论文摘要:非正式员工队伍呈扩大趋势，也是我国人力资源的重要组成部分。但目前非正式员工的薪酬管理随意性大，薪酬内容单一，缺乏规范性。而全面薪酬管理的内容更为多样化，其目标是提高薪酬管理的质量，既支持组织的战略目标，又能提升非正式员工对薪酬的总体满意度。它体现了薪酬管理的公平性、合法性与激励性。
一、非正式员工的类别、特点
1.非正式员工的类别
非正式员工是相对正式员工而言，在档案管理、劳动合同、薪酬管理、福利待遇、工作特点等方面有别于正式员工的非在编人员。
正式员工与非正式员工的区分在各国普遍存在。在国外，员工分为两种:一种是永久、常规性的((Pertnanent}Regular)职位，另外一种是合同制(Contract)的职位，后者属于外包性质的，合同、社保、工资挂靠在另一家类似人力中介或外包的公司。合同制员工的工资是由该中介或外包公司发放的，福利和薪资也比常规性职位的员工差，且职位很不稳定，都是短期的，合同到期很容易就不再续约。
在国内，非正式员工的主要类别有临时工、兼职人员、派遣员工、人事、特聘人员和顾问人员。
临时工就是在单位暂时工作的人员，主要是一些失业人员、农村剩余劳动力、新进人劳动领域的人员如大中专毕业生等组成的群体。他们的服务时间较短，但也有的长达数年。
兼职人员是指同一时期为两家以上的企事业单位服务的人员。他们一般从事非全日制工作。据一家兼职信息的网络公司调查表明兼职人员的学历专科以上占90%，大都在某个工作领域有专业优势。兼职人员的主要目标是获得额外的薪酬。
派遣员工是指员工受雇于人才交流中心或中介机构，派遣到某单位工作的，劳动合同与工资及其他待遇都由人才交流中心或中介机构支付。劳动者根据合同为用人单位提供劳动服务。
人事是用人单位将人事档案关系委托给人才中心管理，由人才中心办理劳动保险或职称等事务。人事的对象一般是专业人员和管理人员。用人单位与被聘用人员只受双方签定的聘用合同的约束。人事是人事制度改革的产物，用人单位有充分的用人自，而劳动者则享有充分的择业自和流动的权利。人事本质上属于人才派遣范畴。
特聘人员和顾问人员通常是属于高层次的知识分子，与用人单位建立短期聘用关系，利用特定领域的专长优势为单位提供特别的服务或劳动，从而获得报酬。
2.非正式员工群体的特点
(1)非正式员工群体的基本特点是流动性较强，离职率高，没有稳定的劳动关系，可能同时有一个或多个雇主单位，雇主单位越单一，他们对雇主单位的依赖性越强。一般地，临时工和人事对组织的依赖性较强。兼职人员与特聘人员、顾问人员他们本身有一个相对稳定的劳动关系作为后盾，而且由于其拥有技术或产品服务的独特性使得这些非正式员工在组织中较容易得到重视，有些还会成为组织引进人才的对象。
(2)非正式员工群体呈扩大趋势。一方面由于市场竞争的加剧，低成本竞争成为企业生存与发展的重要竞争策略，而非正式员工的使用是降低人工成本进而使产品成本得到控制的重要途径之一。另一方面由于用人方式的改变及劳动力市场上供过于求的局面导致社会拥有巨大的劳动力调节池。目前我国面临三大就业压力，即转轨就业、青年就业和农村转移就业。2009年第二季度调查失业率为9.4%，城镇登记失业人数为906万人，至2008年末累计未就业的大学生还有150万人，每年我国还将有几百万大学生和上千万的受过一定职业教育的人进人劳动领域，所以劳动力供大于求的总量性矛盾将长期存在。
二、非正式员工薪酬管理状况分析
正是由于上述这些特点，使得大部分的组织不重视非正式员工的薪酬工作，非正式员工的薪酬管理普遍地以简单的工资发放为主，内容单一，且不规范，随意性大。具体表现为以下三个方面:
