1工业企业成本会计核算的要求
在企业进行成本核算的过程中,需要注意以下几点要求,才能更好的确保会计核算的进行。具体如下:
1.1核算与管理结合
算管结合指的是在进行成本会计核算的过程中,要与企业的管理相结合,加强企业的经营管理。利用成本核算的结果与信息,为企业服务,确定企业在进行材料购买、产品的加工、质量的保证等方面,满足企业管理的经营以及决策的需要。
1.2正确划分费用界限
为了更加正确地进行成本会计的核算,进行计算产品的成本和期间费用,必须对费用进行划定界限。其中总共包括五个方面的内容。(一)、正确的进行生产费用以及期间费用的划定界限。(二)、正确划分生产费用与期间费用的界限。(三)、正确划分各月份的生产费用和期间费用界限。(四)、各种产品生产费用的界限应正确划分。(五)对完工产品和在产产品的生产费用之间的界限正确地划分。以上五个方面的费用划定方式,实际上是对生产成本及各项期间费用计算的归集。在此过程中,应以受益原则为主进行贯彻,即受益者与负担费者分清,何时受益、何时负担费用分清;负担费用的多少应与受益程度成正比。
1.3确定财产物资的计价以及价值结转
企业财产物资计价以及价值结转的方法主要包括:固定资产原值的计算方法、折旧方法等。为了正确计算成本,对于各种财产物资的计价和价值的结转,应严格执行国家统一的会计制度。各种方法一经确定,应保持相对稳定,不能随意改变,以保证成本信息的可比性。
1.4做好准备的工作
准备工作即基础工作,做好基础工作就是为以后各种的工作的开展打下一个坚实的基础,具体工作分类如下:做好定额的制定和修订工作;建立和健全材料物资的计量、收发、领退和盘点制度;建立和健全原始记录工作;做好厂内计划价格的制定和修订工作。
2工业企业成本会计核算的程序
成本核算的一般程序是指对企业在生产经营过程中发生的各项生产费用和期间费用,按照成本核算的要求,逐步进行归集和分配,最后计算出各种产品的生产成本和各项期间费用的基本过程。根据前述的成本核算要求和生产费用、期间费用的分类,可将成本核算的一般程序归纳如下:
2.1审核和控制
准备工作之一是对企业的各项工作所需开支或者是费用进行严格的审核和控制,按照国家统一的会计制度,对费用进行分类,划分到生产费用或者是期间费用之中,并且决定是否计入这些费用之中。
2.2正确处理支出工作
在企业已有的资金的基础上,对各项费用的支出以及具体花费,资金的跨期使用或者跨期预支进行具体的划分,总结,归纳。避免以后资金的重复计算。
2.3费用的归集
成本计算时,应该首先确定是否属于本月产生的生产费用。如果是的话,就应将各种费用按照成本的项目分类,进行分配以及归集,计算出按成本项目反映的各种产品的成本。对于月末既有完工产品又有在产品的产品,将该种产品的生产费用(月初在产品生产费用与本月生产费用之和),在完工产品与月末在产品之间进行分配,计算出该种产品的完工产品成本和月末在产品成本。
3工业企业成本会计核算的选择
根据企业成本会计核算的分类以及其各自的特点,可以选择不同的核算方法。
双轨制也就是独立的物流成本核算模式,单独设立物流成本核算的会计科目、会计凭证以及账簿。这种模式要求把物流成本核算和财务会计核算体系彻底分离,从而形成两套各自独立账户系统,分别按不同计算体系进行。这样信息的全面性、准确性可以得到更好的提高。
单轨制是结合财务会计体系的一种物流成本核算模式,是将物流成本核算、企业财务会计及成本核算结合起来进行,在现在成本核算基础上增设与物流成本相应的会计科目、凭证和账簿。优点是把物流账户与成本账户合一。
历史成本法,又称为原始成本法,作为实际成本法,它是以企业在人力资源取得、开发、使用全部过程中发生的实际支出为依据来计量人力资源的成本的一种核算方法。历史成本法提供的信息具有客观性并易于验证。
机会成本法计算的是机会成本,应用在人力资源的替代过程中,是一种根据人力资源暂时或者永久地脱离企业组织而可能给企业带来的经济损失来计算人力资源成本的核算方法。机会成本法包括遣散前业绩差别损失与遣散后空职损失。
4工业企业成本会计核算与管理的关系
成本会计核算和管理问题与企业发展问题是相辅相成的关系。前一个问题处理的好,就有利于后一个问题的解决。同样,后一个问题的解决,也将更有利于前一个问题的处理。
工业企业成本会计核算为企业的管理提供了数据依据,使得各项的决策以及经营更准确的、符合实际的进行。
