【关键词】公司理财；稳健性原则；案例研究
理财是企业追求价值最大化的过程，遵循收益和风险的对称的基本定律，当企业财务决策面临收益和风险抉择时，该何去何从？“他山之石，可以攻玉”，笔者分别从融资、投资、控制等角度，以国际成功企业的案例来论证稳健原则这一企业理财的精髓。
一、国际公司稳健理财的典型案例分析
（一）宏公司：保守的资金结构
宏公司从5000美元起家，到年收入百亿美元的的超大集团。在快速而又稳健的增长过程中，公司创办人施振荣先生独特的财务观起到了至关重要的作用。在《再造宏》中他专辟一章介绍其稳健的理财观念。
1.谨慎对待负债的杠杆作用。借钱投资能够发挥“四两拨千斤”的财务杠杆作用，在台湾企业界流行“做生意不借钱是傻瓜”理念时，施振荣先生却清醒地坚持“借钱扩张必倒论”，他看到的是经济衰退或投资失败时，负债给企业带来的财务风险。
控制负债比例成为宏公司的基本理财观，快速发展的资金又从何而来呢？仅仅靠自我积累显然是不现实的，宏公司的解决办法是：（1）吸收员工入股筹集资金；（2）变卖闲置资产；（3）提高资源运用效率，从而达到缩小资金规模。其中宏公司尤其注重营运资金的管理，努力减少存货和应收账款的规模，从内部挤钱，认为“内部挤出来的钱，比外部找来的钱更健康。”公司坚持“薄利多销”的政策，宁可价格低一点、利润少一点，也要以现金销售为主，降低库存量，回收现金。对于实在需要赊销的，则要求客户必须提供资产抵押或银行担保，进行严格的信用管理，避免坏账的发生。
2.从紧的财务风险管理体系。宏公司建立有一套财务预警系统，从报表指标的异动中掌握公司财务状况的变化，以及指标异动背后的意义，而且关注数字之间的关联性，形成整体概念。宏公司还针对海外公司建立了财务风险控制，帮助他们控制存货规模，强化资金的周转。
（二）耐克公司：基于核心业务的投资战略
多元化经营曾经风靡一时，认为多元化的经营战略能够分散经营风险，为企业寻找新的经济增长点，但事实证明，多元化不仅没能给企业降低风险，有时反而增加了企业投资失败风险。返回核心业务的归核化战略的兴起，由于企业在核心业务具有较强的竞争力，围绕核心业务“毗邻扩张”在为企业赢得增长机会的同时，降低了投资风险。诺基亚、耐克、联邦快递、戴尔等国际大公司无一不是实行了归核化的投资战略，取得了巨大成功。
耐克公司自1964年以蓝带运动鞋成立以来，实现了以平均40%的综合增长率发展，核心业务强大以后，通过发现新的、合乎逻辑的毗邻业务来补充实力，从1983年至1987年的平均水平看，运动鞋的增长放慢，直至零增长。从1987到1991年，耐克通过将其运动鞋经营权扩展到包括服装业在内的新生产领域，增长率再次上升为36%。值得提醒一下的是耐克公司曾于1988年收购了一家时尚运动服装公司Cole-Haan，犯下了一个与其精于主业的战略相冲突的错误，但其很快就意识到，并将其剥离了。耐克公司不仅业务专业，而且集中了公司的所有精力和资源专注于那些增加市场价值的关键经营活动，耐克将资源主要集中在新产品的开发、推广及营销活动上。
耐克公司在发展历程中始终追求高增长，当原有业务增长受到限制时，就寻求新的业务增长点，选择的方式不是完全不相干的多元化，而是选择自己熟悉的、与原有业务密切相关的领域，可以沿用原有的人才队伍、制造商、经销渠道等，避免进入完全陌生领域的风险，体现的是稳健的增长策略。
（三）艾默生公司：持续增长中的财务控制
世界500强的艾默生公司创建于1890年，总部设在美国密苏里州圣路易斯市，是全球最悠久的跨国公司之一。股东回报丰厚，年平均增长16%，1956年投资艾默生公司，在2000年价值达638美元。能与艾默生公司的业绩媲美的屈指可数。艾默生的秘诀何在？
