关键词：船舶企业现金流量管理与控制分析
中图分类号：F234.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-172-02
现金对每一个企业来讲都是至关重要的,对于船厂（以下简称“船企”）来说就更为重要。因为船企行业特点是单个价值大，建造周期长，技术、资金、劳动力密集，像一个年产值规模在18~20亿元的中型出口导向型的船企,一年的现金流入量和流出量就在70亿元左右,确保现金流量的正常、高效的运转，是非常重要的。所以，现金是企业的血液。随着企业规模越来越大，加强现金流量的管理和控制就迫在眉睫。现金流量已构成了评价企业信誉、企业发展潜力和企业价值评估的重要指标，有的甚至把企业未来的现金流量作为贷款还款的担保。可见，企业加强现金流量的管理对企业在市场竞争中立于不败之地和保持可持续发展能力越来越重要。
企业财务管理的对象是资金及其流转。企业的生产经营过程是从原材料供应产品生产加工销售等各个环节。它表现为物质运动过程；伴随着这种运动，实物商品也由一种形态转化为另一种形态，而财产物质的货币表现是资金，因此，生产经营过程又表现为资金运动过程。资金由现金转变为非现金状态，非现金状态又转变为现金状态，构成了一个完整的现金流动链条，即现金流量循环。所以，从这种意义上来讲，企业财务原理的实质就是对企业现金及其循环的管理。现金流量管理是企业财务管理的核心。如何加强现金流量管理，有效控制现金的流入和流出，不断提高现金使用效益是每个船企所面临的重要课题。而船企要在市场竞争中日益激烈的情况下求生存并不断发展壮大，只有紧紧抓住现金流量管理与控制这个核心，发挥财务部门作为资金综合管理部门在资金的筹集、营运和监控等方面的独特职能作用，通过以资金为纽带或链条把企业内部各层次、各部门共同的管理对象和职能紧密的联系在一起，建立、健全有效的控制考核制度，才能保证实现企业资金管理整体效益的最优化。
一、当前船企财务资金中的突出问题
1.预算管理流于形式，不能真正成为企业内部的“法律”。预算管理可以优化企业的资源配置，全方位的调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。然而，目前相当多的船企预算缺乏企业战略的正确指导。包括组织体系、指标体系、考核激励体系等的整体的预算管理体系还没有形成，财务预算管理还没到位，考核不力，激励作用不明显，使得预算没有成为企业内部的硬约束，预算管理的作用得不到真正发挥，严重阻碍了船企战略目标实现的进程，影响了企业经济效益的提高。
2.现金流量管理未受到高度重视，资金散乱，使用效率低下。大多数国有船企随着企业规模的不断扩大，资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾越来越成为现阶段企业财务资金管理中十分突出的问题。一是企业内部单位多头开户，账户众多，造成资金分散，运转速度迟缓，资金管理严重失控；二是投资决策没有经过科学民主的决策，不根据自身的能力和发展目标，盲目搞多元化战略，造成投资失误多，损失严重，造成资金更加匮乏；三是资金沉淀过多，库存量过多，流动资金被大量占用，周转缓慢，企业使用和盈利能力下降；四是对现金流量的管理与控制的重要性认识不足，没有把两者与资金使用放在同等重要的高度。由于观念没有及时转变，致使有些船企在船舶市场不太景气的时候，由于资金的流动性极差，库存资本较小，负债率高，现金匮乏，造成了财务状况恶化，最终导致企业濒临倒闭。
3.监控不力，缺乏事前、事中的严格监督。目前国有企业中，所有者对企业、母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在监控不力甚至内部人为控制现象，有些企业出现的问题更为严重。尽管设置了一些监督职能和监督岗位，也制定了许多监督制度和规定，但因为方方面面的各种原因难以及时有效的发挥作用。相当一部分企业在重大投资等问题上没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向和控制脱节。还有的企业资金入不敷出，靠借款来维持生产经营，财务风险日益加大。
二、船企加强现金流量管理和控制的重点
1.确定“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理以现金流量管理为中心”的“三个中心”的经营理念。在市场经济条件下，资金在一方面可以看成是企业拥有或控制的经济资源，同时在另一个方面应视为企业的负债或业主的权益。企业的资金状况代表着企业的资源配置、资源的数量和质量，同时反映着企业的资本构成和产权关系。因此，现金不愧为企业的命脉和血液，这一管理对象对企业的生存和发展具有极其重要的意义，抓住、抓好现金管理也就等于管理控制住企业的生命线和生存线。从另一个角度看，风险是市场经济的重要特征，一般来说企业都面临着经营和财务风险，而这两种风险都与企业的支付能力有关，只要企业还有一定的支付能力，就可以继续经营下去。比企业利润更为重要的指标，就是企业的支付能力。在市场竞争不断激烈的今天，企业如果只注重账面上的盈利而忽视现金支付能力，就会丧失机会，加重损失，甚至遭受灭顶之灾。换言之，把现金流量作为企业管理的中心，在对象方面具有不可替代性，而以管理对象作为管理的中心应比以管理职能作为管理中心更具有客观性和优越性。