工业企业管理能使得工业企业成本会计核算得到实行,在实际的操作中,发现不足,改进不足,使得企业发展的更高更快更好。
1.维修工程成本及其构成
（1）维修工程成本。维修工程施工过程中要消耗一定量的人力、物力和财力，把施工中的这种消耗用货币形式反映出来，即构成维修施工单位的生产费用，把生产费用归集到各个成本项目和核算对象中，就构成维修工程成本。维修工程成本是一个综合性指标，能全面反映维修工程施工生产活动及企业各项管理工作的质量。在实际工作中，维修工程成本又可分为3类：预算成本、计划成本、实际成本。
①预算成本。是按维修工程预算定额和各项取费标准计算的预算造价。预算成本项目包括人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费、现场管理费、临时设施费、间接费和计划利润。这些费用构成已完工程的全部造价。
②计划成本。是指为了有步骤地降低维修工程成本而编制的内部控制的具体计划指标。
③实际成本。是维修工程实际支出的生产费用的总和。它反映维修工程成本耗费的实际水平，必须按规定正确核算工程成本，准确地反映维修工程的实际耗费，从而为成本分析提供可靠资料。
预算成本是维修工程价款的结算依据，也是编制成本计划和衡量实际成本水平的依据。计划成本和实际成本反映的是维修企业的成本水平，它受企业自身的生产技术、施工条件和生产管理水平的制约。预算成本和实际成本比较，可以反映维修工程实际盈亏情况；实际成本和计划成本比较，可以考核成本计划各项指标的完成情况。
（2）维修工程成本构成。为了了解各种生产费用情况，监督生产费用的支出，合理组织工程成本核算，必须对生产费用进行科学分类，并考虑使工程实际成本能与预算成本相比较。因此，实际成本项目所包含的内容，应和各项预算成本项目所包含的内容相一致。维修工程成本的构成如下：
①直接成本。指维修工程施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括直接人工费、直接材料费、直接机械费、临时设施费和其他直接费。
②间接成本。指施工企业的项目经理部（作业层）为施工准备、组织和管理施工生产活动所发生的全部施工间接费支出。包括现场管理人员的人工费、管理用材料费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程保修费和其他费用等。
维修工程预算造价中的间接费，属于企业管理层发生的经营管理费用，不属于成本的范畴。
2.成本管理的概念及其任务
维修工程成本管理是物业管理公司（或维修施工企业）为降低维修工程成本而进行的各项管理工作的总称。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，企业各项管理工作都同成本管理有着紧密的联系，都会反映到成本上。因此，加强成本管理，不仅能够节约费用，而且能改善企业经营管理工作。
成本管理的基本任务就是保证降低成本，通过对维修工程施工中各项耗费进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，以便用最少的消耗取得最优的经济效果。成本管理的任务具体表现在以下几方面：
（1）做好成本计划，严格进行成本控制。认真编好成本计划，把降低成本的指标、措施层层落实到各职能部门和各环节上去，并通过承包等方法和职工的物质利益挂起钩来，真正调动起职工的积极性，努力降低消耗，节约开支。在施工中严格进行成本控制，保证一切支出控制在计划成本内。
（2）做好成本管理的基础工作。加强定额管理，建立健全原始记录、计量与检验制度，建立健全成本管理责任制。
（3）加强维修成本核算与分析。通过成本核算与分析，可以及时找出存在的问题，了解各项成本费用节约或超支的情况，找出原因，有针对性地提出解决问题的办法，及时总结成本管理工作的经验，促使企业经营管理水平的提高。
二、维修工程成本管理工作内容
维修工程成本管理的工作内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算以及成本分析和考核。
1.成本预测
成本预测是加强成本事前管理的重要手段。成本预测的目的，一方面为企业降低成本指出方向；另一方面确定目标成本，为企业编制成本计划提供依据。
