但是，集团企业对下属企业进行管控的时候，到底该管控到什么程度？对于很多集团企业来说，下属企业已经应用了各种不同的信息化系统，这时总公司的IT部门该怎么办呢？
在2008中国企业CIO年会集团管控信息化分论坛上，来自高校、企业和IT供应商的专家就这些问题进行了深入的探讨，并通过现场互动对听众比较关心的问题进行了解答。
提升管控能力势在必行
用友软件股份有限公司助理总裁、NC产品总监唐肖鲁认为，尽管我国集团企业得益于对本地企业和客户的了解，并且拥有成熟的供应链管理等优势，业务和规模都有了很快的增长，但是相比国际先进企业，我国集团企业的管理手段还比较落后。其中，管控力度小是中国集团化企业和国际先进企业的关键差距之一。这主要表现在：配合战略落实的资源部署不到位；配合战略执行的责任落实不清晰；管理模式、制度落实、监控难；业务协同紧密度差；资金分散、采购分散、资产分散；基础管理薄弱；基本档案、信息标准，业务流程不一致。
但是，在传统的管理模式下，集团管控的难度非常大，其中最让人头疼的就是数据的收集。要想做好集团管控，首先要做好财务的管控。记者在对众多集团企业的采访中了解到，过去有些集团企业为了做好集团管控，由集团公司向下属公司派驻财务人员，通过电话或者传真来收集财务信息。这对下属公司数量较多的集团公司来说，财务数据的收集工作就非常耗费精力，而且数据也不可能实时，更别说更细化的管控了。
但是，信息化应用的不断深化，已经改变了集团企业的管理模式，为集团企业对下属企业进行进一步的科学管控提供了基础。中钢集团公司信息管理部总经理李红认为，集团企业集中管控面临诸多挑战，根本解决之道必须依托信息化。中国石油化工股份有限公司信息管理部副总工程师吴正宏更是认为，IT是加强集团企业管控的有力手段，而且集团企业的IT也需要强有力的管控。
从当前的形势来看，全球性的金融危机正在波及实体经济，这将会导致企业间的收购、兼并越来越频繁。前来参会的首钢集团总经理助理强伟认为，在收购、兼并之后，集团管控显得尤为重要――集团型企业要想充分发挥被并购企业的优势，就必须通过科学的管控手段将这些企业管理起来。
关注五个要点
事实上，通过信息化来加强集团企业的管控能力早已经成为共识。如何保证用于提升集团管控能力的信息化项目的成功，才是问题的关键所在。从论坛讨论的结果来看，专家们主要提出了以下几个要点：
第一，一把手工程。集团管控信息化项目与普通的信息化项目最大的不同是，系统是为集团企业的领导层提供全新的管理手段和决策支持平台，其最重要的用户是集团企业的领导层，而且项目所涉及的下属公司和部门非常多。因此，集团管控项目必须得到集团企业高层的重视和支持。2004年，中钢集团刚刚上任的总裁黄天文启动了全面的信息化建设，并指出：“信息化将是支撑中钢集团长远发展和做强做大的必然选择。”信息化已经成为中钢集团四大发展战略之一，是其他三大战略的重要支撑。集团层面的信息化工作会议每年会召开2～3次。
第二，科学、统一的IT规划。李红介绍说，2004年，中钢集团编制《中钢集团信息化总体规划》，自此实现了统领集团所有成员企业和核心业务的信息化建设。《中钢集团信息化总体规划》全面描绘了信息化建设蓝图，对中钢的管理现状进行诊断，与集团整体战略发展紧密衔接，与管理提升和变革需求高度融合。李红认为，IT规划首要任务是与企业整体发展战略的衔接和管理变革的融合。
第三，整体建设。中钢集团2004年决定整体建设信息化，利用ERP和OA系统构建集成统一的管理平台，服务集团集中统一管控的需要。李红分析说，只有整体建设，才能彻底根治分散式建设产生的重复建设、“信息孤岛”等顽症；只有整体建设，才能实现企业统一的资源整合、信息共享、管控衔接；只有整体建设，才能真正发挥集团企业整体优势，服务企业做强做大的战略目标；整体建设是信息化技术进步、应用需求和管理升级的必然选择。
一、母子公司管控体系是集团化管理模式有效运作的支撑体系
投资控股公司经过多年的发展，逐步完成了向集团公司转变的进程，构建一个行之有效的集团管控体系是我公司的发展需要。从整个集团的业务特点、集团整合优势、治理结构、组织结构、人力资源、流程、信息系统等各方面进行系统思考，构建一个综合的管理体系。集团公司管控体系的设计是一各逐步演进的过程，是在整体规划的基础上分步骤分阶段实施的。