艾默生的秘诀在于“管理过程”（themanagementprocess）六要素：保持简化、注重计划、强大的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、卓越经营和创造利于员工发挥才能的环境。其中强大的跟进和控制系统是公司快速增长过程中的“保护带”，保证公司在健康轨道上运行。其基本观念是“计划不是完美无缺的，所以我们每年都进行计划。”
艾默生公司每年在计划、执行和控制方面投入大量的精力，CEO有超出一半的时间都用于计划，COO（首席运营官）和其他高层管理人员则更多地投入到控制周期中去。艾默生公司首先从子公司层面发起计划周期，为不同的子公司以及整个组织制订利润和增长计划，在作利润评估时，子公司的管理层与总公司的“利润沙皇”（高级管理人员）举行会议，利润评估将审查前五年的历史、当前年份的现状以及未来五年的预测数据，时间跨度11年，以此建立利润评估模型，模型会将价格变化、通货膨胀、生产率提高、成本减少，业务重组等因素考虑进去；接下来是在业务平台的战略评估，从公司整体上评估执行计划所需的资源，而不是从子公司的角度讨论。若发现有子公司能力不足以应对某些机会时，能够在公司层面上进行资源整合，确保公司整体的高效率。
在有效制订计划的基础上，如何保证有效执行就成为更为重要的议题，没有强大的跟进和控制系统是无法实现的，艾默生公司的控制是全过程的控制。第一，年度控制在每个财务年结束之前举行财务评估会议――年度预算会议，主要内容是上一年的评估以及本财年的总结、未来一年的预测；第二，月度控制或常规控制。各个子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告，关注重点是当月和未来三个月。对前一年的计划与当年的实际结果逐季度进行跟踪，并对以后几个季度和当年的绩效进行展望，实时更新年度预期，调整预算，是一种滚动式的计划和预算模式，所以，“在艾默生公司，预算的寿命只有一个月。”除此之外，艾默生公司每个月召开一次董事会，评估子公司计划中的财务计划和行动计划。
二、财务稳健原则的理论思考
从上述几个案例中不难看出，大公司在理财过程中均秉承稳健原则，贯穿于融资、投资、营运资金等财务决策和财务控制的全过程，其原因何在？
（一）通过财务稳健控制企业总风险
企业的总风险是由经营风险和财务风险构成的。企业经营风险是指企业在市场经营面临的各种不确定性，具体包括环境风险、市场风险、技术风险、生产风险等，而且随着外部环境的不确定性和复杂性的加剧，企业所面临的竞争越来越激烈，企业在经营风险控制中的主动权降低。基于经营风险的不可避免和难以控制，稳健理财、降低财务风险则成为企业主动性的选择。相对经营风险的外部性，财务风险是内生性的，企业可以主动通过财务决策和财务控制化解财务风险。
稳健理财，控制财务风险是保证企业现金流量平衡的必然要求，也是企业生存的基本要求。因为法律对企业破产界限的规定是不能清偿到期债务，反映在财务上就是现金流量失衡，企业处于入不敷出的状态，稳健理财的根本原因就在于此。稳健理财表现为两个方面：一方面保证投资收益、经营收入等开源方面的稳健性；另一方面是从财务成本控制、费用控制等节流方面的稳健性。
（二）通过财务稳健实现企业可持续增长
财务稳健是企业可持续增长的“保护带”，保障企业在健康的轨道上增长。很多企业在快速增长过程中，激进的财务政策和不健全的财务控制是导致企业失败的重要原因。爱多曾经因为“标王”而名噪一时，但又迅速陨落，而在其失败时的状况是：企业的现场和技术管理一流；品牌形象完好、市场销售良好、无投资失误。失败的诱因是财务体系脆弱，经不起任何冲击，财务失控导致巨额资金不明流失；过度依赖客户资金使得企业财务体系失去弹性，无法面对环境变化带来的风险，最终导致现金周转不灵，企业破产。