成本预测应在大量收集进行预测所需的历史资料和数据的基础上，采用科学方法进行，并和企业挖掘潜力、改进技术组织措施相结合。成本预测的主要目的是确定目标成本，并根据降低成本目标提出降低成本的各项技术组织措施，不断挖掘降低成本的潜力，使各项技术组织措施确实保证达到或超过降低成本目标的要求。
2.成本计划
房屋维修成本计划是以货币形式规定计划期内房屋维修工程的生产耗费和成本水平，以及为保证成本计划实施所采取的主要方案。编制成本计划就是确定计划期的计划成本，是成本管理的重要环节。
（1）成本计划的作用：
①成本计划是企业日常控制生产费用支出，实行成本控制的主要依据。通过编制成本计划，事先审查费用的支出是否合理，从而在降低成本方面增强预见性。
②成本计划可以为全体职工在降低成本方面指出目标和方向，有利于调动职工的积极性，采取有效措施降低成本。
③降低成本是企业利润的主要来源，成本计划是企业利润计划的重要依据。
（2）成本计划编制的程序：
①收集、整理、分析资料。为了使编制的成本计划有科学的依据，应对有关成本计划的基础资料全面收集整理，作为编制成本计划的依据。主要有：
a.计划期维修工程量、工程项目等技术经济指标；
b.上年度成本计划完成情况及历史最好水平；
c.计划期内维修生产计划、劳动工资计划、材料供应计划及技术组织措施计划等；
d.上级主管部门下达的降低成本指标和建议；
e.施工图纸、定额、材料价格、取费标准等。
②成本指标的试算平衡。在整理分析资料的基础上，进行成本试算平衡，测算计划期成本降低的幅度，并把它同事先确定的降低成本目标进行比较。如果不能满足降低成本目标的要求，就要进一步挖掘降低成本的潜力，直到达到或超过降低成本目标的要求。
③编制成本计划。经过成本试算平衡后，由企业组织有关部门编制成本计划，同时将降低成本指标分解下达到各职能部门和各有关环节上。
3.成本控制
成本控制就是在维修生产施工过程中，依据成本计划，对实际发生的生产耗费进行严格的计算，对成本偏差进行经常的预防、监督和及时纠正，把成本费用限制在成本计划的范围内，以达到预期降低成本的目标。
（1）直接成本的控制方法。直接成本是直接耗用在工程上的各种费用，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费等。为了控制直接成本，除了要控制材料采购成本外，最基本的是在维修施工过程中，落实降低成本的技术组织措施，经常把实际发生的各种直接费用与各种消耗定额及预算中各相应的分部分项工程的目标成本进行对比分析，及时发现实际成本和计划成本的差异，并找出成本差异发生的因素和主客观原因，采取有效措施加以改正。
（2）间接成本采用指标分解、归口管理的方法。间接成本是企业各个施工项目上管理人员和职能部门为了组织、管理维修工程施工所发生的各种管理费用，即现场管理过程中发生的费用。该费用项目多而杂，并且与工程施工无直接联系，所以一般采用指标分解归口管理的办法。即将成本计划指标按特定的用途分解为若干明细项目，确定其开支指标，分别由归口部门管理。凡是超过标准、违反成本开支范围的费用都要予以抵制。
（3）建立成本管理制度。建立成本管理制度，是成本控制的一个重要方面。根据分工归口管理的原则，建立成本管理制度，使各职能部门都来加强成本的控制与监督。工程部门负责组织编制维修施工生产计划，搞好施工安排，确保维修工程顺利开展；技术部门负责制定与贯彻技术措施计划，确保工程质量，加速施工进度，节约用工用料，确保施工安全，防止发生事故；合同预算部门负责办理工程合同、协议的签订，编制或核定施工图预算，办理年度结算和竣工结算；材料供应部门负责编制材料采购、供应计划，健全材料的收、发、领、退制度，按期提供材料耗用和结余等有关成本资料，归口负责降低材料成本；劳动人事部门负责执行劳动定额，改善劳动组织，提高劳动生产率，负责降低人工费；财会部门负责落实成本计划，组织成本核算，监督考核成本计划的执行情况，对维修工程的成本进行预测、控制和分析，并制定本企业的成本管理制度；行政管理部门负责制定和执行有关的费用计划和节约措施，归口负责行政管理费节约额的实现。
4.成本核算
成本核算的目的就是要确定维修工程的实际耗费，考核维修工程的经济效果。为了正确地对维修工程成本进行核算，必须合理地划分成本核算对象。