2.强化预算管理，重视现金流日常流量管理、流程管理、流速管理。（1）抓住现金预算这个牛鼻子，达到对现金流量进行计划和控制的目的。企业的资金运行，具体表现为资金筹集、运用和分配，现金的流入和流出则是其综合表现形式。实际运作过程中是首先根据企业目标确定各项具体目标，转化为企业的现金流量总预算，使具体目标数量化，是各种财务计划的综合化，这不仅有利于目标的实施，同时预算作为企业内部的法律还有利于经营过程的控制。现金流总预算侧重于规划和控制企业客观的经营活动，保证企业具体目标的实现。另一个层次是分解总预算为日常现金流量预算，具体管理日常经营活动的现金安排，保证现金流有条不紊、永不停息，从而保障企业简单再生产或扩大再生产的进行，满足企业目标实现的条件。编制现金流量预算时应着重把握两个核心要素：一个是现金需求的预测。要有效地控制企业的现金流量，就需要预计外部资金需求总量及其动态变化，如经营活动产生的现金流量、融资方式及成本、股利的收付、税款的支付、还本付息、资本性支付等，预测时要注意数量上和时间上的准确性，确保企业在上述需要时有足够的现金支付；另一个是预算的控制执行。现金流量控制是管理企业全部现金收入、企业内各部门间现金转账、全部现金支出的技术,需要有一个强有力的部门来控制，和一套严格的控制流程来保证。财务部门作为企业的综合管理部门，应担当审核把关的职责。即以一个项目开始，例如一艘船从签订合同开始到完工交船，就应该根据报价资料编制单船的现金预算，并按现金流入的项目如生效款、开工款、合拢款、下水款、尾款、加（减）账等进行分类明细预算，按现金流出的项目如进口材料及设备、国内材料及设备、人工费、制造费用、专项费用、其他费用等按时间进行分类明细预算，结合现金余缺再补充融资及还本付息预算，这样，一个完整的单船现金预算就基本完成了，根据这个预算，从总量、分项进行控制，做到过程控制及实时控制，真正发挥现金预算的作用。（2）建立现金流量控制的流程，规范现金审批和报销程序。具体包括现金流转的程序和内控关键点的确定，信用政策的制定和应收账款的回收，船舶销售款的收款流程，现金划转和现金收支控制制度，流动资产、固定资产、技改更新、长期投资过程现金的安排和程序优化，以及相关现金筹资的安排，还有对责任制度与绩效考评等内容。（3）采取切实有效的措施，确保企业现金流量管理核心目标的实现。这个核心目标是均衡而有效的现金流。流量管理就是要保证现金流满足企业日常经营的需要而又不至于有多余的剩余而浪费，即现金流入和现金流出必须在金额、时间、结点上进行搭配，这就如用水流一样，不能干枯也不能溢出，要保证现金流渠道的畅通，就要追求一个动态的平衡。为此，首先是建立和完善现金台账和报表制度。例如通过编制船舶收付款表及台账，船舶付汇表及台账（包括进口材料和设备、国外船检费和设计费、佣金、费等）、国内料/工/费表及台账（包括材料设备、人工、制造费用和专项费用等）、融资总量表及台账（单船融资总量、币种、收款时间及金额利率、还本付息时间及金额等）、预付款还款保函和质量保函表及台账、月度现金流量表、现金流量日报表等，对经营活动、投资活动、筹资活动的现金流入、流出进行细分，并根据本月发生数、全年累计数和当月实际现金余额，以便及时掌握现金流量情况和银行头寸情况，从而组织指挥企业的各项经营活动。其次是要建立严格有效的现金管理内部控制机制，确保现金控制是充分而且适当的。这可以按照“OAPSPASM”八项原则结合企业的具体情况进行制定和严格执行。最后是加强资金的集中管理。可以选择一到三个银行并与之建立良好的关系，以便进行现金处理和转账活动，并在每天结束后不同账户的现金余额并到一个账户上，形成“现金池”，这样能够更有效地运用资金，提高收益。（4）缩短资金循环周期，加快现金流速。现金循环周期＝生产经营周期－应付账款平均付款期＝存货平均周转期+应收账款平均收款（周转）期－应付账款平均付款期。因此，缩短存货周转期和应收账款周转期，延长应付账款付款期是缩短现金循环周期的基本途径。企业可以根据自身的实际情况，压缩收款流程、优化贷款支付过程如利用现金浮余量，支付账户集中、展期付款、设立零余额账户,远距离付款等方法,在合理的范围内尽量延长贷款支付的时间,加速现金流的周转,相应地提高了现金的利用效果,从而增加了企业的收益.
