【关键词】私人银行转型探讨
2011年全球财富呈现持续的增长趋势，不论是发达国家还是新兴市场，私人银行不仅仅是一项新兴的战略业务，更是成为未来最赚钱的业务。根据《2011年胡润财富报告》显示，中国千万富豪有96万人，其中半数以上拥有千万以上的可投资资产。未来中国将逐渐取代美、日等传统的“富豪俱乐部”成为全球增长最快、规模最大的私人财富市场之一，私人银行是未来银行业务竞争的“制高点”已经成为不争的事实。正是看中了“富人市场”的美好前景，2007年以后，在国内外金融机构纷纷推出私人银行业务的背景下，建设银行也构建了自己的私人银行发展蓝图，但由于业务起步较晚，在竞争中并没有明显的长足优势。截至2011年底，建设银行AUM1000万以上的私人银行客户数约为1.5万，AUM合计为1900亿元，人均AUM1200万元，而招商银行和工行的AUM分别为2500亿和3500亿，人均AUM均接近2000万元。要缩短与对手的差距，在竞争中夺得一席之地，转型是必由之路。
近日，由中国建设银行总行财富管理与私人银行部主办的一次拥有“重量级”阵容的座谈会，从一个侧面发出了私人银行业务“突破创新”的信号。由38家分行个人条线主管行长、个金、公司、机构等主要业务部门负责人、建信基金、建信信托、建银国际、建设银行亚洲等子公司主要负责人组成了一个“规模空前”的研讨团队。这个阵容涵盖了客户、产品、渠道、人才、资源配置、品牌宣传、海外业务等支撑私人银行业务发展的全部内容。笔者了解到，就在座谈会召开之前，建设银行已经连续出台了《全面加快私人银行业务发展的指导意见》、《建设银行私人银行业务未来发展定位及基本战略》等相关核心文件。“超豪华”的联动阵容、“重量级”指导意见的出台，种种迹象表明建设银行加快发展私人银行业务的决心和魄力，私人银行业务的转型蓄势待发。
在刚刚出台的《建设银行私人银行业务未来发展定位与基本战略》中，对建设银行私人银行业务的发展愿景进行了这样的描述：“十二五”期间，私人银行业务要成为零售业务主要盈利来源。力争用五年时间，把建设银行私人银行打造成为“国内领先、国际一流的客户首要财富管理银行”。要实现这个愿景，就必须尽快建立一套全新的私人银行业务经营模式，这也是建设银行私人银行业务从业务支持型向独立经营型过渡的关键所在，而“一三五”经营模式即“一个核心、三个关键点、五个做法”的提出无疑成为了转型的核心。
在统一了方向的前提下，“怎么转”、“如何转”就摆在我们面前了，要在激烈竞争的市场环境下拔得头筹，在战略和战术上做到精妙且具备前瞻，谈何容易。“摸着石头过河”“步步惊心”，一名资深的客户经理形象地表达了自己内心的困惑。实际上，目前从财富中心的功能定位、渠道建设、产品体系、人才队伍、业绩评价考核机制、资源配置等诸多方面都有“困局”存在。全国各家机构的经营现状不尽相同，问题的存在也各有侧重，综合来看，人员定位、专属产品、业绩考评是较为集中的问题。
首先，加强人才队伍建设。专业人才队伍建设是“重中之重”。从目前来看，建设银行私人银行和财富中心只有一支1000多人的专业队伍，与建设银行庞大的存量高端客户相比，可谓微乎其微。其中，私人银行客户经理、财富顾问等专业人员缺乏的现象更是常态。因此，加大专业人才的培训和引进是解决人才队伍建设的关键。笔者在《建设银行私人银行业务未来发展定位与基本战略》中看到，到2015年底，全行私人银行中心应达到8000人以上，但愿这不仅仅是个愿景。
其次，完善丰富的产品体系。私人银行如果能够建设成为产品的天堂，那么众多的高端客户无疑会汇聚于此。私人银行业务发展目标的实现，取决于专属产品供应的支持能力。目前全行应充分发挥行内产品销售的联动机制，加速高端客户专属产品的研发。笔者从投行部、金融市场部了解到，东南沿海如上海、深圳、广东等地私人银行业务发展比较好的分行都具备自己研发产品的“造血”能力，以沿海某分行为例，该行平均每月推出私人银行客户专属产品20多期次，月均募集资金50多亿元。与之形成鲜明对比的是，中西部地区的甘肃、宁夏等分行对总行的产品依赖度较高，专属产品匮乏的情况常常令他们陷入“有店无货”的境地。我们这样期待：“如果私人银行专属产品能像淘宝网一样货源丰富，想买什么都有，这样客户多元化的需求就好满足了。”毋庸质疑，差异化是私人银行业务未来的方向，而这种差异化首先应体现在产品上，正在试点中的专属定制化产品创新是一个良好的尝试。