从理论上讲，完整的母子公司管控体系，首先需要明确集团基本战略及业务发展战略作为管控体系建立的基础；同时需要搭建一个与集团管控模式相比匹配的组织平台；作为母子公司管控体系的主要支撑，按照规范的公司治理结构，最终体现为三个体系，即战略管控、财务管控和人力资源管控体系，母子公司在资产纽带关系下将管事、管资产、管人贯穿于完整的管控体系中；体系建设过程中，必须精心设计集团内部风险管控，织就一道风险防范网，来全面减少集团的经营风险；为保证管控体系运行效能，重点抓住两个管理——绩效管理和预警管理。
在实际操作过程中，母公司对子公司的管控通过治理、控制、宏观管理，三条线贯穿下去。基于子公司所处的战略地位，即现阶段处于集团整体战略中的地位，是战略核心、战略重点还是战略从属地位体现管理的差异性；按照现阶段子公司所处的发展阶段，是处于起步阶段、成长阶段还是成熟阶段，管控重点有所侧重；按照资源相关度，即现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备等各种资源的相关程度，确定体现母子公司管控效能的核心内容或核心指标。在母子公司管控体系的运行中，没有“最佳”，只有“最适合”，不存在一个“标准”或“万能”的模式，即使是“最适合自己”的模式也会随着一些外界因素的变化而不断调整。
因此，母子公司管控体系选择和调整，要在立足发展，追求整体效益，体现集团整体的价值大于各子公司价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。
二、在实践中，构建和完善与集团发展匹配的母子公司管控体系
集团化管理模式的选择是集团整体发展战略的重要组成部分，母子管控体系的构建必须遵从于集团整体发展战略需要，贯穿于集团经营管理运行的全程。因此，在构建母子公司管控体系的过程中，随着战略调整的需要，其所涵盖的各项子体系都会相应地进行修改调整，管控重点在集团发展的不同阶段也会有所侧重。集团公司作为母公司，随着企业内外部环境的变化不断地审视现有的管控模式的合理性，没有一劳永逸，简单地将一种管控模式进行到底。也就是说，管控模式的评估和选择始终是一个动态调整的过程。
我公司成立时具有一定政府背景，因此占有了一定的关系资源，在资源上享有独一无二的优势。拥有大量的资本和资金资源，而这些资本许多具有一定升值潜质、可及时获取收益的项目；同时，部分监管企业占有的要素资源在规模、结构上相互差异，但有些要素资源又能相互补偿，通过资源整合可以产生较高的经济效益。
在实际工作中，母子公司管控体系的构建和设计必须服务于集团发展的需要，与集团整体实力和资源配置相适应，与战略目标相匹配；在管控手段、途径和制度体系建设中，规范的公司化治理有助于实现科学管理，战略引导寓于决策管控，风险防范与财务管控必须紧密衔接，绩效考核体系应全面涵盖重要管理要素的评价。集团公司职能定位的价值增值是提高管控效果的关键。
三、在明确的战略规划的引导下构建科学规范的母子公司管控体系
构建科学合理的母子公司管控体系，在既定的管控模式下，建立起战略管理控制、人力资源管理控制、财务资产管理控制等核心职能支持体系，这些体系相互影响、相互支持，促进管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。集团公司作为母公司必须运用科学管理的思想，灵活运用管控模式，使集团公司既能对所属公司进行全面的监督、控制和协调，使其经营活动围绕母公司的经营战略目标进行，又能充份调动子公司的经营积极性，发挥子公司的能动性和开拓精神，最终达到母子公司共同发展，发挥整体集团优势的目的。在管控体系构建和管控功能的落实中，进行更多有益的尝试和探索。
（一）完善法人治理结构，强化集团公司内部管理机制