3.建立现金流量风险预警体系，构筑企业现金流量安全的保障线。对船企来说，现金流量的风险主要来自于营运资金不足的风险、流动性风险、投资决策失误的风险、对外担保和借贷引起的风险、因汇率波动带来的外汇风险和由于对现金管理与控制不当造成的风险等。相对于一般企业而言的应收账款使用风险，对船企来说发生的可能性很小，因为船舶是订单生产，有里程碑式的预付款，交船时是尾款到账后签字交船。正常情况下，这种风险可不予考虑。那么，通过建立完善的现金管理和控制制度、外汇风险防范制度、科学的民主的决策程序和规范的内部支付体系，从制度、程序、职责上进行规范化、标准化、科学化，打下牢固的基础，再通过现金预算加强现金收支的计划性，强化对存货资金、应付账款和现金回收期的管理和控制，根据资金的用途来制定正确的融资战略，严格限制对外提供担保，对外借款通过金融机构进行，时刻注意汇率的变动趋势，尽量使各种货币的收支相搭配，采取各种切实有效的措施控制风险，才能充分发挥企业现金流量管理的作用，有效防范其风险。
综上所述,现金流贯穿于造船企业生产运营的全过程，现金流管理的效用决定着造船企业的生存和未来的发展，加强现金流管理对企业的生存和发展具有深远的意义。特别在金融危机的形势下，如果造船企业仍能保持现金高效、安全、流畅的运作，确保充足的现金流，保障资金周转，降低财务风险，那么企业将会呈现可持续发展趋势，远离金融危机的威胁。
参考文献:
1.段九利，郭志刚.2005.现金流量管理规范操作.北京：中国时代经济出版社
2.张云亭.2003.顶级财务总监：财务自理、价值管理和战略控制.北京：中信出版社
关键词：企业生产经营；维持增长；企业生存；现金流量
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
企业现金活动分为经营活动产生的现金流量净额、投资活动产生的现金流量净额、筹资活动产生的现金流量净额。其中筹资与投资活动的现金流向虽然概念不好理解，但看到其子项目就变得很好理解了，这两类业务发生的次数也相对较少。再有就是“经营活动产生的现金流量净额”项目，它反映的是企业日常经营性资金流入流出净额。对于企业日常经营流入现金渠道也简单清楚，最让人难以把握又倍受关注的就是日常经营性资金流出。
这里让我们着重从日常往来看一下资金是怎样悄悄流出去的。我制作了以下两张表格：
首先通过159天的平均收款周期与122天的平均付款周期的对比，我们知道收款期比付款期长出了37天，这37天企业维持生产运营所需的资金应需要用自有资金或借款来解决。
再看产品出产期，一般保持在二个月左右，这二个月所需资金来源一是使用客户的预付款，二就是出自企业自有资金或借款。那么让我们来看一下企业的预收款怎样（一个企业收款期长于付款期这么久，不用看资产负债表其实也可以分析出这个企业的谈判地位是处于劣势的，预收账款不会太多），从资产负债表看到预收款才190万，对总资产14000万元的规模来讲真的不算什么（反过来讲，这个企业少量的产品还有一些地位，只不过优势不强，不足以支撑企业运营。这些少量的产品不是新开发出来的朝阳产品，就是没落企业的夕阳品种）。
接下来我们看一下收到货款的质量。企业在产品交付客户159天后收到的这些货款中只有38.56%是现款，是可以直接用来支付的真金白银。其余少量是抵账款，绝大部分是银行承兑票据。这意味着在企业没有真金白银的时候，要想给供应商们付款就只能转付银行承兑汇票。如果收到的票据面额较我们准备付出去的金额大，那么银行承兑汇票结算出现梗阻。此时我们只有将这张大面额的银行承兑汇票拿到银行拆分的，拆分时是要向支付手续费的。若我们自已拿着它去贴现，也是要付给银行一笔贴现息的；这两种使用方式都是要我们付出一定代价的。（另外除四大国有银行开具的承兑汇票，其他银行开出的承兑汇票供应商们还不愿意接收，无形之中也加大了企业资金运作的困难。）在我们现金还能运转开的情况下也可以自已拿到手里等着它到期，这时我们可以全额收回这笔款项，但中间的利息呢？这段时间的时间价值呢？如果将我们企业的资金及时地转化为生产力，那么这段时间的产品利润呢？都在等待中白白的丧失了（当然，如果我们收到的是带息票据还好，可以少损失点儿。但通常我们收到的都是不带息票据）。
最后通过账龄的比较，企业应付款的账期明显好于应收款，也就是我们做到了可以欠账但不坏账，却被别人赖了账！回头看一下应收账款600万元的净增加额，这意味着我们不但没有及时回收前期赊销的货款，本期还在加大赊销额度，我们辛苦拿回来的钱被我们的客户们无情地无偿地借用了。而且增加的这些应收款还需要我们先垫付17%的增值税，这么算起来还要增加我们约百万元的现金流出。这些就是我们“钱况”不断恶化的原因所在。
