一、电力工程监理现状与特点。
我国建设工程监理制于1988年开始试点，5年后逐步推广，1997年《中华人民共和国建筑法》以法律制度的形式作出了具体的规定。电力工程监理作为建设工程中的电力工程专业化监理的一种形式，具有建设工程监理的共同点与电力工程专业化的特点。
、现阶段工程监理所面临的共同点。
1、工程监理企业是与建设单位签订的工程委托监理合同后，在业主方的授权下开展项目监理工作。
2、监理企业实行的是项目管理总监理工程师负责制，总监理工程师为项目质量、安全第一责任人。
3、监理企业的项目管理与业主方的项目管理存在交叉点，“小业主、大监理”的项目管理模式难以实施，监理工作在项目管理中的作用难以全部体现，导致监理方在项目管理工作中地位尴尬。
4、监理企业技术、管理人员结构性缺乏，无法满足高技术要求下的项目管理需要。
（二）、电力工程监理的专业化的特点。
1、与建设工程监理多对施工阶段进行监理所不同，电力工程监理增加了电力建设工程勘察、设计、调试阶段的监理和职业健康与环境监理的内容。
2、电力工程监理服务的各方主体有其专业化的特点。电力工程建设市场中，建设单位、监理单位、设计单位、施工单位一般都有其电力工程专业化的特点，各方责任主体相对稳定，监理工作中协调作用相对容易。
二、现阶段社会主义市场经济体制下，要求电力工程监理企业逐步推进项目管理一体化。
工程项目管理，是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效地计划、组织、控制、协调的系统管理活动。而工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。
1、我国政策要求，监理企业推进项目管理是必然。
随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，改革开放的不断深入和发展，我国建筑企业经营环境已发生了深刻的变化。表现在市场竞争激烈，市场快速变化。为此，我们监理企业不能仅仅局限于搞工程监理工作，还要积极涉足其他领域，必须扩大影响，提高知名度。
建设部在2003年2月以建令【2003】30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，文中指出：积极推进工程总承包和工程项目管理是深化我国工程建设组织方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，迎接入世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。
2、我国工程监理企业要发展，就必须要敢于面对问题，走出困境。
我国建设监理制度建立的初衷和目前的实际情况有较大的差距，建立建设监理制度以来，我国建设监理的发展仍主要停留在施工阶段，有的甚至只做了施工阶段的某一方面的控制工作，而没有进入推行之初要求的全过程、全方位管理控制工作。
目前我国监理行业业务范围狭窄、服务内容单一，只能进行施工阶段的监理工作。只有极少部分监理公司兼做工程管理的咨询工作，提供全过程服务的专业化咨询公司几乎没有。从业人员素质低下、职业道德差、人员结构不合理、缺少高素质的专业人才，严重影响了监理企业的服务质量，给社会造成很大的负面影响。监理行业取费低、行业内相互压价、恶性竞争，导致监理公司人才流失、服务质量下降，造成恶性循环。因此，为了摆脱监理行业目前的困境，应拓宽业务范围、提高服务质量，积极向建设项目管理公司转变。
3、我国加入WTO后，迫使我国监理企业尽快转型。
加入WTO以后，我国的工程项目管理将逐渐趋于国际化。一方面，改革开放以来，外资在我国的投资企业已越来越多，我国的许多项目要通过国际招标、咨询或BOT方式运作。特别是我国加入WTO后，国外大承包商必定会利用其在资本、技术、管理、人才和服务方面的优势，挤占我国国内的工程建设市场。面对日益激烈的市场竞争，我国工程监理企业必须以市场为导向，转变经营模式，增强应变能力，在竞争中学会生存。另一方面，入世后根据最惠国待遇和国民待遇，我国工程监理企业将获得更多的机会，能更容易地进入国际市场。
因而从行业发展和“走出去”的角度来看，推动我国工程项目管理的国际化尤为迫切。首先要学习国际上先进的项目管理模式和方法，其次要按照国际工程公司的做法健全工程项目管理组织体系，组建贯穿项目建设全过程的项目管理公司，要强化总监理工程师负责制，推进总监理工程师的国际化。