财务稳健是企业可持续增长的“保护带”，保障企业在健康的轨道上增长。财务稳健的具体作用表现在两个方面：一是稳健的投融资决策，其目的是实现现金流量的均衡；二是积极有效的财务控制，其目的是保证企业成本控制和增长战略的执行。
三、稳健财务管理模式的构建
（一）柔性的融资战略
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。与“刚性管理”规则的硬性约束不同，“柔性管理”强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性。将这种思想运用于财务战略管理就要求财务战略的动态性，根据企业环境的动态变化相机决策，而不是一成不变，增强企业的适应性，提升企业理财的稳健程度。企业应根据宏观的经济周期和自身的生命周期适时调整投资战略和融资战略，当国家银根收缩时，企业应压缩不必要的投资，提高自有资金比例，减少负债规模。柔性财务战略管理还要求遵循弹性原则，留有余地。企业从战略的角度考虑，必须控制现时的负债比例，为未来的融资需求留下较多的可能性。
（二）科学的投资决策方法
基于现金流量贴现的净现值法是投资决策常用的方法，但面对众多估计上的风险和不确定性，人们也许会认为现金流量估计毫无意义，没有进行正式投资评价的必要。这种做法对管理实践是没有好处的。虽然不确定性毫无疑问给决策者进行现金流量估计带来了严重的问题，但仍然需要使用投资评价方法。通过科学的投资评价方法，决策者仍有可能制定出明智的决策。
1.期望净现值标准
期望净现值标准是一个处理风险的极为简单的方法。这种方法基于以下观点：在现金流量不确知的情况下，根据与投资结果相关的一组假设条件（比如，与销售水平、劳动力成本、原材料成本相关的假设等）得出的某一组现金流量估计值进行投资评价是不明智的。决策者首先应当以多种情形为基础进行现金流量估计；其次，计算出每种可能情形的结果的预期现金流量和净现值；最后对每种可能状态的发生概率进行计算后，计算净现值的期望值。
2.风险调整贴现率法
厌恶风险的投资者们要求较高的收益率以弥补他们为承担风险付出的代价。风险越大，收益率必须越高。风险调整收益率法将这个简单的概念付诸于实践。决策者应首先决定零风险投资所需的收益率（这是现金流量确定情况下使用的无风险收益率或贴现率）；然后根据投资的风险状况加上风险报酬。风险越大，风险报酬应越大。用这种方法计算出的收益率（无风险收益率加上风险报酬）将作为净现值计算中的贴现率使用。
这两种方法均考虑了投资决策中的风险因素和企业对风险的承受能力，增强了企业投资获利的成功率，增强企业财务的稳健性。
（三）有效的财务风险控制
财务风险管理是应对外部理财环境的不确定性和内部资金管理不确定性的过程，包括评估企业面临的财务风险和财务风险管理战略两个部分。战略性的财务风险管理不仅是降低企业财务体系不确定性的过程，还是企业机会监测的重要工具。
财务风险分为市场风险和内部风险。市场风险包括外汇风险、利率风险、证券投资风险、信用风险等；内部风险则主要包括操作风险、流动性风险和系统风险。财务风险管理是一个持续进行的过程，第一，识别主要财务风险并区分优先顺序；第二，确定合适的风险容忍水平；第三，实施与风险管理政策相一致的风险管理战略；第四，对风险进行度量、报告、监控，并根据需要进行调整。
稳健理财的本质就是将财务风险控制在可容忍的范围内。企业应在对风险分类的基础上，对各类风险进行评估，充分利用实施相应的管理战略，如利用公司内部借贷、资产负债管理、利率互换协议等方式控制利率风险；利用远期合约、互换协议、期权期货等方式控制外汇市场风险。利用零库存和应收账款管理方法加强营运资金管理，控制现金失衡的风险。总之，企业需要建立应对各类风险的管理战略和控制方法。
【主要参考文献】
[1]施振荣.再造宏：开创、成长与挑战[M].北京：中信出版社，2005.