纵观每次经济紧缩政策下，便有一批中小企业因资金链的断裂关门大吉。在当前激烈的市场竞争环境中，企业要求生存和发展，必须强化和依赖于有效的现金流量管理，伴随企业整个工作流程的现金流量控制和管理就成为企业财务管理的核心任务。所以请经营者关注我们企业的“钱流”。
目前很多企业的现金流量管理还处于极低的水平。这些企业实行的还是根据国家规定的现金开支范围和银行结算制度办理往来收付结算，以经验和内部牵制制度为主体的管理办法。随着金融时代的来临，这种传统的现金管理办法已经不能满足现代企业竞争需要了，那么如何保证生产经营资金的安全，缩短现金循环周期，提高资金使用效率呢？除了传统的降低库存、加快存货周转；从取得订单到收到货款的每一个程序都要指定专人记录并定期检查，对逾期的货款设专人负责追踪，并形成一项日常工作，以促进加速现金的回收；适度延迟付款周期等。对外适应时代的发展，寻求与上下游企业的利益共同点，借助资本运作及金融工具，给我们的企业带来转机，注入活力。
关键词:企业;现金流;管理;措施
中图分类号:F275文献标识码:Adoi:10.3969/j.issn.1672-3309(x).2010.09.16文章编号:1672-3309(2010)09-42-02
现金之所以成为公司资产中流动性最强的部分,主要是由其可以在生产经营活动中保持货币形态并可立刻进入流通环节的性质决定的。现金是企业最为重要的资源。随着现代企业的不断发展,企业的现金流量也越来越成为各企业关注的焦点。尤其在财务报表披露方面,报表使用者更倾向于研究企业现金流量表,而非仅仅是利润表。因为从会计披露环节来看,企业更容易美化利润表,应用一些制度上的缺失操纵利润,然而现金流却是难以操纵的。现金流量管理已经成为企业管理中最为重要的一环
一、现金流管理的概念及其重要性
现金流管理,是指企业围绕其经营、投资、筹资等经济活动,在保证一定收益的前提下,建立一套以现金流量为核心的企业管理模式,旨在对当前或将来一段时间内的现金流量的时间及数量方面进行有效地计划、控制、分析与评价。现金流量管理作为一种系统、全面的财务管理活动,通过平衡现金流的收益性、流动性和增长性来为企业创造价值,其总体目标和终极目标是实现企业价值最大。
1、现金流是企业集团生产经营的“血液”。在企业的日常经营活动中,资金的运转从货币形态到实物形态,再从实物形态到货币形态,不断运转,从而实现企业价值的最大化。企业集团由于规模经济的需要和对外扩张的要求,都对现金流有较高的要求。现金流就像企业集团的“血液”,渗透至企业集团内部的每一个组织层面。
2、现金流影响企业的生存质量。对于企业的生存来说,现金流量比利润更重要、更客观。一个企业集团要想集团内的各关联公司不断发展,靠的不是高额利润,而是必须保持良好、充足的现金流量。否则,如果企业集团现金流周转失灵,无力偿还到期债务,就会引发财务危机,甚至导致破产。
3、现金流决定企业的市场价值。现金流信息最能让投资者了解企业的真实情况,更真实地反映企业的投资价值,从而减少投资风险。传统的企业价值评估理论把企业价值定义为“未来现金流的折现”,足见现金流对于企业集团价值的影响。
4、通过有效的现金流管理可以提高企业的盈利能力,提高企业对市场风险的应对能力。这主要体现在:第一,通过建立健全的现金流管理体系,可以促使企业关注自身资金的运营成本,提高自有资金的使用效率。现代企业一般对自有资金进行集中管理,建立内部核算单元,监控自有资金的收支,将多余银行账户撤销增加资金的周转速度,增加闲置资金的使用效率,减少资金分散使用情况,集中资金管理以最高的效率保证生产经营活动的有序有力进行。其次,通过对自有资金的统筹规划和集中使用,有效安排生产经营过程中的直接成本和管理费用,如差旅费、广告费等,最大限度地对自有资金进行有效利用,将节省下的资金用于支持主营业务的发展。
二、企业进行现金流管理过程中存在的问题
(一)企业对于现金流管理的意识问题
现阶段,企业对于现金流管理的意识仍然淡薄,没有从企业发展战略的高度对现金流管理进行统筹安排。尽管追求企业价值最大化的目标更优于追求企业利润最大化的目标已经得到理论界的共识,但在实践中,并没有将现金流管理上升到企业发展战略的高度,而是作为一种事后管理,因此缺少对企业及项目现金流的事前预测、事中监控,更多的是作为一种经济行为的财务系统评价或是会计信息系统中的一个事后分析信息,这样就丧失了现金流管理可以提高企业的营业能力和生产经营管理水平的巨大作用,而仅仅是作为一个具有相当时滞性的事后信息。企业对于现金流管理的意识问题,其实质还是在于绝大部分企业并没有将追求企业价值最大化作为自身的第一财务目标,还是在走追求利润最大化的老路。企业对现金流管理的重视程度还不够,缺失了其预测分析的作用,甚至只有在出现资金危机的情况下才关注自身的现金流。企业在提高现金流管理意识上还有很长的路要走。
