力就地供需的平衡模式被打破，因而，我国大型电力企业集团的竞争就涉及到了跨地域范围，成了全国性的竞争，尤其是东中部地区火电面临的竞争十分激烈。另一方面，新常态下，能源约束和环保约束的不断加强，国家加大了能源结构调整力度，支持发展低碳清洁能源，因此，对于传统的煤电企业，严格的节能环保政策的要求，必将要将其减产和停机作为代价来达到国家要求，同时要与其他电企以及新能源企业竞争。而对于我国深化改革带来影响的另一个方面就是外资或是跨国企业对我国大型电企的冲击，新能源的使用，在技术上以及管理方式上，我国与国外的差距较为明显，因此，我国电企也将面临引进来的竞争压力。
二、电力企业经济活动需做出的调整
1．调整经营战略，整合现有资源
认清自身优势，整合现有资源，这是电企从提高内部经营能力与创新能力，以适应新常态，首要做的工作。加快转型，首要要以调整战略定位为基础，注重有效经营、符合市场规律、企业实现内涵式发展、生产进行可持续升级，注重实效与稳健，进一步的缩小改革风险。整个大客户与资源供需的产业链条，在捋顺上下游关系的基础上，进一步提高能源使用效率。
2．合理布局产业结构，技术升级市场化
提升经营管理的执行力与创新力。面对严峻的经营形势，坚持积极开发大容量、高效率、低排放的煤电项目。合理布局产业结构，按照市场需求，围绕煤炭、科技、交通运输等关系密切的产业协调电力生产，要在市场需求的导向下，逐步进行技术升级与产业调整。
3．细化经营管理手段
电力企业大多带有传统国企粗放管理的特点，而在新常态下，要精细化管理。在经济活动分析上，要通过量化与数据分析，引导对市场供需的准确理解。在财务管理上要在成本管理下功夫，在企业的节支降耗上加强管理。在经营管理手段上，要增强激励在提高工作效率上的作用，进而提高员工的执行力，在内部管理上为企业在新常态下平稳发展打好基础。
作者:王强单位:国网河北省电力公司东光县供电分公司
关键词：“降损”：即降低不良品损失，简称“降损”；“不良品”：即不能满足技术要求的产品
评价一个企业是好还是坏，一要看他的产品质量，二要看他的经济效益。在市场经济的情况下经济效益指标又是一个综合指标，因为市场经济是一个自由竞争，独立性强的经济，价格自己定，不存在计划经济下的政策性亏损的说法。
铁路客车1993年之前是典型的计划经济，每年铁路总公司（原铁道部，改组后名为铁路总公司）给一定的客车购置费就决定了当年的生产任务，多生产一辆车卖不出去，价格、利润都由铁路总公司定，公司的任务就是生产质量好的铁路客车。
1993年之后铁路客车开始进入市场经济：一是各铁路局自己筹集资金购买客车，二是铁路总公司购买客车采用招标方法，在签订合同时价格由双方协商，因而长春轨道客车股份有限公司（以下简称：长客）也由原来的生产型企业逐步演变为生产经营型企业，经济效益的增长已成为企业的经营主题。
进入21世纪后，长客先后从国际铁路巨头阿尔斯通和西门子两大集团公司引进了CRH5型动车组和CRH3型高铁项目。新项目的引进，一方面为公司带来了新的经济增长点，另一方面在新项目的引进、消化、吸收的过程中也为“不良品”损失的发生提供了温床。
一、降低不良品损失是提高企业经济效益的方法之一
什么是经济效益？简单说就是企业销售产品后获得的利润。
利润=价格-成本
由上式可知，要想取得高的利润，提高经济效益唯一的方法是提高售价，降低成本。
在市场竞争中各个企业都处于平等的地位，同一种产品的结构、消耗的材料、工时是几乎相等的。只有高质量的产品才能卖出高的价钱，没有人买质次价高的产品。因而只有提高产品质量才能提高产品价格。因此，消灭不良品、不使用不良品，是提高产品质量的重要方法，如果生产出了不良品不使用的话，虽然可以保证产品质量，但确消耗了材料和工时，从而提高了制造成本。可见在市场竞争中，谁能不出或少出不良品，谁就能取胜，就能提高经济效益，提高企业的市场竞争力。
二、长客降损工作的主要做法
（一）落实职责、明确任务
降损工作与质量成本的管理一起进行，归口管理单位为质量管理处，不良品损失统计单位为财务部，质量改进归口单位为各技术部门，各制造中心负责上报本单位的不良品损失。
（二）开展不良品损失的分析活动
各制造中心在上报不良品损失时，要分析不良品的原因：如本单位原因、物资原因、技术原因和上工序原因等。每季度质量管理处和财务部要对不良品损失的增减情况、增减原因、不良品发生的原因和在各单位的分布情况进行分析，写出分析报告，作为管理评审的输入资料。
（三）召开经济活动分析评审会议
每季度由总经理主持召开经济活动评审会议，其中不良品的损失评审是主要内容之一，经过评审制定出改进措施。
三、降损活动的主要措施