关键词：铁路非运输业；财务风险；研究
20世纪80年代中期，铁路为解决运输业工资不足、职工子女就业和安置富余人员设立了大量的铁路非运输企业（原多经企业，以下称非运输企业）。由于历史原因，这些非运输企业长期依附于运输业，缺乏走向市场的动力和机制。近年来，铁路总公司确立了“多元化经营、一体化管理、全口径核算”的多元化经营战略，为非运输企业发展带来深刻变革，给财务风险管理带来新问题。随着非运输业经营范围和规模不断扩大，面临财务风险增多。
一、多元化战略下非运输企业面临的财务风险
财务风险是指企业在各项财务活动中因各种难以预料和无法控制的因素使企业获得的财务结果与预期目标发生偏差而蒙受经济损失的可能性。多元化战略下非运输企业面临的主要财务风险有以下几个方面。
（一）强劲的资金需求与偿债力不强导致的融资风险
非运输企业经营范围由创立时期的运输加买卖（交通+商业）发展到除铁路客货核心业务以外的全能业务，涵盖了制造、建筑、商贸、房地产等12个行业。一方面业务拓展需要筹集大量资金，但目前非运输企业一般通过内部积累、信用欠款和少量贷款筹集资金，融资渠道单一，融资困难；另一方面非运输企业创效弱，家底簿、积累少，偿债能力不强，无法及时偿还到期债务。融资难和偿债力不强增加了融资风险。
（二）风险评估缺失与经验决策导致的投资风险
从近十年铁路投资失败的案例看，在对外投资和内部固定资产投资中，非运输企业对投资决策的可行性缺乏科学的分析，没有对投资方案的实施时机、潜在风险、预期收益等指标进行评估，在决策时凭借主观经验，造成投资损失，多元化战略下涉及的行业和项目多、规模大，投资风险也随之增大。
（三）发展战略缺失与规模扩张导致的资金回收风险
非运输企业普遍存在功利化、短期化行为，缺乏长远发展战略和支柱产业。在以营业收入作为工效工资计提基数的绩效考核体制下，企业必须进行规模扩张，但苦于无经济实体，唯有开展商贸和建筑等业务。例如，××铁路局2013年非运输业230亿元的收入构成中，商贸业占48%，利润率0.3%；建筑业占10%，利润率1.2%。占用大量资金开展毛利极低的商贸和建筑业，收入结构严重失调，导致资金链断裂，坏账风险和资金回收风险增加。
（四）负债与产权结构不合理导致的债务风险
非运输企业资产负债率由五年前的60%普遍提高到目前的80%以上，而产权比率由40%降至20%以下。××铁路局非运输业2013年资产负债率达84%，产权比率为16%，负债率上升，这可能导致企业陷入财务危机，个别非运输企业已到资不抵债的破产边缘，债务风险急剧加大。
（五）乱设账户与资金松散管理导致的资金管理风险
近年来，非运输企业虽然开展了大规模撤销、合并法人企业和撤销乱设银行账户工作，但资金分散现象仍较严重，各企业开户行涉及多家不同的银行，平均每个法人企业开设账户均在3个以上，资金严重分散，沉淀、使用效益差，安全隐患大。多头开设账户与资金分散管理导致企业一方面资金闲置，另一方面靠贷款解决资金需求加大了资金管理风险。
（六）企业整体创效不强导致抗风险能力弱
经过近30年的发展，非运输企业经历了创立、与站段脱钩和多元化发展的三个阶段，从小企业发展到大集团，但国有铁路非运输业仍未摆脱“多杂粗”（企业多、业务杂、粗放经营）的困局，企业整体创效力不强，年收入超10亿元、利润超千万元的企业比例小；合资铁路由于未统筹发展非运输业，普遍存在“小散弱”（规模小、分散经营、创效弱）的局面，盈利能力差，抗财务风险能力弱。
二、多元化战略下非运输企业财务风险管理存在的问题
（一）财务风险管理意识淡薄，缺乏风险管理的整体策略