【关键词】商业银行；私人银行；策略
一、引言
招商银行和贝恩管理顾问公司联合发布的《2011中国私人财富报告》指出，2011年中国私人财富市场仍将继续保持增长势态，高净值人群将达到59万人左右，高净值人群持有的个人可投资资产规模达到约18万亿元。但目前高净值人士的财富目标、资产配置和服务需求已经呈现多元化趋势。外资银行不断强势入驻，品牌效应不断加强，而我国私人银行由于现行的品种、投资方式单一，将逐步丧失本土优势。面对强敌，我国商业银行应认准形势，剖析自身，摸索出一条适合本土私人银行发展道理。
二、对策
（一）转变观念，从“收益驱动”到“收益、成长双驱动”
以往我国商业银行私人银行主要靠收益驱动，追求收益最大化。但总结国外先进经验，发现外资银行除了注重收益驱动，还注重成长驱动。成长驱动指私人银行不仅关注银行理财和投资产品为客户带来的实际收益，而且通过提供间接的金融服务帮助客户“成长”。从“收益驱动”转变为“收益、成长双驱动”，那么私人银行在确保客户资产的保值增值的基础上，既可以为客户提供诸如宏观、行业等方面的数据以及专家分析报告，为客户的经营和决策提供有价值的参考信息；又可以通过信贷支持，帮助客户融资，合理利用财务杠杆促进企业成长。
（二）完善私人银行业务的组织架构
私人银行客户分布广泛，需求复杂多样，服务层次要求很高，业务独立性较强。因此构建一种适应私人银行业务内在发展规律的组织架构迫在眉睫。私人银行部门作为零售银行总部的一个独立的事业部，全面负责私人银行业务绩效。分行成立相应的私人银行中心，私人银行中心与分行其他业务相互独立，直接向总行私人银行事业部汇报工作。总行应在营销和业务上赋予分行充分的自主决策权力，以便提高对客户的服务效率。
各分行私人银行中心配备由客户经理、投资管理团队、专家支持团队、研究团队等组成的专家队伍，采取多对一的服务方式，即由一名客户经理和若干专家为一个客户服务。各团队专家隶属于各专家团队，当有客户需要提供服务时，客户经理可以从专家各团队中寻找若干专家，形成项目小组为客户提供全程私人服务。若客户的需求发生变化，客户经理可以根据客户需求相应调整项目组成员。各团队成员可以根据需要，在不同时段为不同的客户经理提供技术支持。
（三）开展差异化营销
不同的客户有不同的金融需求，所以私人银行有必要对客户进行进一步细分。
（1）民营经济经营者，包括个体户和私营企业家。他们是中国高净值人士的主力军，他们大部分是第一代财富创造者，未来三年增长潜力最大。但是这一客户群的需求差异较大。
（2）企事业单位的高层管理人员。他们事务繁忙，有稳定的经济收入，一般具有较高的学历和机敏的金融头脑；但私人时间较少，对银行及其产品较为严谨，不大喜欢冒险。
（3）专业投资者。学历高、收入高，通常有丰富的金融知识和投资经验。他们坚持不懈地跟踪市场动向，并相信自己的判断，不依赖私人银行的意见，但会重视其提供的市场信息。
私人银行细分客户类型后，应制定有针对性地营销方案。
民营经济经营者在产品组合上应以稳健增长型产品为主，在投资决策风格上，他们大多为自主型，由自己管理资产，所以私人银行应定期向客户提供各类金融产品盈利状况，为客户投资提供咨询服务。
企事业单位的高层管理人员由于精力有限，他们依靠私人银行跟进市场，并需要银行提供优质的投资建议或财务规划。一些则采用全权委托的方式，请私人银行代管他们的资产。
专业投资者由于自身具备丰富的金融知识和投资经验，他们并不需要复杂的投资产品，但需要高质量的咨询服务。在投资决策风格上，他们大多为参与型，依靠良好的投资建议，需要客户经理主动识别好的投资机会。
私人银行不仅需要强调“量身定制”和激发客户参与积极性，而且需要培养高素质的私人银行顾问与专家团队，构建适应私人银行业务内在发展规律的组织架构，开展差异化营销，才能为客户财富的保值、增值提供一流的金融服务。
参考文献
[1]招商银行搭建境外私人管理平台[ol].http://www.caijing.com.cn/2011-04-20/110697592.html.
[2]郑芳.金融业全面开放背景下中资私人银行问题研究[d].首都经济贸易大学硕士学位论文,2009,3.