一、广告行业发展现状
广告，顾名思义，广而告之，作为一种信息传播活动，广告不仅向大众传递了信息，更对消费者的行为产生巨大的影响力。中国改革开放30多年以来，经济的腾飞受到了世界的瞩目，也为中国的广告业的发展提供了一片沃土。无论是广告公司的数量，从业人员的数量，还是广告营业额，都呈现迅速增长的态势。
二、小广告公司的发展战略实施
从单一媒介向全案型转变。积极开发原创理论打造核心竞争力伴随着广告服务企业化的发展，广告公司、客户与媒体三者呈现出日趋明显的博弈关系，行业发展的最优状态是三方相互依存，相互制约，同时获得共同发展。作为广告公司，单一的从媒体手中做已经行不通，必须向全案型发展。面对有数十年甚至上百年经验的跨国集团的围追堵截，本土的全案商一路走来充满了辛酸，在夹缝中锻炼出来的教训使得本土公司在策略和规划上越来越专业。他们首先要做的是把客户需要的策略和媒体规划牢牢把握在自己手里，这样对客户以后的媒体投放有了一定的话语权。除了策略和媒体资源的支持，全案公司在品牌分析和塑造上为客户提供的价值更是客户非常重视的板块。如电通公司拥有的知名的蜂巢模型，奥美的360°品牌管理模型，都有效地解决了客户品牌定位和品牌延伸的问题。除了媒体部分，该公司自身开发的数据模型，也为公司赢得了不少客户的青睐，其中贡献的服务费每年可达300万左右。
单一领域型广告公司选择购并之路。单一范畴型广告公司因为启动资金小、风险小、收益快等特色，在建立前期对比简单操作，一般来说，公司规划在几个或许十几个人。像广告规划公司，集中了几个规划人员和电脑出图，便可认为客户供给VI规划、画册、LOGO等都能够完结。[7]如广告喷绘公司，集制造、喷绘、生产、安装为一体，也就十几个人便能够完结整个流程操作。此类公司有存在优势，也有较大运营风险，对外界抗风险才能对比软弱。伴随电脑规划技能的前进和喷绘机器高精度化的发展，此类单一范畴内的公司也需求积极改变固有的操作形式，如影视制造公司购并广告规划公司和喷绘型公司，购并后的两家或许三家公司在生产、推广、资源整合和人员方面的分配更具科学性，公司业务之间有本来的上下游联系变成了一家公司，信息能够同享，优势能够互补，然后提升了公司的整体功能。
媒介资源型公司多元化整合。媒体资源型公司的多元化整合大幕最早在2000年左右拉起，经过几年的跑马圈地之后形成了各个细分领域的媒体巨头，如专注写字楼楼宇液晶电视的分众传媒，专注于航空领域媒体的航美传媒等等。尝到整合甜头的公司纷纷伸向了相关行业的资源整合。众所周知，中国的企业发展速度较快，但超过百年的企业却寥寥无几，因此在信息化高速发展的今天，如何让企业快速提高知名度和美誉度，如何在竞争激烈的市场环境中占有一席之位是摆在众多商家和广告主面前的一个难题。通过对品牌的分析策划和设计，利用市场营销等手段，使客户形成对企业品牌和产品的认知，从而把品牌符号铺建到社会公众心理，把产品输送到消费者心里。
四、如何保证战略的实施
提高思想认识，为战略的实施提供群众支持。高瞻远瞩，制定战略，是维护公司全局观的重要一步。战略的实施不仅仅是个别人的事情，而是整个团队的工作。各级人员对于实施战略都可以做到坚定拥护，从而将战略的实施演变为全公司的运动。通过分析和教育，让员工认识到战略给公司带来的长远效益，以及对员工的切身利益的影响，从而得到公司上下的支持，保证战略的顺利实施。
制定具体的战略实施计划。关于小公司来说，可以保持生计是最基本的使命。拟定合理的发展战略则有助于公司实现温饱，奔向小康。第一，要建立一个有才能和担任的组织。公司战略的施行基本上依赖于人的才能，有才能的人才给组织可以带来更高功率的运营才能。其次，要建立支持战略施行的有关制度和程序。再次，建立有关支持体系，详尽领先的支持体系不只能有利于推进战略的施行，并且可以增强组织的整体实力。只要有效地施行了战略，才能顺畅实现公司的既定目标。
考核战略实施的效果。企业战略实施是否有效，要从是否发挥了企业优势，克服了企业的劣势，是否充分把握了企业面临的机会出发，最终是否给企业和利益相关者带来收益等方面来考核。因此，制定有效的考核标准有利于促进战略的实施和实施效果的保证。PDCA循环，是由美国著名质量管理专家戴明（W、E、Deming）首先提出的。这个系统为公司的绩效考核提供了重要依据，该循环主要包括四个阶段：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处理（Action）。计划是整个循环系统中的启动步骤，战略在实施过程中必须明确以下问题：定时化：必须按照严格的日程进行；流程化：必须根据企业的安排按照标准流程进行；数量化：必须通过数字和金额等指标进行经营目标的量化；具体化：对实现战略目标做出详细计划，落实到具体负责人；考核化：对各部门指标进行严格监督和考核。实施阶段中要落实责任制，做到人人有指标，人人有任务，让企业能客观公正的考核每个员工的业绩。处理阶段即考核阶段，其目的是为了促进战略的实现。企业应当采用统一的计算方法对员工的业绩进行评估。只有合理的制定、督促、考核，才能确保企业战略的顺利实施。
根据现有许多企业战略规划部的设置情况来看，战略规划部的核心职责一般包括以下工作：（1）负责制定公司中长期发展战略，并组织落实战略措施；（2）对宏观经济政策进行分析研究；（3）对公司所在行业动向、竞争等信息进行分析研究；（3）对公司欲进入的新的行业或细分市场进行分析研究；（4）跟踪研究国内外行业领先企业，做行业对标分析；（5）对公司重大投资项目进行可行性分析。除了以上核心职责外，有些公司的战略规划部还会负责公司品牌建设、企业文化建设、社会责任履行、战略绩效考核等工作。
如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。
“站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。
“看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。
“走的实”：指战略规划部负责人及员工具体工作开展要务实、踏实，从企业真正需要入手，做详细但灵活的工作计划，并能够按周、按月、按季、按年出具相关分析成果，并与企业内关联部门进行有效地沟通和协调。
1.1财务战略的新内涵