1.薪酬内容单一。临时工一般采用小时工资、日工资，可能有少量的奖金，基本上享受不到各种社会保险，更别说福利待遇和津贴。兼职人员和特聘人员及顾问人员大都采用项目管理的形式，薪酬常常表现为项目包干制或约定的金额，一般不考虑社会保险和福利等，但这类人员可能由于自身人力资源的独特性而得到较高的回报，但他们薪酬的弹性较大。而人事作为一种新型的用人方式，除了工资外还能享受各类社会保险并可能获得部分的奖金，在待遇内容上可以仅次于正式员工，但在待遇水平上差距较大。
2.薪酬管理的合法性缺失。首先是相当部分的非正式员工特别是临时工，由于在劳动力市场的弱势地位，加上临时工的法律知识薄弱和法律意识差，许多用人单位利用这些特点压缩薪酬水平以节省人工成本，出现薪酬水平低于国家规定的最低工资标准;其次非正式员工的薪酬管理普通违背了同工同酬的基本法则。国家规定同工同酬是按劳分配原则的一个重要方面，无论劳动者和用人单位是否签订合同，是否有正式工和临时工的区别，等量劳动应获得等量报酬。临时工根据其工作岗位、性质不同，应享受相应的待遇，包括工资待遇、社会保险待遇、福利待遇、休假待遇等尹而有些单位正式工和临时工之间的福利待遇差距很大，很不合理，特别是那些长期在某一单位从事临时性、低层工作的，一般具有苦、脏、累、险的特点，工作时间较长，职业危害大，没有基本的社会保险，更没有额外的劳动津贴，一旦他们的身体遭受伤害或疾病，就会陷人“越病越贫，越贫越病”的处境;再次用人单位还经常违反劳动法及劳动合同法的其它有关规定。如违背了劳动合同法规定的用人单位必须同劳动者签定劳动合同，依据岗位的性质给予劳动津贴等规定。
3，薪酬管理的激励性丧失。首先是非正式员工的公平感会影响其激励性。上迷两点使得非正式员工显失公平感。根据亚当斯的公平理论，员工总是会将他对组织的投人与产出的比例与他人投人产出的比例加以对比。若不相等，员工会感到不公平。不公平感会导致员工的紧张和焦虑，进而会采取心理或行为上的手段以求得公平重建，包括消极怠工、自动离职等情况。另外由于非正式员工多带有临时性，组织一般对非正式员工的其他激励也很少，如荣誉激励、表扬、工作的民主性与参与性、职业规划等。所以非正式员工的工作积极性和主动性都不高，一般是按命令工作，不会从组织战略的角度主动地去配合工作。
三、全面薪酥管理及其特点
薪酬是指员工为组织提供劳动或劳务而得到的补偿。全面薪酬战略是发达国家普遍推行的一种薪酬管理方式，它源自20世纪80年代中期的美国，当时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬管理”的理念在此基础上产生。
全面薪酬管理不是简单地对员工贡献的承认和回报，它通过绩效目标与薪酬的结合，将组织战略目标和价值观转化为具体行动方案，它突破了“金钱”与物质的范畴，间接收人和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要，符合现有员工的工作理念和追求。与传统薪酬管理相比，全面薪酬管理的内容更为多样化。全面薪酬管理的内容包括员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励，不仅包括企业向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本来的内在特征、组织的特征所带来的非经济性心理效用。阅全面薪酬管理具有以下几个基本的特点:
1.战略性