（1）成本核算对象划分的原则。一般应以施工图预算所列的单位工程为划分标准，并结合施工管理的具体情况来确定。成本核算对象一般按以下原则划分：
①以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象；
②翻建、扩建的大修工程应以工程地点、一个门牌院或一个地点几个门牌院的开、竣工时间接近的工程合并为一个核算对象；
③维修、零修、养护工程应以物业管理公司统一划分的维修片和零修养护班组为核算对象。
维修工程成本核算对象一经确定后，各有关部门不得任意变更。所有的原始记录，都必须按照确定的成本核算对象填写清楚，以便归集各个成本核算对象的生产费用和计算工程成本。为了集中反映各个成本核算对象本期应负担的费用，财会部门应该为每一成本核算对象设置工程成本明细账，以便组织各成本核算对象的成本计算。
（2）成本核算的基本要求。为充分发挥成本核算的作用，在进行成本核算时，应遵循下列基本要求：
①加强对费用支出的审核和控制。审核费用是否应该发生，已经发生的费用是否应计入维修工程成本；在费用发生过程中，对各种耗费进行指导、限制和监督，使费用支出控制在定额或计划要求内。
②正确划分各种费用的界限。严格遵守成本、费用的开支范围，正确划分应计入成本和不应计入成本的界限，划分当期费用与下期费用的界限；划分不同成本核算对象之间的成本界限等。
③做好各项基础工作。做好消耗定额的制定和修改工作；建立健全原始记录；加强计量和验收工作；建立健全各种财产物资的收发、领退、报废、盘点等制度。
5.成本分析与考核
关键词：战略规划预算绩效管理管理会计运用
一、预算绩效管理与管理会计
预算绩效管理是一种以结果为导向的预算管理方式，注重效果和预算执行的结果，并根据结果确定预算资金安排，以达到优化资源配置的目的。绩效预算管理是一种先进的管理方法，是实施管理会计的一种有效工具。预算绩效管理的目标对象是预算，核心内容是绩效水平，也就是预算资金所达到的成效，包括产出和结果两方面。
财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中指出：“管理会计主要是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。”预算绩效管理是通过预算资金这一信息来有机融合财务和业务活动，对单位预算资金的使用进行控制，进而评价预算实施所产生的效益、效率和效果，并根据预算绩效水平来规划业务和做出决策。”
“全面推进管理会计体系建设是推进行政事业单位加强绩效管理、决算分析和评价的重要手段。”加强组织特别是行政事业单位预算绩效管理有利于优化公共资源配置，严格控制并节约成本，提高资金使用效益，为社会提供更多更好的公共物品。因此，推进预算绩效管理是实现会计与业务的有机融合，提升管理效率和效益，推动管理会计功能的有效发挥，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展。
二、预算绩效管理存在的问题
我国从2002年开始逐步摸索、试点并推动预算绩效管理，并要求建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。但目前，在推进预算绩效管理过程中存在以下几方面问题。
（一）预算绩效目标不够明确
在绩效目标层面，缺乏项目绩效、部门绩效和整体战略绩效三位一体、层次分明的管理模式。绩效目标与部门业务的战略目标匹配关联不够，缺乏整体战略目标对绩效目标的统辖，也难以对预算绩效目标进行准确、细致的量化。
（二）预算绩效评价存在难点
预算绩效评价指标设置过于笼统，操作性较差，其指标内容往往无法具体计量。也尚未建立一套科学合理、符合不同部门业务特点的绩效评价指标体系。同时，绩效评价多是对预算的一种事后评价，没有融入到预算管理工作的各环节中。
（三）预算绩效评价结果缺乏反馈应用
目前大多数部门的预算绩效管理结果没有及时向预算使用部门进行反馈，对绩效评价结果的应用不够充分，预算的绩效水平对预算资源分配的影响力有限。
三、建立基于战略规划的预算绩效管理
由罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿研究创立的平衡计分卡是战略管理最主要也是最有效的工具之一。平衡计分卡超越了单纯以财务量度为主的绩效评价模式，把组织的战略作为绩效评价的对象，将组织战略规划转化为具体行动。平衡计分卡的实施有助于组织加强战略执行力，注重目标管理，将战略规划转化到业务流程的各个环节，分解为日常工作中的具体任务，确保组织的努力方向和战略目标保持一致。建立基于战略规划为核心的预算绩效管理结合了平衡计分卡和绩效评价两大管理工具的优点，有效地将组织战略转化为组织各层级的绩效指标和行动指南，使得组织能一致认同并服务于战略目标。
（一）明确战略规划
战略规划管理是一种先进的管理工具，有利于明确优先目标、集中优势资源、加强运行管理和确保所有工作围绕共同目标来进行。战略规划包括部门核心使命、战略目的以及战略目标等内容。其中，核心使命是部门战略的指导思想，一切战略都围绕其使命展开。战略目的是根据部门核心使命，明确其需要完成的任务、解决的问题以及面临的挑战和机遇等。战略目标层次上低于战略目的，是用于进一步支持和细化战略目标内容，每个战略目的下包含若干个战略目标。战略规划一般涵盖不少于五年，并至少每三年更新或修订一次。
（二）完善绩效评价
预算绩效评价一般包含三部分内容：一是绩效目标设定，要求在一个明确的时间框架内，通过设定具体的、可测量的目标或者量化的标准、价值、效率等内容来体现绩效水平的完成情况，具体包括绩效指标、目标值、完成期限等因素；二是绩效指标构建，绩效指标是评价绩效目标实现与否的核心内容，围绕绩效目标构建一系列绩效指标来表明该事物状态和水平的可测量价值，具体分为结果导向指标、投入指标、产出指标、客户服务指标、进程指标和效率指标等；三是绩效指标评价，通过建立相关的、可评估的和结果导向的绩效指标，并预先设置每个绩效指标的目标值，通过对每一项指标实际完成值与目标值的比较来评定该项指标是否完成，从而得出该项预算的绩效等级评定。一般可分为符合目标值、低于目标值、绩效得到改善和无法评定等四个绩效等级。各部门每年要制订年度绩效计划，明确绩效目标和绩效指标。在每年度结束后，围绕绩效指标进行量化评价，从而对预算绩效目标的完成情况进行评估、总结，形成年度绩效报告。
（三）构建总体框架
构建基于战略规划的预算绩效管理框架的核心是要把战略管理、预算管理和绩效管理三者有机地结合起来。结合以上战略规划和绩效评价的内容，可以将预算绩效管理总体框架进行如图1的设计。
从图1中可以看出，预算绩效管理总体框架的核心是把战略目标转化为具体的、可评估的绩效目标，将战略规划中的战略目标通过绩效目标来进行反映，并通过设定一系列绩效指标体系来评价绩效目标是否得以实现，从而来评定战略目标的完成情况。实事上，预算绩效管理的框架构建就是把部门战略目标转化为预算绩效目标的过程。
（四）规划管理流程
基于战略规划的预算绩效管理以国家战略发展规划、宏观调控政策等为导向确定部门的核心使命，并通过部门战略规划细分为主要的若干方面，明确战略目标，然后制定绩效计划，在每个绩效目标中设定明确的绩效指标和绩效指标目标值。同时，根据预算绩效情况来决定各个具体项目的预算资金投入水平，并对项目实施的产出和成果情况进行绩效评价，其评价结果反馈回战略规划，大致流程规划见图2。
由图2可以看到，通过年度预算资金的计划、分配和投入来确定部门战略的重点，同时又通过预算绩效水平来指导战略的规划和落实，形成“预算投入―战略目标―绩效目标―结果产出”的完整的逻辑结构。预算绩效管理规划成功的关键在于“把绩效指标与组织的战略任务密切结合起来，并保持各项战略任务和绩效指标间的平衡”。
（五）加强配套措施
1.推动预算绩效管理法治化建设
在我国推进全面依法治国的大背景下，推动我国预算绩效管理的重要途径是从立法入手，加强预算绩效管理的法治化建设，结合全面推进管理会计体系建设要求，使基于战略规划的预算绩效管理真正制度化、规范化和法治化。
2.增强项目预算的战略规划管理
目前财政部着手实行项目分级管理，分为一级和二级项目层次。建议进一步加强对项目预算的战略规划，以战略性项目代替行动性项目，战略性项目以战略目标进行命名，在每个战略性项目中包含若干个子战略性项目，在子战略性项目下含若干子项目，并进一步规范项目名称，统一开展绩效管理。
3.探索符合战略规划的预算制度
研究并实行中期财政规划管理，探索建立体现部门战略规划的中长期预算制度。在实行中期财政规划的基础上，推进中长期（3-5年）预算的编制、规划、执行等工作，强化中长期预算对年度预算的约束，并实施逐年滚动管理。