美国学者W.H.Newman认为，企业战略是确定长远的主要任务，以及完成这一任务而采取的主要行动。财务战略是在财务方面全局性的规划，这要求企业不但要着眼于当前的财务状况，而且要树立长远眼光，以企业永续经营为目标进行全方位谋划。在企业达到一定规模时，就必须建立更完善的财务管理体制，构建财务战略框架以适应企业规模的扩张。经济新常态为中国特色社会主义市场经济体制下的财务战略赋予了新的内涵，在构建财务战略体系时，一方面，要考虑企业自身的经济效益和财务效益;另一方面，也要注重社会效益和环境效益，培养创新意思，以求在激烈的市场竞争中脱颖而出。
1.2上市公司财务战略框架构建的特点
上市公司在构建财务战略框架时，应遵循科学性、持续性、完整性、新颖性及技术性的一般原则，以及针对企业的经济性、公开性、集权性特有原则。这样构建财务战略框架，才能够更加适合企业的现实所需，更加有益于企业的长时间持续的发展。财务战略框架构建受到企业内外部环境的影响，因而构建时需考虑环境要素。探究上市公司财务战略框架构建问题，应该掌握上市公司财务战略框架构建所处环境的真实现状及发展方向，掌握实施财务活动的有利条件及不利条件，为企业的财务战略框架提供真实有效的依据，并总结出相应的策略，增强财务工作对环境的适应能力及利用能力。
2科学决策理论在构建财务战略框架中的应用
科学决策对企业管理和企业战略资源规划至关重要，美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者HerbertA.Simon曾经提出管理就是决策的理念，管理与决策相辅相成，科学的决策将有效提升企业的管理水平。构建财务管理框架是上市公司完善法人治理结构、落实发展战略、提升财务管理水平、强化公众监督、保护中小投资者权益的重要手段，同时，也是企业科学决策的重要目标。财务战略框架构建与企业的经济利益具有最直接、最有效、最紧密的关系，尤其是在如今知识经济环境下，上市公司更需要以科学决策为基础，提高财务管理水平，制定符合实际情况的财务目标和发展战略，为企业的生产经营活动和社会公众的信息披露需求奠定坚实的基础。
3上市公司构建财务战略框架存在的问题
3.1传统观念根深蒂固
在传统的经济制度下，我国的财务管理体系中囊括了上市公司的财务战略框架，所以，以往的上市公司财务战略规划受到行政因素的严重影响，政企不分现象越来越严重，公司并没有适应自身发展的市场地位和财务理念。在这种情况下，上市公司财务战略框架的构建，只需要依照国家的政策制度以及上级主管部门的规定实施，上市公司在进行财务战略规划过程中，仅片面结合国家财务政策体系，而忽视了根据自身情况自主决策。随着市场经济的不断发展，现代化企业制度逐渐得到推广和实施，上市公司实行现代化的法人治理结构，实现了政府和上市公司的分离，但是企业文化和生产经营理念并未适应时代潮流，传统观念仍然根深蒂固。
3.2财务人员素质有待提高
财务战略的规划与实施离不开基层财务人员，只有财务人员依照财务战略框架的规划，落实每一个财务管理细节，公司的财务质量才能得到提升，财务管理体系才能得到进一步完善。但是当前很多上市公司财务战略的执行者专业素质偏低，并不具备现代化的科学的财务管理理念。上市公司当中，很多企业欠缺对财务战略框架构建的认识，还处在记账、算账的认知中，普遍存在不合理的建账、做账、代账、白条等现象。这种财务战略规划和执行过程中的无序及混乱现象，致使企业财务信息失真，财务管理活动无法正常开展，为企业的生产经营活动带来隐患。
3.3财务战略具有滞后性
通常上市公司在进行财务战略规划时，大都以在一定时期内能够实现的预期收益为基础，仅仅关注会计期间的投资收益率和投资回报周期，而没能把非系统风险和货币的时间价值充分考虑在内，这就导致很多投资项目或资本运作规划。因不可控的意外情况而无法达到预期收益。上市公司在当前经济条件下，财务决策具有滞后性，难以全面有效地分析内外部环境，无法用市场经济的变化法则来理顺投资与回报之间的关系。
4上市公司财务战略框架构建
4.1决策层需转变管理理念
基于科学决策构建财务战略框架新模式，企业的决策者一定先要树立创新思维，善于接受新事物，立足当前的经济局势，从企业自身出发，将传统的固有战略框架逐步转变为符合经济新常态运行状况的战略决策。要明确企业的具体状况和进步阶段，规划与企业自身发展相切合的财务战略框架。在构建财务战略框架时，可以实行企业资本多元化，在中国改革开放的市场经济条件下主动探索和外资协作的途径，拓展多元化资金来源。对因为环境改变而产生的突发状况做好应急预案，及时解决问题，将损失和风险降到最低，增强企业本身的抵挡风险的水平。
4.2基层管理人员需提高综合素质
现有对企业财务人员专业水平的统计数据表明：财务人员业务和管理水平偏低，无法切合财务战略框架构建工作的需求。仅仅依靠财务人员来构建财务战略框架并不科学，财务战略框架的构建，需要全局性视角和各部门协调运作，这就需要部门管理层的全面参与。很多上市公司历史遗留问题严重，管理人员特别是中低层管理人员财务基础薄弱，了解简单的账目处理却看不懂财务报表，无法与财务宏观战略有效衔接。因此，企业中低层管理人员需要积极学习财务知识，除掌握本部门工作管理技巧外，还需重视各部门之间的协调，努力提升自身管理水平。
一、集团管控模式特点
按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同,集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。
运营管控模式是高度集权的一种管控模式,适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分(子)公司。在这种管控模式下,总部对分(子)公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。
战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式,是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下,总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等,对分(子)公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控;分(子)公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案,并负责具体的实施。