公司治理作为现代企业中最重要的制度架构，包括股东与董事会之间、董事会与经营层之间的授权平衡，监督约束与激励间的平衡。针对集团公司依然存在的行政管理色彩比较浓、人才管理干部化现象严重、流程管理粗放随性等现象，必须要按照现代企业制度的要求，完善集团公司法人治理结构。
（二）健全集团公司的功能定位，提升集团化管控的附加值，集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。
母公司是集团公司的投资主体和决策中心，其功能定位是否准确，对能否发挥企业集团整体优势，确定母公司管理控制模式，提高企业集团核心竞争力有决定性作用。集团总部实现的职能主要是战略管理、决策管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。针对集团公司目前以管控为主的功能定位，提升集团公司服务和协调水平，使下属公司更明确地感受到母公司存在的价值，增强凝聚力和所属公司的归属感。母公司的功能定位由以“管控”为主导的角色向以“提供附加值”和实现“母和优势”转变，提高集团公司在集团整体实力成长过程中的价值贡献
（三）搭建运用好母公司的管控平台以增强整体竞争优势
关键词：集团公司管控体系优化改进
集团公司是我国现代企业的一种重要形式，我国存有多种资本结构形式的集团公司，其管理控制体系的优化与改进关系着企业战略目标的实现。基于战略导向，提出集团公司管控体系优化改进的方向，并进行诊断评价，是本文讨论的主要内容。
一、我国集团公司管理的主要特点
集团公司是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。集团公司一般具有以下管理特征：
（一）经济体量较大，主导能力突出
集团公司在国民经济中占重要地位，2011年进入美国《财富》世界500强企业的集团公司达66家之多，年经营收入超过500亿美元的集团公司达18家，在国民经济诸多领域中属于龙头企业或骨干企业，在大多行业均占有举足轻重的地位，有较强大的科研开发与生产能力，品牌效应明显。
（二）集团公司内部治理结构尚不完善
集团公司均建立了股东会、监事会及企业管理层的权利和义务明确的“三权分立”制度框架，但普遍存在监事会对重大事项监督与约束的作用发挥不明显，股东与经营者之间存在较大的冲突，一定程度上影响企业的高效运转和竞争力的提升。
（三）集团内部产权层级多
集团公司总体经营规模大，内部产权关系比较复杂。在管理上多实行纵向控制，通常实行的是逐级权力集中的、金字塔型纵向控制结构模式。控股链条的拉长可能会削弱集团公司的整体战略管控能力，造成内部业务单元的战略定位模糊，信息不对称程度增加。
（四）集团总部主导的集权力度趋强
集团总部对下属公司的管理控制在战略管控、资源配置及组织架构调整等方面都日益显现出强势主导地位，实行人、财、物高度集中管理，一般体现为责任与权利不对等、管理刚性有余而柔性不足、战略布局较多依赖总部管理层推动等现象。
二、集团公司管理控制存在的主要问题
现代管理控制的研究发展趋势主要为战略导向的管理控制优化与改进，即管理控制体系的各要素必须与企业战略相协调，其核心问题是要把握未来发展目标，评估内外部环境对企业战略实现的影响程度，诊断管理控制各个环节的战略协同状况，对企业管理控制体系诸要素进行有效的整合，优化配置集团资源以形成发展合力，最终获取整个集团公司持续发展战略空间。
因此，集团公司战略导向的管理控制本质目的是确保集团战略与分子公司运营执行无缝隙链接，即提升战略执行力。但集团公司均面临管理层级多、命令执行链条长、战略协同效果不明显、信息传递不畅等问题，主要表现在以下几个方面：
（一）内部战略冲突造成资源损耗
集团公司战略管理的核心内容之一是集团内部各个业务单元的战略发展协同性和一致性。但各业务单元出于自身寻求发展的需要，不能完全根据集团总体发展战略制定业务战略，可能导致内部资源配置和经营目标偏离主业发展需要，造成不合理的业务分工和集团竞争力的内耗。
（二）核心竞争力培育受到制约