（一）完善质量体系，提高质量体系运行的有效性
在生产中为什么会出现不良品，究其原因，直接原因有两个：一个是产品质量没有设计出来，二是制造时没有实现设计。为什么产品质量没有设计出来？为什么制造没有实现设计？这又可以归纳为两条原因：一是该干的工作没有规定，工人不知道怎么干；二是有规定而不执行。这又可以归纳为质量体系不完善或质量体系运行有效性差两个原因。为此我们结合“贯标”、“认证”工作，编制IRIS质量管理手册1本、编制质量体系程序文件61个，通过编制质量门、里程碑、控制点等质量控制计划，明确1000多个关键零部件6000多道关键工序、9000多个关键质量特性，整顿新建质量记录13000多个，从而使质量体系得到完善。又通过严肃的内部质量审核活动，提高质量体系运行的有效性，基本做到了发现质量问题怎么办，程序文件中找答案，各项工作均按规定程序办事。关键岗位的员工做到“一口清问不倒、一手精考不倒、突发问题难不倒”，从质量体系上预防不良品的发生和再发生。
（二）开展设计评审活动，提高设计质量
应当承认每个设计师的水平是不一样的，有高有低。低水平的设计师很可能会设计出不良品。设计评审就是通过集思广益来提高低水平设计师的设计质量，避免或减少不良品的发生。如在我们最初生产的CRH5动车组在投入运营后个别发生了漏雨质量问题，设计人员分析原因改进设计时把动车组跟车人员请到设计部，参加设计改进工作，提出十多条改进建议，设计师一一接受，使漏雨质量问题在后续生产的CRH3哈大高铁时没有再发生。
（三）强化工序控制，降低不良品损失
转向架焊接是长客发生不良品损失的大户，经过分析造成不良品损失的直接原因是转向架环口焊接热裂纹，而引起热裂纹的原因是：构架环口焊接由于是人工操作不能一次成型，焊接母材规格不同，焊接过程难控制。问题发生后，他们对焊接工艺参数进行工艺性试验，并根据试验结果对焊接工艺参数进行合理调整，同时积极联络焊接设备厂商与其协商关于研制使用机械手对转向架环口焊接的新工艺，同时实施质量承包等一列管理措施，从而使转向架环口焊接废品率大幅度下降，连续三年不良品率都控制稳定在0.2%左右。
（四）加强采购质量控制，把住病从口入关
因原材料不合格引起的不良品损失要比工钱多得多。在长客为5∶1。为此，我们非常重视物资采购质量。通过建立供应商质量管理平台，对供应商进行质量保证能力评定，对供应商和分承包方质量体系进行认证，对供应商生产的首件产品进行首检，首检合格的产品方可批量投产。产品入厂前进行入厂检，产品装车前由操作者进行装车前检查并做好检查记录。对供应商产品使用后发生问题的，根据问题的性质和轻重程度给予“请供应商总经理来公司交班、黄牌暂停供货并限期改进，改进后重新申请供货资质、红牌停止供货并清除出供应商队伍”等措施。通过这些措施，目前采购质量大幅度提高，用户投诉的比例由原来的50%下降到10%以下。
（五）通过落实质量责任制，强化职工责任心来减少不良品的发生
从长客的实际情况分析，大部分不良品是因为责任心不强发生的。在目前的体制下怎么才能提高员工的责任心呢？出路在于不断落实责任制。
质量责任制可分为三类，即部门质量责任制、岗位质量责任制和质量特性责任制。在三种责任制中最关键的是落实质量特性责任制，即明确每一个质量特性由谁负责。近年，我们对几千个质量特性落实了责任制，建立质量记录2000多个，打钢印、实名制标签等10000多个，实现了质量责任可追溯。由于采取了以上措施，不良品损失明显下降，一次交验合格率提高了6个百分点，用户满意率达到了98%以上。
四、主要成效
开展降低不良品损失活动，提高了经济效益和社会效益，主要体现在：
1.内部质量损失成本下降
2012年内部质量损失成本比2011年减少83万元。
2.用户满意度提高
用户投诉明显减少，2012年全年用户投诉8次，比2011年下降了30%。
3.企业声誉得到提高
用户订车优先考虑长客，例如：高铁、动车等产品；使用单位提出“专门要长客生产的动车高铁产品”。
4.企业效益得到增长
2011年公司销售收入（含税）150多亿元，是2000年的3.7倍，平均年增长30%，2012年实现销售收入（含税）170多亿元，2013年预计实现销售收入200多亿元
5.百元商品产值成本下降
公司百元商品产值成本由2010年前的约83元，下降到约70.1元。
6.万元产值综合能耗下降
万元产值综合能耗由1.9吨下降到1.0吨。
7.2012年，我司被吉林省技术监督局评为“吉林省质量管理奖单位”
五、体会
1.要想把降损工作搞好，首先要领导重视，要过问此事，首长对降损工作连问都不问，下面就得过且过，越干越没劲。