财务管控型是最为分权的管控模式,多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下,总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报,不干涉其具体业务经营活动,子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自,自己进行决策,并组织实施。
二、人力资源管控策略选择
人力资源管控策略应以集团管控模式为基础,综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素,作出适当选择。与集团管控模式相对应,人力资源管控按照集、分权程度不同,通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控,集团总部作为人力资源管理的核心,将制定集团及分(子)公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程,下属企业只负责具体的组织实施,与集团运营管控模式相对应。
监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控,集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心,将对分(子)公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控,下属企业可自行开展人力资源业务,但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行,与集团战略管控模式相对应。
顾问型人力资源管控是最为分权的管控,集团总部作为人力资源咨询中心,充当为分(子)公司业务咨询服务的职能,下属企业可以自行开展人力资源业务,无需集团授权同意,与集团财务管控模式相对应。
三、A集团人力资源管控策略
A集团是2012年组建成立的轨道交通集团,目前4条线在建,预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式,A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略,针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。
1.投融资板块
投融资是A集团的关键核心业务,是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务,而是直接由集团公司操作实施。下一步,集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时,积极开辟投资领域,探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司,将采取财务管控模式,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略,根据控股情况,做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。
2.建设板块
线路建设是A集团的发展基础,未来五年,建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。
建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位,是上级单位对集团考核指标的主要承担者,因此,建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式,待其制度体系及风险防控体系趋于完善,并建立有效的绩效考核后,逐步转向战略管控模式。一段时间内,集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控,待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前,建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订,建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。
西海岸公司作为A集团参股的合资子公司,是战略管控型公司,人力资源管控宜采用监控型策略,加强战略指导、制度建设和流程规范,保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。
3.运营板块
轨道交通运营是A集团的发展核心,线路正式运营后,运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组[文秘站:]建以来,内部管理体系日益完善,是目前集团制度体系最健全的分公司,因此,对运营分公司采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略,以集团战略、集团制度为管控框架,界定对重要资源(人、财、物)的授权边界,建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系,完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。
4.资源开发板块
资源开发是A集团的战略储备,未来几年,集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本,因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源,更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高,宜采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型管控策略,以制度输出和政策指导为主,对于核心的人力资源业务进行管控。