(二)自有资金使用时缺乏统筹规划
大多数企业并没有从企业发展战略的高度对自有资金进行合理的统筹规划,造成资金配置不合理,资金使用成本过高。第一,对资金管理缺乏统一的监管程序。如有的企业囤积了过多的资金,从而造成资金闲置,资金利用效率过低;有的企业疏于对现金流进行管理,经常出现资金缺口而财务危机。第二,应收账款周转速度过低,现金回流速度过慢。第三,存货周转速度过慢,出现资金呆滞现象。
(三)不良融资行为充斥整个融资过程中
我国企业融资存在着种种困难,这最终导致了大部分企业都有“融资偏好”,也就是“融资冲动”,而往往不重视在融资过程中的不良行为。主要表现在:第一,募集资金的最终导向与初始需求不一致,或者融资成功后不能及时地寻求恰当的投资方向;第二,由于企业不恰当经营而需要大量的融资,一些企业虽然拥有大量的存款,却仍然大量融资;第三,非本企业发展战略所要求而进行的融资。这既说明了企业对现金流量质量的认识欠妥,也反映了企业错误的现金流效益观。
(四)对现金的控制相对欠缺,存在较大的风险
一是管理不严,现金的使用效率低下。部分企业过分追求现金存量,造成不必要的现金闲置;有些企业的资金配置不合理、预算不完善,以至于过量购置不动产,无法有效应对企业资金短缺,陷入财务困境。二是应收账款周转率较低,企业资金回收缓慢。三是对存货控制计划欠缺,资金长期闲置。四是体制不完善或者执行低效率。如随意使用资金结算,坐支、白条抵库,私设“小金库”,公款私存现象随处可见等。开户单位之间公开进行资金拆借,以逃避银行的监督管制;一些股份制企业用融资得来的资金在企业内部或外协单位之间进行非合规拆借。
三、解决企业现金流管理的措施
(一)对现金流管理进行源头控制
加强对现金流的管理,首先要重视对现金流的源头管理,本着实事求是,抓住主要矛盾的原则,关注现有现金存量,同时,对未来一段时间可能出现的现金用量进行科学预测,制定出详细周密的现金使用量计划与现金筹措备用方案。确保在环境发生一定范围的变化时,财务仍处于一个相对稳定的水平,体现财务管理应对风险的稳定性、持续性、确定性。
(二)加强现金流的合理监控
好的计划还需要好的机制作为保障,从横向来看,主要是根据不同的财务指标,如现金到期债务比、现金流动负债比、每股营业现金流量、主营业务收现比率等作为参考,运用科学的手段实施周密的安排,确保科学反映现金流当前及未来的走势,以便根据企业的实际情况制定出切实可行的现金流计划。从纵向上来看,根据企业生命周期理论,在企业成长、成熟、衰退的不同阶段,现金流的具体指标表示的含义不同,因此需要以企业的实际发展阶段作为纵向坐标,以持续经营活动作为现金流预测的参照系,获得准确的预测。
(三)建立现金流的风险预警系统
建立和完善现金流风险预警系统的原因是这个系统在当企业的现金流偏离正常状态时可以马上报告公司面临的现金流危机的可能性,并自动去分析造成这种状态的原因从而能够提前采取防范措施。现金流风险预警系统在依托财务预警系统的基础上还可以具有对现金流的检测功能。如在会计星系系统中或者在别的报告系统中加入可以反映现金流方面的信息,通过这种途径加强对现金流的分析从而形成专门的分析报告制度。
(四)提高现金流量管理意识,增强管理人员素质
很多企业管理者由于在管理方面的知识缺乏,造成了企业核算不清并导致企业发展方向出现错误。因此管理人员需要加强财务管理知识的培训,提高企业现金流量管理的质量,结合企业发展现状加强现金流量的管理,坚持走稳健发展的道路,以在激烈的市场竞争中求生存并持续壮大。
通过关注企业现金流量的结构和规模,可以准确地对企业在不同时期的支付能力进行分析,对企业的经济实力进行客观评价,对企业的决策行为进行优化,通过这些方式未雨绸缪,将破产风险进行防范和化解,从而达到提升企业价值的目的。在当今竞争非常激烈的市场经济环境下,想要存活并且不断地发展壮大,除了领先的技术、雄厚的资本外,管理在其中起到的作用越来越大。而企业的现金流量管理更是现代企业经营管理的核心,企业的管理者需要高度重要和加强企业的现金流量管理。(责任编辑:吴之铭)
参考文献:
[1]蒲文宇.试论企业现金流的管理与控制[J].改革与开放,2009,(11):114-117.