全面薪酬管理属于战略性薪酬管理的范畴，它将薪酬上升到企业战略的层面，思考企业通过怎样的薪酬策略与薪酬管理系统来支撑企业竞争战略，帮助企业获得竞争优势。全面薪酬管理还通过将绩效目标的设置、考核与薪酬结合起来，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬管理的目标是提高薪酬管理的质量，既支持企业的战略，又能提升员工对薪酬的总体满意度。它保证了薪酬管理的公平性、合法性、竞争性与可行性。
2.激励性
全面薪酬管理扩大了薪酬的内容，体现了经济性激励与非经济性激励的结合、物质激励与精神激励的结合、外在激励与内在激励的结合。外在激励与内在激励、精神激励各自具有不同的功能，它们相互补充，缺一不可。内在激励、精神激励会给员工带来强大的心理效用，是影响员工工作积极性的重要因素。在过去的计划经济体制下，只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决间题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。
3.灵活性
在薪酬方案的制定上，全面薪酬管理认为，并不存在总是有效的薪酬方案。因此，组织应当能够根据不同类别员工的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足组织对灵活性的要求，从而帮助组织更好适应不断变化的环境和客户的需求。
4.沟通性
全面薪酬管理注意跟员工之间的沟通，强调通过薪酬系统将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，注重与员工之间的沟通，通过这个过程使员工理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动，让员工清楚自己的绩效与薪酬的联系，薪酬高的认为值得，薪酬低的认为应当，从而提高薪酬的公平性与满意度。
四、非正式员工实施全面薪酬管理的要点
全面薪酬管理体系是一种管理理念，也是一项复杂的工程。在实施的过程中要注意几个要点:
1.在薪酬管理目标上，不是一味地追求人工成本的降低，而是在比较正式员工与非正式员工对组织的贡献与组织付出的基础上，相对地节省人工成本。全面薪酬管理的总体目标是薪酬的合法性、公平性、激励性、可行性。
2.注重薪酬的相对公平性。在承认正式员工与非正式员工薪酬差距的基础上，缩小非正式员工与正式员工之间的薪酬差距。不论是正式员工还是非正式员工，在薪酬设计时应该考虑工作年限、学历和专业技术职称、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素。首先工作年限体现了一个人对组织累积贡献的高低。非正式员工工作时间短则数月，长则几年甚至几十年，在设计薪酬时，应当鼓励和承认非正式员工对组织的长期贡献，所以工作年限是一个应充分考虑的因素。其次员工所受教育程度不同，知识水平有差异，会影响专业技能的发挥。而专业技术职称会更直接说明员工技能水平的差异，对组织贡献的差异。再次非正式员工的工作环境常常是脏、乱、差，工作时间不固定，在薪酬设置时应该考虑这些因素的差异，给予适当的津贴。
3.注重薪酬的合法性。非正式员工的薪酬水平应该不得低于国家及地方政府规定的相关标准。在加班、高温、井下、野外等环境下工作，还应该按照劳动法的要求给予相应的津贴和补偿。用人单位要主动跟非正式员工签订劳动合同，且应当为其交纳社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等。当然对不同类别的非正式员工可以差别对待。比如兼职员工与特聘人员、顾问等人员一般有建立固定劳动关系的正式组织，所以在社会保险方面可以少提供或是不提供，而是一次性支付现金。但是人事、临时工这类人员一般有社会保险的要求。另外在薪酬支付上要遵守按时、足额支付的基本原则。