一是财务风险管理意识淡薄。非运输企业只重视生产安全风险防范，忽视财务风险防控。从近十年铁路投资、担保失败案例看，风险意识淡薄是主因，如长达20年仍未结案的“铁城虚假担保案”，从形式看是企业被外商蒙骗，实际上风险管理缺失才是真正原因。二是缺乏风险管理整体策略。在已实施风险管理的部分企业中，也是将主要精力投入到具体风险管理中，处在“头痛医头，脚痛医脚”的被动管理状态，没有系统、整体地考虑企业风险的相互关系，影响企业整体风险管理的效率和效果。
（二）法人治理结构不完善，风险管理职责不清
一是法人治理结构不完善。非运输企业从运输站段脱钩后，虽按《公司法》注册为公司并相应建立了股东会、董事会、监事会等机构，但其法人治理结构、议事决策规则等形同虚设。二是组织结构复杂，管理层次多。铁路局内部产权层级除一、二、三级法人企业外，还普遍存在四、五级法人企业，如××铁路局有200多家非运输企业，层级交叉，行业种类多，风险管控难度大。三是产权关系模糊，风险管理职责不清。虽然经过多轮重组整合，但非运输企业产权关系尚未完全理顺，总部对所属企业按投资渠道建立的产权管理不紧密，特别是原站段托管的非运输企业与站段长期保持行政隶属关系，总部对其产权纽带连接更加脆弱，造成总部、站段占用所属企业资金、掏空企业资产的问题时有发生。风险管理职责普遍散落于部门职责或岗位职责中，缺乏对风险管理职责的分层表述。
（三）企业战略管理缺位，风险决策评估缺失
一是企业战略管理缺位。非运输企业大多是从运输站段脱钩分离而来，主业不突出，企业负责人由铁路局委任且相当部分是因运输站段安全管理犯错而转任，缺乏经营和财务管理经验，对企业战略管理缺乏考虑，存在急于做大规模、盲目多元化的问题。二是风险决策评估缺失。企业在迅速扩张时缺少对风险的考量，导致规模扩张后资金链断裂。三是凭经验决策。过渡追求短期利益、急功近利，不考虑财务风险，导致投融资决策失误。
（四）财务管理粗放，风险管理的主动性与刚性不足
因法人结构治理、产权纽带管理等方面存在的问题，目前非运输企业财务管理仍然较粗放。一是全面预算管理处在起步阶段，停留在年初下达收入、利润目标的层次上，只强调规模扩张，无资金预算，风险管理内容欠缺。二是资金未实施集中管理，资金分散，管理成本高。三是违规借贷、担保现象时有发生，资金安全隐患多。四是创新力和成本控制力不强，无成本竞争优势。五是风险管理的主动性和刚性不足。目前，财务风险管理多为事后控制，缺少主动的风险管理机制，不能从根本上防范财务风险。
（五）内控制度未建立健全，风险管理体系缺失
一是未建立健全内控制度。非运输企业普遍未建立起以财务风险管理为核心的内控制度，如××铁路局所属200多家非运输企业中没有一家设立内控专职机构，绝大部分企业未按国家五部委《关于企业内部控制基本规范》及配套指引的要求建立起完整的内控制度。二是即使部分企业已建立了内控制度，但执行不力，甚至将制度当作摆设，风险管理措施如同一纸空文。三是没有建立起财务风险信息的预警制度，影响决策的效率效果。四是人员素质低、胆子大，存在“没有不敢造的表、没有不敢花的钱”的乱象，甚至弄虚作假，内控运作失控。五是缺乏会计监督和控制，如不容职务相互分离，授权审批控制等，缺少从上到下的全面风险管理体系。
三、多元化战略下非运输企业财务风险管理的应对措施
（一）优化组织架构，实施专业化重组
一是优化组织架构。按资源集中调配、缩短管控链条原则，建立以总分公司为主、母子公司为辅的组织架构，将非运输企业整合为集团公司、专业化公司、分公司三级管理模式，不再设四级公司，减少法人数量和管理层级，提高管理效率，强化风险管控能力。二是实施专业化重组。按照经营专业化、组织结构偏平化的原则，将集团公司下属的二级公司按从事行业组建为商贸、制造、房地产等10多家专业子公司，发挥专业化、集约化管理优势，避免同业竞争，减少财务风险。三是完善由股东会、董事会、监事会、审计委员会等构成的公司治理结构，真正行使股东会职权，防止经理职权扩大化，发挥监事会、审计委员会的监督作用。四是设立风险管理组织机构，按照分级的原则设立由风险管理委员会、风险管理办公室和风险管理专岗构成的风险管理机构，发挥其风险防控作用。