4、业主需求的变化，致使工程监理企业只有适应市场。
随着我国经济体制改革的深入及全球经济一体化进程的加快，投资主体呈现出外资、私营投资、股份制投资和国有投资等多种投资方式并存的格局。业主将对工程投资效益愈加重视，工程前期的决策阶段监理工作将大量增加。监理企业应始终以业主关注为焦点，具备提供从项目规划、设计、施工、交验、后评估、运营等全过程、全方位优质服务的能力，以尽量满足业主的不同需要。
为适应市场需求的变化和迎接国际竞争的挑战，国内的监理企业，尤其是有实力的监理企业必然要对自身进行多方面的调整。首先要解决体制问题，只有建立完善的现代企业制度，才能使企业获得向国际化企业发展的机会。其次还要建立科学化、现代化管理体系，要创出有特色的名牌产品，必须在企业内部建立起现代化管理体系，使企业的每一个行为都基于自身明确的发展目标上，通过系统管理得以顺利实施。要实现企业服务标准化战略，企业的品牌体现在项目管理服务上，必须对监理服务的内容、深度、原则等各方面实施标准化。
所以，随着社会主义市场经济不断完善，国家体制改革的不断深化和适应国际发展潮流，我国工程建设领域的项目管理已进入了新的历史发展时期，监理企业应根据自身情况，灵活的采取对策，发展成为大型的建设项目管理公司。
三、应用工程监理与项目管理一体化的几点建议。
1、对于业主来说，要选对实施工程监理和项目管理一体化模式的监理公司或项目管理公司。因为选择公司决定着项目的成败，要从资质、业绩、人员配备、声誉等多方面进行考察筛选。
2、业主要预先建立完善的项目控制制度，加强项目控制能力，避免失控状态。
3、业主同受委托的监理单位或项目管理公司签订具有激励性的合同付酬模式，以激励监理单位或项目管理公司同项目利益相关，调动其积极性。
1系统建设思路
为了适应企业多元化业务发展需要，实现对项目运作的全过程跟踪管理，项目管理信息系统应是在技术先进、性能优良、扩展灵活、标准开放的应用开发平台上进行具体实现，且能够灵活适应企业长远发展需要。基于上述思路，在系统建设前期，曾与多家国际套装软件厂商进行过技术交流，但终因其本地化程度及系统搭建的灵活性不能适应企业快速变革的需求而放弃合作，而国内的软件厂商大多需进行定制开发才能满足项目需求，限制了系统的维护性和扩展性。经过多方面的综合评审，最终选定一家对本业务领域有深入研究和探索的国内厂商进行合作。基于其提供的远方企业引擎V6平台，采用组件化开发技术，能够快速完成系统的搭建，大大缩短系统的建设周期，且当现有组件不能满足某一特定业务功能时，不是进行定制开发，而是进行可复用组件开发，动态适应不断变化的业务需求。
2系统设计与实现
2.1系统架构
系统采用SOA理念，，利用可配置的组件化应用开发平台（远方企业引擎V6）进行灵活搭建，采用B/S结构、典型的三层架构开发，服务器端采用Vmware虚拟化技术。项目管理信息系统架构图如图1所示，由下到上依次为：数据层、业务逻辑层和UI界面层。
数据层不仅是系统台账数据的存储与提取中心，同时也是系统与其它相关应用平台的数据交换中心，各应用按照各方约定的接口规范将业务功能封装成WebService，注册到企业服务总线，从而实现数据的共享与交换。业务逻辑层是系统的核心处理层，包含4个功能组件集，目前，系统已利用这4个功能组件集搭建出了14个业务功能模块，通过这14个模块的有序配合来实现各业务协同工作。UI界面层通过可视化界面实现用户与系统的交互功能，完善的身份认证系统加固了系统访问的安全性，其业务表单、流程步骤和权限均可以根据用户需求灵活定制。
2.2系统业务逻辑设计
系统涵盖了公司的核心业务，各业务模块之间依据具体的业务执行逻辑存在不同程度的强耦合或松散耦合关系，系统各模块之间的业务逻辑如图2所示。
所有的业务执行均围绕“项目开展，各业务部门根据每年度填报的预算来规划本年度范围内的各项工作。系统目前支持5种主流业务的全过程跟踪管理，在具体的业务执行中，用户可以根据不同项目的具体要求，选择一个或多个业务进行开展，其中，评标专家库管理为招标业务的顺利开展提供丰富的专家资源。合同管理为各业务的执行提供法律保障，合同中包含的收支计划通过资金管理来得到具体实施，同时用户能够通过授权书管理来获取合同签订所需要的各种授权。产品与供应商管理及网站服务管理辅助实现与供应商的外部协同。基于业务的不断开展，经营业务报表管理能够根据用户设定的具体年月区间自动完成各类业务报表的填报。