4.建立个性化的激励方案，细化内在薪酬措施。一方面要建立非正式员工奖励制度，健全绩效考核制度，把奖金与绩效考核结果挂钩，多劳多得，促进其提升工作绩效，进而实现组织战略目标。另一方面要开展非正式员工的需求分析，有针对性地设计个性化的激励方案。根据非正式员工的需要设置激励的内容，特别是个性化的福利项目，如有些非正式员工需要提供住宿，有些员工需要办公工具，有些则需要提供交通便利。再则要细化内在薪酬措施，如通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等工作设计的手段使工作更具有趣味，更富有吸引力;通过表扬、荣耀、头街等方式提升员工工作的成就感;进行非正式员工沟通，民主参与，给予尊重等增加心理满足感。
5.树立和实施以人为本的薪酬管理理念。全面薪酬管理将“人力”看做“资本”，非正式员工是组织特殊的“资本”，虽然非正式员工流动性强，但也有一些非正式员工长期在某一组织工作。要保证这些“人力”不断地成长为“资本”，实现员工与组织间的双赢。首先要建立全员教育、终身教育的员工培训体系，给非正式员工提供一定的培训机会，鼓励非正式员工利用各种机会积累人力资本;其次是将非正式员工纳人职业生涯规则的范畴，鼓励他们设计合理的目标并为他们实现目标提供帮助，对那些考核优异，达到一定条件者可以考虑转为正式员工。这种以人为本的管理理念既可提升员工的素质，提高员工工作的积极性，增进绩效，又可以相对减少非正式员工的流动，间接节省成本。
论文摘要：文章结合宽带薪酬管理模式提出了一种新的模式——交互式宽带薪酬管理模式，并对其进行了介绍。
随着经济的发展和进步及管理理论的日益完善，人作为企业最重要的和最有价值的资本的理念也越来越得到企业的共识和重视。在我们现有的经济发展水平下，薪酬仍是调节员工积极性和创造性发挥的一个有力手段，而在管理等级和薪酬等级直接挂钩的传统的金字塔式的薪酬管理模式下，升职从而获得相应的收入和地位的提高成为员工的最高和最终工作目标，从而使员工总是“向上看”，这完全与企业的整体目标相悖，也不利于企业的长期健康发展。交互式宽带薪酬管理模式，提出要将企业的管理等级和薪酬等级看成两个完全独立的体系，并用两个体系之间相互位置的变化来解释薪酬管理模式。这一薪酬管理模式还主张要在薪酬管理模式的设计过程中不仅要关注薪酬等级和管理等级的位置变化更要注重自身体系的变革，将薪酬从单纯地横向竞争，引向横向与纵向竞争相结合。
1传统的薪酬管理模式
1.1“完全岗位薪酬”管理模式
这是一种薪酬等级体系和管理等级体系完全相互重合的一种薪酬管理模式。企业员工的薪酬完全由其员工所处管理岗位决定，实行固定工资制。这种薪酬管理模式无视员工素质能力、工作努力程度、工作绩效方面的差异，不利于员工积极性、创造性的发挥。这种薪酬管理模式正在逐步退出历史舞台，现在只有一些技术含量不是很高的中小企业或企业部门仍在采用。
1.2“以岗位薪酬为中心的上浮”薪酬管理模式
这是一种薪酬等级体系和管理等级体系相互交错，企业员工的最终薪酬往往高于或等于员工企业岗位薪酬的一种薪酬管理模式。企业的薪酬往往由岗位薪酬十技能薪酬十学历等级薪酬十绩效等级薪酬……构成。这种薪酬模式也是在当今企业普遍采用的一种薪酬管理模式，虽在一定程度上有利于员工积极性的发挥，但存在的弊端仍不容忽视。
①在这种薪酬模式下，员工薪酬只上不下，即员工薪酬的底限不会低于其岗位薪酬，这就使那些处于企业管理等级较高的企业管理人员，拥有相应较高的薪酬底薪，这一方面容易使这些高层管理人员因缺乏足够的动力而丧失积极性，另一方面也会误导员工，使员工不顾个人的实际情况想尽一切办法拼命向上爬，以获得高薪，从而使员工陷人“彼得陷阱”(彼得认为一个人，无论你有多大的聪明才智，也无论你如何努力进取，总会有一个你干不了的位置在等着你，并且你一定会达到那个位置，这就是著名的“彼得陷阱”)。