（二）加强企业战略管理，谨慎进行投融资决策
一是明确企业战略定位。战略失误是最大的风险，非运输企业必须理顺经营战略和财务战略的关系，在制订战略目标时，既要考虑收益，更要评估风险。规模扩张应坚持相关多元化，选择与运输业密切相关的业务为发展模块，减少风险。二是正确优化投资决策。做好投资可行性分析，尽量选择中短期投资以便尽快回收资本，重大投资决策需聘请专家论证。三是合理制定筹资决策。合理确定资本结构，坚持适度的负债率，利用金融市场融资，改变单一融资方式，降低筹资成本。
（三）建立健全内控制度，从源头控制财务风险
一是建立健全基于风险意识的内控制度。根据企业内部控制度基本规范建立健全包括发展战略、投资和筹资等18项企业内控制度，将风险防控措施嵌入到内控系统中，从源头控制风险。二是理顺财务关系，健全财务运作机制，分散财务风险，阻隔全局性风险向高级管理层积累。三是加强审计和纪检部门监督，强化事前预防和事中控制，紧盯“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目、大额资金）事项的决策。四是加强诚信建设，塑造财务品牌，建立信用褒扬机制和失信惩罚机制。五是建立内控责任追究制度。
（四）实施全面预算治理，构造全方位风险管理体系
一是建立预算管理组织体系，实行预算法人负责制。成立全面预算管理委员会，第一管理者负责预算管理的组织实施工作。二是建立全要素、全过程、全员的“三全”预算管理。将投融资活动、经营活动和财务收支等全部纳入预算体系，真正形成“横向到边，纵向到底”的预算管理机制，杜绝资金“体外循环”，防止资金风险。三是完善量化指标体系。侧重对投资回报率、现金流量等指标的考核，把指标导向有利于提高企业增长质量、降低财务风险上来。四是健全预算分析考核机制，形成一套完整的预算管理和风险防控链条。
（五）实施“三集中”管理，构筑资金风险防控体系
一是实行资金集中管理。集团公司对所属企业资金实行统一计划、统一筹措、统一调度的集中式管理，解决所属企业资金贫富不均、存贷交叉、账户林立的矛盾，提高总部对资金的控制力，确保资金安全。二是实行集团公司对所属企业债务集中管理，发挥规模优势，降低债务成本，控制成员企业多头借款带来的债务风险。三是实行集团公司对所属企业会计核算集中管理，缩短财务报告生成时间、减少会计信息加工环节，确保会计信息的真实性。
（六）培育风险管理文化，构筑财务风险预警机制
一是培育企业风险管理文化。风险管理文化是风险管理的最高境界，借助风险管理文化的凝聚力促使全体成员齐心合力抵御财务风险。二是建立财务风险分析预警机制。制定财务风险管理流程图，设置风险预警指标体系，加快风险信息系统建设，实现财务信息与业务信息的共享。三是完善风险管理工具，提高风险识别和评估能力。
企业成败的关键在管理，管理的灵魂是战略，核心是财务。财务风险管理的重点是对可能出现的财务风险进行事前管控，避免其转化为财务危机，从而使企业获得持续发展。因此，非运输企业构建有效的财务风险管理机制显得尤为迫切和重要。
参考文献：
[1]杨毅.铁路脱钩多元经营企业财务管理的难点和对策[J].铁道运输与经济，2009（06）.
[2]熊辉敏.建立铁路企业财务风险长效控制机制[J].中国会议，2007（07）.