集团公司各项业务之间的关联程度和管理界限划分、各个业务单元之间的协同与关联、各业务之间经营重点差异等，不能完全服务于集团的战略中心，缺乏从集团公司战略层面的统筹考虑。集团公司的核心主业竞争力的培育难以得到其他业务单元的支撑。因而，多元化发展、简单的规模扩张，难以形成长久的企业生命力和较强的竞争力，直接影响集团公司整体竞争力。
（三）高度集权影响管理效率
集团公司大多实行人、财、物高度集中的管理模式，比较注重等级控制和行政命令的执行，但管理主体与管理权限界定不清，对下属公司的战略管控未能完全实现；由于纵向协作沟通不畅、高度集权造成的组织僵化、下属公司责、权、利不对称等均影响基层单位的积极性、主动性。同时，信息横向沟通不足，决策信息掌握不准确，可能造成决策低效率甚至失误，导致应对内外部环境变化能力不足，影响到集团公司整体运作效果。
（四）资源分配战略导向不足
现行资源分配机制往往是集团内部博弈的结果。集团的下属公司争取资源往往从本位主义出发，集团整体的战略导向被搁置，致使集团内部资源投入与集团公司价值增长和战略目标不匹配。在多元化经营的情况下，表现为横向产业跨度过宽，纵向产业链过长，核心产业集中度不够，分散了企业的有限资源，不仅没有培育出新的价值增长点，甚至还会削弱原有的竞争优势。
（五）绩效考核体系激励不足
绩效考核体系设计上重于对单个公司或部门的考核，不注重从业务价值链整体绩效的角度进行衡量，未能体现出各下属公司业务重要程度的不同和发展层次的不同，会诱使企业过分重视短期财务结果，助长基层管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于总体战略协调和长期战略目标的实现。激励奖惩措施战略导向不明显，不仅表现为激励作用不足，且未能实现与其他业绩目标之间的平衡。
三、集团公司管理控制体系的改进与优化
集团公司需要根据总体战略布局，评估内外部环境对企业战略实现的影响程度，诊断分析管理控制环节存在的问题，优化与改进公司的组织环境、制度环境、职能环境、运营环境，完善信息技术支撑平台，运用恰当的管理控制工具与方法，对企业管理控制体系诸要素进行改进并协调一致，以形成管控合力，推动战略目标的最终实现。
（一）改进与优化的原则
1.战略导向原则。战略作为企业一切活动的根本目标，也是管控体系改进与优化的导向。管理控制体系优化必须立足于企业发展战略，强化集团公司内部的战略协同，统筹内外部资源，综合运用各项管理工具，实现对战略实施过程的有效管控。
2.成本效益原则。管理控制模式的改进与优化需要权衡成本――收益以及控制效果。就一般来看，控制越多，其效果就越明显，但是如果追求不切实际的过度控制反而会增加企业的负担。良好的管理控制模式应能提供比其实施和维护成本更大的利益。
3.系统性原则。集团公司管控体系的改进与优化需要遵照“顶层设计、过程控制、末端治理”的总体思路。通过“顶层设计”协调管控体系各要素运营机制，“过程控制”实现闭环管理，“末端治理”提升企业基本单元的运转质量，实现“末端”到“顶层”整个价值“链条”的良性互动，集聚优质资源形成核心竞争力，为企业持续健康发展提供强大动力。
（二）改进与优化的方向
集团公司管理控制体系整合与优化的总体方向是因地制宜、创新推动、持续完善，探索出具有中国集团特色的科学管控方法。
从管控模式看，需要创新完善治理模式，推动公司管控的机制性进步；从依法治企看，需要强化依法从严治企意识，推动公司管控的价值观进步；从管控协同看，需要秉持战略导向、价值创造和平衡发展原则，推动公司管控的全局观进步；从信息沟通看，需要通过完善运营监控平台，实现管控透明高效，推动公司管控的技术性进步；从人才激励看，需要完善激励约束机制，推动公司管控的能力性进步。
（三）改进与优化的具体内容
1.集权化的组织管控。随着我国经济体制改革的进一步深入，企业间竞争日趋激烈，组织的集权化管控已融入到企业的竞争策略中。在此环境下，集团公司的组织架构设计与权限划分显得尤为重要。应创建高效组织，简化管理层级，明确集团总部管理定位，对总部的职能与管理内涵进行重塑，实现对下属公司的全面管控，促进公司战略目标的实现。其中内部集权与分权问题尤其重要，在符合战略目标前提下重新设计，充分考虑产业结构、业务关联度、经营规模和地域分布，重塑职权划分，处理好集权与分权的关系，以调动各级管理者的积极性。