②这种管理模式仍然是典型的以岗定薪的管理模式，虽然在理论上员工薪金是由岗位、技能、学历等级、绩效等因素共同决定的，但在实际应用中岗位薪酬仍占员工全部薪酬的80%以上，特别是对一些事业单位和企业的一些职能部门来说更是如此。
③这种薪酬管理模式仍然没有真正将薪酬竞争引向纵向，即企业各管理等级员工之间薪酬的公平竞争，没有将员工从“彼得陷阱”中解救出来。在这种薪酬模式下虽然也存在着一定程度薪酬的纵向竞争，但这种竞争是以员工所处的管理等级为唯一评判标准的，经理的薪酬一定比部门经理的薪酬待遇高，而部门经理的薪酬待遇又一定比部门主管的高是这种薪酬模式的一个显著特征，因而这并不是真正意义上的纵向公平竞争。
1.3宽带薪酬管理模式
这种管理模式是在管理等级和薪酬等级相互交错的基础上，减少薪酬等级，拉大薪酬差距，薪酬能上能下的一种薪酬管理模式。宽带薪酬主张将那些工作难度和对企业的贡献相当或相差不大的薪酬等级合并，而大大拉开每一薪酬等级的薪酬差距。这一方面有利于员工积极性的充分发挥，使员工努力提高自身的素质和工作绩效，以获得高薪;另一方面能上能下的薪酬体制也使相应岗位员工产生紧迫感和危机感，从而也有利于员工积极性的发挥。但从另一方面来讲，宽带薪酬仍没有将纵向竞争彻底引向企业，而是更进一步加剧了各薪酬等级之间的薪酬差距，使高管理等级和薪酬等级的员工具有了更大的薪酬优势，通过薪酬刺激，提高企业高层管理者积极性、创造性的发挥的难题仍然没有得到彻底解决。
2交互式宽带薪酬管理模式
2.1交互式宽带薪酬管理模式的涵义
交互式宽带薪酬管理模式是在继承了传统宽带薪酬的减少薪酬等级，拉大薪酬差距的基础上，首先利用统一的标准对企业所有岗位进行工作价值评估，在充分考虑评估值、市场薪酬状况和企业自身承受能力的基础上，划分企业的薪酬等级范围并得出每一薪酬等级的基准薪酬待遇(Ji)(员工薪酬范围的60%点)，然后在综合考虑每一薪酬等级员工有效刺激强度的差异的前提下，确定出每一薪酬等级的薪酬上下限(Ai’和Ai’’)最后在对员工的工作绩效、个人能力和企业为员工提供的各种抽象薪酬待遇进行综合评价的基础上，最终算出员工薪酬的一种薪酬管理模式。其薪酬等级的薪酬上下限计算公式如下:
式中:Ai’指某一薪酬等级的薪酬最低点;Ai"指相应的某一薪酬等级的薪酬最高点;Bi指企业确定的能够充分刺激员工积极性的有效薪酬强度，一般应大于1;Pi指根据对某一薪酬等级岗位调查得出的市场平均薪酬水平;Mi指企业根据自身薪酬承受能力而对市场平均薪酬水平进行调整的修正参数;;Ji(基准薪酬待遇)也就是员工薪酬滑动范围的60%点是指一个适合本职工作，符合岗位职责要求的企业普通员工所能得到的薪酬水平，亦即某岗位的正常薪酬水平。
2.2基准薪酬待遇(Ji)的影响因素和计算方法
基准薪酬待遇的影响因素包括两个方面的因素，一个方面是每一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)，再有就是企业根据自身薪酬承受能力而对市场平均薪酬水平进行调整的修正参数(Mi)。
2.2.1每一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)的计算方法