3技术难点与创新点
3.1技术难点
公司是国内电力设备招标成套和设备监造业务的发起者和引领者，以项目执行的专业技术含量高和服务质量优而闻名，业务复杂度较高，业务体系优化和流程梳理的难度较大。基于管控一体化的项目管理信息系统设计了14个功能模块共计包含313个功能点，大部分功能点的业务表单均为主从表形式且数据项间关系复杂、工作流程中某些节点跳转判断条件较多，部分功能点间的数据依存关系紧密，系统设计和项目实施的难度较大。
系统中需要预置大量的标准化业务模板和规范化文档样式以供用户在项目执行过程中采用，项目实施工作量较大；业务项目执行过程自动套用文档范本并产生大量过程文档，占用系统资源较多，对系统性能及运行稳定性构成较大挑战。
在系统建设过程中，通过对业务进行分级梳理、流程优化再造构建标准化的业务体系，对V6平台组件库不断扩展和优化以及在服务器端采用Vmware虚拟化技术，较好地解决了上述所有难点。
3.2主要创新点
基于管控一体化的项目管理信息系统以项目执行为主线，资金控制为核心，项目开发为重点，过程资料为基础，依托公司业务执行体系，实现事前预测、事中控制、事后分析的业务内控执行机制，确保外部用户（供应商、评标专家、业主）和内部用户的全项需求，有效实现全过程控制的项目管理机制。
系统各功能模块、各功能点以及功能点间的关联关系，包括业务表单和审批流程等均以配置方式实现。远方企业引擎V6平台支持采用非代码级的用户自配置方式，可根据组件的使用完成应用功能搭建。系统业务需求完整实现的关键点在于，如果远方企业引擎V6平台不能满足某一特定业务功能点的应用配置需求，不是直接针对业务功能点本身进行个性化开发，而是进行可复用组件开发，通过不断丰富平台组件库，较好地适应业务持续发展的需要。
4系统应用成效
系统在上线运行之前经历了试点模拟运行，依托真实业务的管控与执行，进行了全方位的实战模拟，并对模拟过程进行了实时追踪监控，同步进行了问题确认、修正及验证等，通过系统性的模拟实战演练完成了对系统的综合调试，规避了系统投运的大部分风险。系统投运三年多来，经过持续改进，较好地支撑了公司各项业务开展。
4.1随时随地跨职能协同工作
公司各方面的业务均通过系统在线审批，管理人员从繁琐的事务性工作中解脱出来，能够从事更多公司盈利性的决策行为。同时，业务执行不再受时间和地点的制约，打破了不同职能部门、不同职能岗位对同一业务的条块分割，通过跨部门、跨专业的协同工作，消除了各业务之间的信息孤岛，降低了项目执行成本，提高了项目运作效率。
4.2工作流程可实时跟踪，责、权、利明晰可鉴
业务项目每一笔收支均通过系统审批并留存记录，确保责任实时追溯，有效规避了权力寻租、腐败等一切人为因素造成的风险。同时，系统独特的智能权限控制体系，能够依据用户所在业务领域灵活配置操作权限，规范用户在其权限里的各种操作，保证了各业务流转的清晰、透明。
4.3业务数据深入分析，为经营决策提供支持
公司经营数据均在系统中实时反映，能快捷的发现公司经营中存在的问题及风险，并进行实时调整，规避了公司的经营及决策风险，实现了业务处理与过程控制、业务信息与分析决策的一体化管理。
4.4组件化开发支撑系统灵活扩展
基于远方企业引擎V6构建的一体化项目管理信息系统，采用组件化开发技术，能够无缝整合多维业务应用组件，自由组合、灵活插接，依需适应不断变化的业务需求，有效规避了信息化重复投资。
5结语
基于管控一体化思路构建的项目管理信息系统实现了对公司主营业务的一体化、信息化、精细化和效益化管理。自系统投运以来，系统运行的稳定性、业务处理的易用性等均得到了充分的验证，系统各项功能及性能指标均达到了项目建设的预期目标。为了适应集团公司物资装备服务平台建设与运营的需要，系统后续功能扩展将以满足物资装备服务平台设备物资总承包、集中采购与配送等新型业务高效开展和传统业务创新升级为目标，其应用效果、科学价值和经济价值也将进一步显现。
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关键词：物业管理;一体化;内容;措施;探索
大型项目物业管理一体化模式是对物业工作管理进行统一规划，并整合运用人力、物力和财力来提升物业管理工作水平，统一物业管理的运作模式，统一物业服务标准和支付平台，统筹资源配置工作，并对物业管理工作进行统一考核评价，从而构建规范高效的一体化综合物业管理体系。