[2]陈小雪.浅析企业现金管理[J].经营管理,2009,(20):161-162.
关键词：财务管理;现金流量管理;财务风险;竞争优势
我国经济逐渐进入新常态阶段，市场环境发生了不同程度的变化，如何提升企业财务管理效率，促使现金流量管理灵活运用到实践中，对于企业竞争和发展影响较大。故此，在企业财务管理中应用现金流量管理，转变财务管理模式，实现资金合理配置和利用，规避资金不必要损耗，提升资金利用效率，以便于推动企业财务管理活动有序开展。故此，现金流量管理在企业财务管理中具有极高价值，对于企业健康持续发展意义深远。
1现金流量管理的内涵与特征
现金流量管理是企业财务管理中的重要内容，面对市场激烈的竞争，推动企业财务管理，把握管理要点，积极主动开展现金流量管理工作，对于提升财务管理效率具有积极作用。企业财务管理中，财务管理人员需要充分履行自身职责，对资金投入回报情况进行预测、分析和统计，并编制财务报告，实现企业现金流量的合理规划和利用[1]。通过现金流量管理工作，有助于规避资金浪费，提升资金利用效率，保证企业资金链稳定，对于企业而言可以创造更多价值。在制定企业发展规划中，加强现金流量管理，有利于维护企业运营管理活动稳定进行。有别于财务管理工作，现金流量管理具有预测性特点，通过金融概念和理论的灵活运用，预测企业未来的现金流量变化情况。另外，现金流量管理具有风险性特点，平衡时间价值和货币之间关系，可能出现不同程度上的财务风险，影响到企业稳定发展。故此，财务管理中加强现金流量管理，推行多样化管理方式，对于企业资金利用效率提升具有积极作用。
2企业财务管理中现金流量管理的价值
财务管理是企业内部管理工作的重要内容，直接关乎企业经营效益，为了提升财务管理，应该充分发挥现金流量管理价值，为企业可持续运营发展奠定基础。具体表现在以下几个方面。2.1有效把控财务风险。企业财务管理中现金流量管理的应用，一个关键点在于有效把控财务风险。究其根本，是由于企业财务工作具有多变性和复杂性特点，可能出现财务风险。故此，在企业财务管理中加强现金流量管理，实现企业对现有和未来现金流量变化情况预测和分析，合理安排企业现金，避免资金断裂问题出现，提升企业财务风险管控成效[2]。面对市场经济迅猛发展带来的挑战，现代企业面临着严峻的竞争压力，为了获取充足资金推动企业发展，通常是选择贷款方式来获取资金，缓解企业运营资金压力。但是，贷款即便可以短时间获取资金，但会加大企业财务风险。如果企业无法获得回报，或是回报效益小于贷款成本，可能制约企业经营管理活动顺利展开，甚至濒临破产倒闭。故此，加强现金流量管理，平衡企业贷款能力和偿债能力，充分契合企业的资金链运转情况，避免入不敷出现象，将财务风险控制在合理范围内。财务人员一旦发现异常情况，可以通过现金流量调节来规避企业资金链危机[3]。2.2加强企业资金管理。企业经营生产中，涉及生产、销售和研发等多种活动，需要充足的资金支持。这就需要加强企业资金管理，促使企业经营活动有序展开，充分结合预算数据预测企业经营情况，为后续企业的经营方案优化设计提供可靠依据。加强企业现金流量管理，有效处理现金流动和收益关系，保证企业资金稳定运转，提升资金利用效率[4]。根据企业的资金运转情况，动态调节企业的运行方式，充分发挥企业经营优势，降低企业投资风险，提升企业资金管理的有效性。在统筹规划活动中，加强现金流量管理资本质量，构建合理的偿债资金管理评估体系，对比企业的投资率和总支出指标，规范化展开资金管理评价活动。另外，加强现金流量管理活动，推动管理模式创新和完善，实现资金合理配置和利用，有效提升资金管理效率和质量，推动企业财务管理水平持续提升。2.3提升企业经营利润。企业财务管理工作中加强现金流量管理，可以使企业经营管理活动进一步优化，促进企业利润回收。企业财务管理中，账面价值并非等同于企业实际利润，主要是由于在企业价值评价中，现金流量大小是重要衡量标准。现金是企业的客观存在，保证企业拥有足够的现金流量，才能保证企业经营利润持续提升，推动企业健康持续发展。企业的净利润是可以支配的收益，盈利时才可以获得现金净流入[5]。