在计算企业基准薪酬待遇时首先要对企业的所有岗位按照统一的标准进行工作价值评估，根据评估值的大小划分出企业薪酬等级(Xi)，确定出每一薪酬等级所包含的岗位并以每一岗位员工数量为权数计算出每一薪酬等级的岗位平均工作价值(Gi)，然后对每一薪酬等级的员工岗位进行市场薪酬调查，同时也将企业每一岗位员工数量作为权数对调查得到的岗位薪酬进行加权平均，得出某一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)，这就解决了薪酬的外部公平性问题。
2.2.2对市场平均薪酬水平进行调整的修正参数(Mi)的计算方法
人力成本预算是企业财务部门的一项重要职责，人力成本的预算总额的确定，不但要考虑到企业自身的承受能力，还要考虑到市场的平均薪酬水平，首先企业按照企业所处于的发展阶段，财务状况以及其他一些内在因素算出企业本年度计划支出的薪酬总额(Li)，然后根据由各薪酬等级的市场平均薪酬水平和企业员工人数所确定的市场薪酬总额对其进行修正，重新确定一个既能体现外部公平性又能反应企业的实际状况的人力成本总额(Ri)，Ri与Li的比值就是修正系数Mi。
2.2.3基准薪酬待遇(Ji)的计算方法
每一薪酬等级的市场平均薪酬水平(Pi)与修正系数Mi的乘积得出每一薪酬等级的实际平均薪酬水平，即每一薪酬等级的基准薪酬待遇(Ji)。
2.3有效薪酬刺激强度(Bi)的涵义
有效薪酬刺激强度(Bi)是指某一薪酬等级的薪酬差距与此薪酬等级薪酬区间的薪酬最低点的比值。
在我国当前经济发展水平下，薪酬刺激仍是激励员工的一种有效手段，但根据边际效用递减原理，在企业中处于不同薪酬等级的员工对单位薪酬刺激的敏感程度是不同的，比如某饭店企业同时对企业所有员工均提薪200元，其对部门主管的刺激强度要比对部门经理的刺激强度要高的多。因此企业要想使所有员工的积极性都得到最大限度的发挥或达到预期目的，就要区分和认识到企业不同薪酬等级员工的薪酬刺激强度的差异性，并根据各薪酬等级员工的特征确定一个行之有效的薪酬差距，一般来讲薪酬差距随薪酬等级的提高而增大。
2.4薪酬上下限(Ai"和Ai’)的计算方法
设每一薪酬等级的薪酬上下限为Ai”和Ai’，我们很容易得到以下方程:
将方程(5)带入方程(4)就得到上面方程(1)(2)。
2.5薪酬上下限的计算方法
例如:秦皇岛某饭店将企业所有员工分为3个薪酬等级分别为服务员级包括前厅、客房、餐厅、商品部以及康乐部和保洁部等部门服务员，部门主管级包括各部门主管和领班，以及部门经理级包括各部门经理和总经理办公室人员。其各项相关指标和计算结果如表1所示。
其中有效刺激强度(Bi)为根据不同薪酬等级员工的特点和企业自身承受能力得出的经验值。
从以上例证中也可以看出交互式宽带薪酬管理模式的一个最大特征，即各薪酬等级的相互交错性。服务员级(1)的薪酬最高点为913(A1")恰好位于其上一薪酬等级部门主管级(2)的薪酬最高点1421(A2")和薪酬最低点568(A2’)之间，从而彻
底打破了传统的金字塔式的阶梯式的薪酬管理模式，从而将薪酬竞争引向了纵向，有利于员工特别是高层员工积极性的发挥。
2.6员工最终薪酬的计算方法
2.6.1抽象薪酬的涵义
员工薪酬一般来讲由两部分组成，一方面是由工资奖金福利等货币和实物形式表现的显性薪酬，另一方面则是由员工的工作环境、企业声誉、工作场所的交通便利程度、企业所在地的消费水平、工作的挑战性、员工个人发展目标的实现情况等因素构成的隐性薪酬即抽象薪酬。抽象薪酬和显性薪酬一样构成员工薪酬的重要组成部分，两者相辅相成互为补充。因此企业在确定员工薪酬的过程中应该考虑到企业员工所获得的抽象薪酬的差异性，从而使企业能够靠总薪酬而不仅仅是显性薪酬来留住员工，同时也有利于那些能够为员工提供较好的抽象薪酬待遇的名牌企业节约成本，最大化企业的利益。