2.集约化的资源管控。目前集约化管理是现代集团公司提高效率与效益的基本取向。集团公司应对其人力、物力、财力、管理等生产要素，以高效、节约为前提，以增强企业对下属公司的管控能力、提升运营效率和效益为目的，以集团公司产业结构的整体优化和优势互补对资源进行优化配置，构建横向集成、纵向贯通、优势资源集中管控的集约化管理体系，实现集团化运作，发挥规模效益和协同效应，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势，全力服务于集团公司战略目标实现。
3.专业化的业务管控。业务管控是集团公司在具体业务与效能管理方面发挥梳理和引导作用的管控活动，专业上重点包括战略、财务、人力资源、信息、企业文化等，其中必须明确战略管控的中心地位，它是业务管控的最核心层，财务管控、人力资源管控、信息管控、文化管控作为不可或缺的支撑保障。业务管控的专业化一是体现在标准流程的设置与执行应科学高效，管理标准与业务流程要将业务经营活动的工作目标与执行过程清晰地表达出来，并在执行过程中得到有效监控；二是体现在兼顾专业化管理与战略协同性，破除部门本位思想和专业条块分割，对流程中重复、低效、低风险环节进行合并或删减，减少资源使用中的损耗点，消除流程运转中的淤滞点；三是体现在鼓励创新的机制，促使整个价值链在竞争中不断更新与升级。
4.一体化的信息管控。为保障信息传递的及时、准确，集团公司应通过建立“纵向贯通、横向集成”的一体化信息集成平台，统一的信息收集制度和传递渠道，定期对各种数据、信息进行分析，实现公司上下信息畅通和数据共享。一要完善系统信息筛选和分析功能，应根据发展战略、风险控制和业绩考核要求，全面梳理信息传递阻滞的薄弱环节，强化信息审查制度，对信息传递的内容进一步提炼再加工；二要建立健全规范有效的信息化保障体系，制定有力措施提升信息提取和挖掘能力，通过整合、完善、改建和新建等方式，实现各专业数据共享，从源头上把关与控制信息的质量；三要重点关注信息传递的及时性、安全性和有效性，使信息资源充分透明，保证信息在企业内部自上而下、自下而上、横向以及与外界进行有效与及时的传递。
5.协同化的内部监督。集团公司管理链条相对较长，要保证整个集团公司成为一个战略协同整体，就必须建立以纵向监督制约、横向监督协调、联合监督考核、高管层履职约束四项机制为主体的协同监督管理机制。围绕公司战略，通过协同监督联席会议等组织平台，职能部门的专业监督加上纪委、监察、内部审计协同监督，加强对下一级单位相关业务领域的纵向监督、过程管控和检查考核，形成上下衔接、纵向贯通的监督制约机制。通过提高监督效能，健全内控机制，强化预警预防，从源头上提高风险管控的效率，从整体上提高防控风险的能力。为保证监督的效果，一方面要进一步强化审计、监察的独立性，另一方面要完善集团责任考核和追究制度，明确细化内部考核标准和责任追究制度，加强对特殊岗位履职情况的监管。
6.综合化的管控工具与方法。当前，对管理控制方法和工具研究比较成熟的可以分为三类，一是各职能部门整理的管理控制方法和工具；二是某职能部门专门的管理控制方法和工具；三是综合性的管理控制方法和工具。战略平衡计分卡、KPI（关键绩效指标）、EVA（经济增加值）、企业社会责任、利益相关者管理等理论方法在国外及国内诸多大型集团公司中得到广泛的实践运用，已证明能够较好地实现集团公司发展战略意图。如何将管理工具与方法的研究成果运用于企业管理控制实务工作中，关键在于要充分考虑本集团公司的优势特点、战略发展目标及集团公司运营中的关键控制环节，从而综合运用恰当的管理控制方法和工具以适应内外部环境变化带来的机遇与挑战。