益群公司是集团的全资子公司,刚刚重组
关键词：咨询公司；规划体系；企业；
中图分类号：k826.16文献标识码：A文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01
咨询公司是现达国家经济盲目发展的结果，随着现代科学技术的飞速发展，需要多种学科的联合协作，而且现代科学技术与社会联系越来越密切，产生了一系列前所未有的复杂的社会问题，如能源、资源、公害等。这些问题给社会经济和科学技术发展造成了一些新的限制和障碍，间接导致了更严重的事情发生。因此，人们开始从社会、自然、生态、科技、政治、法律等各个方面进行综合研究，已解决经济发展造成的问题。由于需要对某个问题进行全方位、多层次的分析和研究，才有可能找出科学合理的解决办法，所以要求有一个自然科学和社会科学相结合、科学技术与经济相结合的研究机构不通盘研究解决这些问题，要求能够考虑各种限制因素和可能造成的各种后果，这就是的综合性咨询机构应运而生。咨询公司是现代科学技术发展的必然产物。
咨询公司在我国尚属新兴发展的中小型企业，对于复杂多变的市场变化和生存环境很容易让这些中小企业遭遇发展的瓶颈，遭遇生存危机。同时，越来越多的也企业逐渐意识到在激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，不断强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡，为企业和平有序发展创造规范的体系。因此，树立企业长远发展目标，制定企业发展的规划体系就具有十分重要的意义。
一、企业规划体系对企业发展的重要性
首先，企业规划体系对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用，它是企业发展的生命线，一切活动必须围绕规划体系规定的任务与目标进行。它为企业适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略，是企业各项工作的总纲，是企业持续、快捷、健康发展的根本保证。
其次，企业规划体系是一种管理过程，是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为，他将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作性指标，有效地将企业或部门的运作、员工激励机制同企业的发展意图结合在一起。管理层根据战略目标制定部门工作计划，是自发、自强，个人能动性、才能的体现，符合中层管理人员的发展及管理思想，体现职业化企业发展的人才使用要求。
再次，战略规划是总结不足，弥补不足的制胜法宝，是企业稳步发展中的重要举措。在企业的发展中，难免会出现管理层决策失误的情况，甚至有些失误会影响企业的前途和命运。因此，需要企业制定科学、有效的规划机制，引领企业向既定的发展方向前进，从而促进企业健康发展，避免企业发展短颈。
二、关于建立企业规划体系的几点建议：
企业战略的制定，必需要有明确的发展目标、详尽的组织、完整的业务流程和制度以及专业的精英团队。在设计和执行战略时，要依据企业的发展情况和发展方向，制定切实可行的战略，同时增强企业的战略执行能力。
（一）明确发展目标和经营理念
企业的发展目标是企业前进的方向，而经营理念是企业的灵魂所在，引导企业的发展。因此，制定企业规划体系的首要目标就是要让让员工和市场对企业有一个明确的认知和定位，清楚企业的发展要求和发展方向，战略目标和经营理念是企业制定规范化规划体系的第一个组成部分。
（二）建立详尽的规划体系组织
对于在行业中占有一席之地且有能力应付市场竞争和复杂环境的公司来说，建立自己强有力的规划组织系统是十分必要的。这个组织并不一定是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个重要层级，最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层则是战略规划的配合部门层。三个部门在规划实施过程中应该能够保证协调统一，权责分明，保证企业的规划体系有着良好的运营环境。
（三）制定完整的规划体系业务流程和制度
成功的战略规划体系都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。制定战略规划业务流程是让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员每个职能部门、个人将很清楚各自在整个流程中所担任的角色，这样就避免了规划体系运行出现混乱。
（四）为规划体系配备精干团队
科学体系的建立离不开人才，建立合格的规划体系需要精干团队的竭诚协作，因此，企业必须做到以下几方面的要求：
首先，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。
其次，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。
有了好的规划，事半功倍；没有好的规划，埋头苦干的结果是事倍功半。但是就目前中国企业发展状况而言，许多企业对长远的规划体系重视不够，需要政府和各行业部门共同加强对企业长远规划的重视。所以，尤其需要咨询公司尽快提高自身制定战略发展规划的能力，寻求新的战略发展机会，并帮助其他公司制定科学、严整的规划体系，为有关企业提供更优秀的研究成果。新闻单位也要积极关注企业战略研究动态，及时搞好这方面的报道。公司战略规划不仅是一家公司走向未来的起点，同时也是一家公司走向成熟的一个标志。
参考文献：
[1]樊少明，江鹰.先进控制与实时优化和总体规划体系的探讨[J].计算机与应用化学，2009，26（8）
[2]徐曙，王昶.议规划体系推动企业履行“两型”责任的作用[J].企业家天地：中旬刊，2011，（10）