大型项目物业管理一体化制定了物业管理标准，对物业管理流程进行规范，并推动了一卡通智能卡系统的建设工作，实现了统一支付，并对资源进行优化配置，在一定程度上可以盘活闲置资源，提高资源的利用效率，实现资源的按需分配;大型项目物业管理一体化并制定了统一的管理服务标准，并按照相关的标准对物业服务工作进行统一的考核评价，提高了绩效考核工作的公平性和公正性，有利于激励员工，提高工作效率和质量。
笔者就职于淮海商业集团置业发展有限公司，对物业管理工作有较多的了解，并对新都会项目的课题调研工作有一定的了解，因此将根据自身的经验和认识来对物业管理工作中存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施。
一、大型项目物业管理工作中存在的问题
（一）物业管理工作难以根据一体化模式的要求进行及时调整
大型项目物业管理工作模式与原先的物业管理工作模式是不同的，物业管理工作的重点内容和物业管理思维方式发生了改变。物业管理工作为适应变化的要求而不得不从组织上或者人员结构上进行调整。但是，由于存在惯性效应，再加上物业管理部门对一体化模式的认识不够全面，公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，公司管理人员中的部分同志对物业管理一体化模式产生了消极观望的态度，对物业管理业务的广度和专业化程度不够了解，物业管理工作一体化模式的实施存在较大的时滞效应。
比如新都会项目置业公司原先管理的物业基本都在淮海路或沿线区域，且房屋产权相当一部分属于淮海集团公司，置业受集团委托直接管理这些物业，因此公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，在走出现有区域，改变现有管理模式，直接管理极富市场经济韵味的新都会物业方面，工作人员面临一系列困难，物业管理工作模式无法进行及时的调整。
（二）大型项目物业管理工作面临的风险较大
大型项目物业管理工作中最大的风险之一就是效益风险，同时由于物业管理收费标准设置工作和库存管理工作难度较大，大型项目物业管理工作需要大量的资金支持，导致物业管理工作的财务风险和经营风险系数较高。
比如新都会项目的最大风险在于效益风险，由于该项目的初定物业管理费标准低廉，且地下车库管理初期的成本费用须有置业公司先行垫付，这使得新都会项目面临的风险增大。
（三）缺乏相应的人才，管理工作混乱
大型项目物业管理一体化模式的实施需要相应的管理人才和工作人员来执行，但是由于物业管理模式变更后相关调整工作存在一定时滞，相关的人员的思维方式难以及时转换，因此一体化模式工作的实施缺乏相应的人才，管理工作比较混乱。由于管理方式的改变，管理方式未能得到及时转变，管理工作定位不正确，导致物业管理工作效率较低。
比如新都会管理工作的主要矛盾体现在管理人才缺乏和管理方式难以及时转变两个方面，尤其是专业门类补缺，正式管理项目的范围和数量，设备设施，管理的对象都发生了变化;再有管理方式的转变，难以很好的处理好与开发商和招商公司以及各家商户、各位业主和政府相关部门的关系。
二、构建大型项目物业管理一体化模式的措施
（一）健全物业管理体系，营造良好的物业管理一体化氛围
构建大型项目物业管理一体化模式，首先就要健全物业管理体系，要优化物业人员配置，严格落实物业成本预算预审制度，统一执行物业缴费标准和成本预算，并要严格执行物业服务考核标准和细则，明确保障服务提升的方向，以便营造良好的物业管理一体化工作氛围，提高一体化工作质量。
例如，新都会管理处在走进市场经济运行过程中，认识到其外界的协作关系发生了很大变化，努力理顺同开发商、招租坊、商铺客户、各位业主与政府相关部门之间的关系，营造良好的工作氛围，并与其保持经常性的工作交往沟通，分清各相关分管线条。并且新都会管理处严格按照成本预算制度和财务管理程序行事，明确物业服务考核标准，做到公平公正。
（二）完善物业管理制度，做好物业风险管理工作
完善物业管理制度可以对物业一体化工作提供制度保障，可以在较大程度上防范物业管理经营风险，明确财务管理制度，可以降低财务风险和资金流动风险，提高物业工作的经济效益。
例如新都会物业管理部门健全了有效的管理制度和先进质量体系，完善了客服中心制度和各工种岗位制度等，提高管理质量，公司还派出了有丰富管理工作经验的老同志协助新都会管理上的持续改进工作，直接对制度、规划出谋划策。
（三）重视物业基础管理，构建多层次服务平台