企业财务管理中，严格控制现金净流量和利润差异，并建立全面预算机制，预测企业未来现金收支情况，编制现金预算表，实现企业的人力、物力和财力合理配置，有效提升利润质量。加强现金流量管理，规避资金浪费，为企业现金净流量，带来更大的利润。由此看来，通过企业现金流量管理，可以精准评估企业价值，引导企业整合资源，推动企业健康持续发展。2.4为企业创造有利条件。企业财务管理中应加强现金流量管理，可以整合企业资源，分析企业经营风险，为企业营造有利的条件。如果现金流量出现问题，将会引发企业其他问题的出现，加强风险防范，培养管理者的风险防范意识，结合实际情况构建完善的风险防控体系，有助于企业现金流量更加科学合理。现金流量管理工作防范风险具有积极作用，但是内控管理是否合理，将直接影响到企业的经营效益。所以，在加强现金流量管理同时，还要加强内控性管理，规避资金闲置和浪费。
3企业财务管理中提升现金流量管理效率的措施
3.1适当增强经营性现金流量管理强度。财务管理工作中，为了有效提升现金流量管理效率，需要财务管理人员强化自身职责，坚持现金流量预算为基础，合理预算企业未来的运营情况，编制合理的企业发展方案。具体管理工作中，充分契合企业当前实际运营情况，确定最佳现金储存量，协调现金流量和收益之间关系，保证企业资金合理运转，提升资金周转效率[6]。另外，财务管理人员坚持量入为出原则，结合资金运转实际情况选择合理的管理方式，保证企业资金运转始终保持平衡，降低经营风险的同时，提升企业的运营效率，带来更大的效益。3.2加强筹资性现金管理。筹资性现金管理是企业财务管理的重要内容，直接影响到企业资金安全。面对当前激烈的市场竞争挑战，财务管理人员应该选择科学合理的管理方式，提升现金流量管理效率，将风险控制在合理范围内，最大程度上降低企业生产成本，带来更大的效益。如小型投资现金流量管理中，根据企业资金流动效率编制合理的现金流量管理方式。故此，明确企业的资金运转需求，收集企业的成本、利润和负债等数据信息，预测企业的资金运转情况，在此基础上编制合理的资金运转方案。除此之外，企业需要合理贷款，结合自身的盈利能力和偿债能力，严格控制企业的贷款数额区间，合理设计贷款数额和自由资产比例，尽可能避免企业无法偿债的问题出现[7]。3.3提升投资性现金管理力度。投资是企业获利的主要途径，在稳定经济基础上，进一步开拓新的经济增长点，为企业开辟更大的盈利空间。但是，企业投资额越大，伴随的风险越大，这就需要结合企业实际情况，深入市场调查，灵活运用预期现金流量管理，将风险控制在合理范围内。诸如，某互联网企业经营管理中，管理层看到房地产可以带来巨额效益，准备涉足房地产投资领域。故此，要求财务管理人员投资前深入市场调查，了解房地产企业的发展情况、盈利能力和企业价值，预测企业的投资回报率，为后续的管理和投资提供可靠依据，提升投资准确率，将投资风险控制在合理范围内[8]。与此同时，应该强化市场部门职责，完善现金管理体系，对投资方案科学合理评价，并将时间价值纳入评价标准范畴，有助于企业在房地产行业中获得可观的投资效益。3.4加强现金流量风险防控。现金流量管理中伴随着不同程度的风险隐患，为了推动企业健康持续发展，应该进一步加强现金流量风险防控力度，寻求合理措施来规避财务风险。如面对不同类型的财务风险，结合实收账款的具体回收情况制订合理的预警方案，避免汇款长时间拖欠，提升风险防控效果。需要注意的是，企业运营资金风险防控，需要综合权衡销售额增长和现金循环周期比率之间的关系，任何一个指标变化都会加剧财务风险出现。
4结语
综上所述，面对市场激烈竞争，企业在财务管理工作中，应该进一步强化现金流量管理力度。多角度挖掘现金流量管理的价值，完善配套的制度和体系，建立风险预警管理体制，合理配置资金，有效规避企业财务风险，提升企业的现金流量管理效率和质量，推动企业健康持续发展。
参考文献
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[3]刘峰.现金流量管理及其在企业财务管理中的价值探讨[J].纳税,2017,39(29).