7.强大的管控技术支撑。结合集团公司战略管理的实际，选择切实可行的管控方法，如正式控制与非正式控制、反馈控制、实时控制与前馈控制、间接控制与直接控制等，最后整合形成企业内部的管理监控平台，建立起立体耦合，灵活高效的管理控制体系，包括过程诊断纠偏系统、营运监测系统、主要风险预警系统等。其中：风险预警系统从全面风险管理的角度监控风险因素的变动趋势，通过评价各种风险状态偏离预警线的强弱程度发出预警信号并提前采取预控对策；营运监测系统对公司经营管理进行24小时即时在线监测分析，构建集全面监测、运营分析、在线督查、全景展示于一体的综合管控平台；过程诊断纠偏系统立足过程管理和流程管控，诊断分析企业经营管理过程中存在的问题及其原因并提出切实可行的纠偏方案。这三个方面也是相辅相成、不可分割的，共同组成集团公司管控体系的技术支撑平台。
8.有效的诊断纠偏机制。集团公司战略实施的过程受到诸多因素的干扰。因此，对战略实施过程进行监测分析的基础上，有效的诊断纠偏是集团公司在战略管控的核心内容。在偏差诊断方面，应建立独立的运营监控中心，与信息技术平台相融合，将各类业务数据高度集中，对战略管理各方面指标进行筛选梳理，实时进行风险扫描和诊断，及时预警可能的执行偏差。在修正纠偏方面，对可能发生的重要风险指标分段设置阀值，并制定与之相匹配的应对措施与方案，提高前馈与反馈的效率，促使各业务单元服从于战略总体布局步调一致。对于事关战略总体协调的问题，集团总部战略委员会应开展相对独立的专业调查，并注重诊断纠偏效果的后评估，实现从诊断到纠偏不断优化的良性循环。
9.持续改进导向的绩效评价。绩效评价是集团公司管控战略目标实施的监督反馈机制，良好的业绩评价机制能使得各分子公司、各部门与集团形成统一的战略目标，成为调动各单位协调工作的指挥棒与风向标。建立持续改进导向的绩效评价体系要点在于流程性、计划性和系统性。首先要明确集团的战略目标，确定业绩评估的重点，并基于集团公司总体战略设计关键业务领域的业绩指标和合理的评价标准，根据考核评价的结果，对战略执行情况进行修正。这一过程中重点是有序推进以持续改进为导向的部门专业自我评价，遵循“诊断评价改进创新再诊断评价再改进创新”过程，形成专业部门自我评价与提升的良性循环。
（四）改进与优化的效果评价
整合与优化的效果评价是集团公司定期对管理控制体系的整合与优化的方向定位、具体内容及对公司战略目标的实现程度（即效果）进行调查、测试、分析、评价的活动，它是管理控制体系改进与优化过程中必要的评价、反馈、再评价动态的一种制度性安排。
1.评价的目的。以集团公司战略目标为导向，通过设置科学的评价指标，客观评价管理控制体系的整合与优化工作是否符合企业战略总体目标，真实反映企业管控效果，及时发现存在的不足或还需改进的事项，以采取恰当的措施确保战略目标的实现。
2.评价的程序。应由集团公司设立的战略委员会与管理控制体系评价委员会负责，委员会应明确相应的组织或部门具体负责管理控制体系评价工作的组织与实施，包括收集资料、数据汇总、分析与评价、撰写报告、绩效考核等。评价工作应纳入企业的年度工作计划安排，每年至少进行一次。
3.评价指标的设计。评价指标在充分考虑战略导向、风险管理和成本与效益的基础上，运用成熟的平衡计分卡，整合关键绩效指标管理和经济增加值评价等整理的管理工具，设置符合集团公司管控特点的评价指标，对集团公司管理控制体系改进、整合和优化的效果进行分析、测试与评价，指出存在不足或优化方向。
管理控制体系优化效果的评价体系功能定位应与企业的经营战略相结合，从战略层面防范经营风险，堵塞管理漏洞，使企业管理控制体系的设计、执行、优化评价三者真正形成闭环，成为一个密不可分的有机整体。
四、结束语
从当前集团公司管控体系优化改进的形式来看可分成两种，一是统筹考虑制定重大改进方案，由集团总部推动实施全面改革；二是渐进的持续改进与优化，形成企业管控自我提升与持续完善机制。随着我国大型集团公司的快速发展，集团公司管控体系的变革表现为跨越式发展和螺旋式上升。在这过程中，必须明确管控体系优化与改进战略导向，且对实施效果进行监测与评价。本文认为这是当前我国集团公司管控方面至关重要的现实问题。本文也正是从我国集团公司近年来管控体系发展的实践出发，提出对集团公司管控体系进行一体化、系统化的优化与改进，从而实现管理控制与战略的高效协同。
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