[4]王威.分析现金流量管理及其在企业财务管理中的地位[J].现代经济信息,2017,19(7).
[5]张润雨.现金流量管理及其在企业财务管理中的价值探讨[J].经贸实践,2017,23(3).
[6]季一恺.现金流量管理及其在企业财务管理中的价值探讨[J].中国集体经济,2017,11(4).
将公司各类现金流量预算按管理单位职能进行划分：电费资金流量管理单位为营销部，作为A类为管理考核单位重点管控；工程资金流量管理单位为运维检修部、营销部等工程项目管理单位，作为B类管理考核单位着重管控；工资保险现金流量管理单位为人资部，作为C类管理考核单位加强管控；其他各项成本支出等资金流量管理单位为公司各职能单位，作为D类管理考核单位零失误管控。按照管控单位明确责任主体，依据管控目标从上到下层层进行梳理，目标细化至每一岗位，建立“公司—归口管理部门—预算单元-管理责任人”四级管理模式，明确管理责任、建立有效的考评体系，做到奖罚措施到位，加强现金流量预算的全面管控。
二、完善全员现金流量预算管理运行体系，强化过程控制
（一）全面推行现金流量预算目标管理
按照上文划分的不同类管理单位，结合现金流量预算管理实际情况及存在的困难，制定各类现金流量预算管理的目标。对A类现金流量预算，直接影响公司整体预算准确性，但管控难度最大，公司对此类预算目标依据考核标准拟定；对B类现金流量，所占比重虽没有A类大但是仅次于A类，结合实际管控状况管控目标比考核标准略高；对C类现金流量预算，虽然比重与B类相当，部分月份比重比B类大，但预测与执行难度较B类简单，对此类指标管控目标比B类更要严格；D类现金流量预算虽然比重很小，但也是其中一组成部分，此类预算预测难度最低，对此类现金流量预算管控目标要有效做到“零失误”。
（二）划小现金流量预算单元，明晰预算主体
按照现金流量预算管控责任主体细化不同的预算单元、针对各预算单元的生产经营业务，按照管理类别和不同的体系，将预算单元细化基层班组、具体专责。从而实现现金流量预算管控目标的细化分解，强化预算执行管理，有效做到责任人的责任落实，并可以有效的将奖惩考核与预算执行管控有机结合。
（三）强化重点现金流量预算的管理与控制
公司可以将各职能部门的专业管控人员纳入到现金流量预算管理体系中，实现对重点现金流量预算的实时监控。对重点现金流量预算从预算申报、执行、完成统计、评价分析等过程的每一个环节，全部都作为现金流量预算的一个控制节点，并将每一管控节点的管控责任落实到具体的岗位，明确具体的人员，实现现金流量预算的全员、全方位、全过程控制。
三、建立全员现金流量预算分析体系，加强内部监督
（一）建立过程预警分析机制
公司财务作为现金流量预算整体归口管理单位，在每月下旬对各单位申报现金流量预算进行统计，逐项统计各预算单元的完成情况，对偏差较大的及时预警提示，及时完成存在困难的预算，并与各预算单元责任单位沟通拟定相关的完善措施，有效保障各单元预算的完成。
（二）建立月度执行分析机制
按照“公司—归口管理部门—预算单元-管理责任人”四级管理模式制定并下发月度预算完成分析模板，强化了对预算执行分析的指导作用。每月定期召开基层单位的现金流量预算执行分析会，对每月各单位的预算执行情况依偏差比率排名，对偏差较大的后三名单位着重分析。
（三）建立现金流量预算执行通报机制
建立现金流量预算执行通报制度，每季度对对各单位现金流量预算执行情况进行排名，并在公司内部办公系统通报。通过排名、奖惩兑现，有效激励、引导各单位提升现金流量预算准确性管理。同时，将现金流量预算准确性纳入季度考核评价，促使全体员工“建标、对标、追标、创标”，提升争先进位意识，确保现金流量预算管理目标的实现。
四、建立完善全员现金流量预算考核体系，提升责任主体积极性
（一）建立完善考评体系，形成有效的激励约束机制
有效的奖励可有大幅提升人员的工作积极性，从而提升工作效率降低工作失误。为了充分发挥每一个责任主体的积极性和创造性，建立并不断完善考核奖励办法，同时针对不同种类现金流量预算依据其比重、管理难易程度等区别奖励，体现奖励科学公平性。科学公平考评体系的建立可以在公司范围内形成优胜劣汰，创先争优的良性竞争机制。
（二）量化全员考核体系，切实提高考核质量