4.加强预算绩效评价结果的运用
基于战略规划的预算绩效管理的一个重要内容就是把预算绩效信息和预算决策之间建立直接联系。只有把绩效评价的结果直接应用于绩效目标导向的预算资金分配等活动中，才能真正促进预算绩效管理水平的提高，推动以预算绩效为核心的管理会计科学发展。
5.推动预算绩效信息公开透明
建议学习借鉴美国等西方国家预算绩效管理经验，建立预算绩效管理的专门网站，及时向公众部门的战略规划和相关的绩效管理信息，让更多的社会公众关注并监督预算绩效管理工作，推进预算绩效管理的公开、透明。
6.大力培养绩效管理专业人才
全面推进基于战略规划的预算绩效管理需要大量的专业化人才，这些人才不仅需要熟悉财务预算专业知识，掌握绩效预算管理的理论和实施技术，更重要的是要具备相关行业和专业领域的业务水平，掌握国家发展战略的宏观政策，把预算管理、绩效评价和部门战略规划有机结合并运用到组织管理中。
四、结论
基于战略规划的预算绩效管理作为管理会计的一种重要工具，有助于管理者从单纯的财务会计功能扩展到“解析过去，控制现在和筹划未来的有机结合”。研究表明，有效的预算绩效管理不是一项单独的管理工作，而是一个结合部门战略规划、绩效计划和预算管理的综合管理体系。预算绩效管理利用预算绩效信息，将绩效评价结果与预算资金分配紧密联系起来，充分发挥管理会计“参与决策、规划未来、控制和评价经济活动”的作用，提高资金使用效益，改进决策水平。
参考文献：
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引言：
一般工程预算是基于工程计量学的施工平面图计算。工程的预算方法有工程定额预算和工程量清单两种，工程量定额是计划经济的产物，在目前的工程预算中，已经越来越显得不合时宜。工程量清单是按照招标文件和施工图要求，将拟建招标工程的全部项目和内容，依据《清单规范》中统一的项目编码、项目名称、计量单位、工程量计算规则，计算出分部分项工程实物量，列在清单上作为招标文件的组成部分。清单的生产依据是施工图以及一些既定规则。由于施工图图纸复杂繁琐，使得工程概预算工作显得困难，在预概算过程中常常出现缺项、漏项、重复，如何减少这些失误，是工程造价急需解决的难题。
工程造价主要讲的是施工时间段在项目完成过程中所花费的费用总和。使用网络图是施工流程的形象化展现。基于网络计划技术的工程预算方法，是以施工流程作为预算依据，通过工序―分项工程―分部工程―单位工程―单项工程，依次逐步合算。相对于传统的施工图预算，基于网络计划的工程造价对于施工企业来说，便显得简便易算，而且随着施工流程计算造价，也避免了缺项漏项和重复而不自知的困难。目前随着网络计划技术理论已经臻至成熟和对工程预概算的要求越来越高，基于网络计划的预算方法研究也显得尤为重要
二、工程预算方法
1.材料预算费用
材料费用是指材料从来源地到施工场地被使用过程中的费用总和。传统的材料预算仅仅是对已完成建筑物中所含各种材料的汇总统计，而对于施工过程中所必然产生的损耗仅仅以乘以一个相关系数解决。其过程不能谓之严谨。
在基于网络计划的预算方法中，我们考虑到了工程施工中必要的损耗以及对损耗的处理回收，从而将每个工序的财务支出最小化。把每一个工序所使用的材料费用进行汇总计算。计算公式为
其中Mi――工序i的材料费用
Kij――工序i中第j种材料使用量
Rij――工序i中第j种材料余量中可在利用余量
Wij――工序i中第j种材料余量中不可再利用，但是回收废料
Cj――第j种材料的材料基价
Pj――第j种材料的材料回收价
其中TM――材料总费用
材料试验费用――对于材料、构件或者建筑安装物进行一般鉴定、检查发生的费用。
2．人工费用
在工程量清单中的人工费用，和工程定额管理中人工费用一样，仅仅通过工时来计算人工定额。然而实际施工过程中，不会每一个工人每一个时刻都满负荷进行劳作，所以必然产生了很多窝工时间。这些费用的计算主要取决于劳务合同的签订。对于不同的劳务合同，会有不同的人工费用的支出，从而也有着不同的计算方法。对于这些因素，在工程造价中应当有所体现。这也说明了加强合同管理，对于工程施工方的重要性。
人工费用的计算主要依据是劳工合同。其组成部分主要有基本工资、工资性补贴、辅助工资、职工福利费和劳工保护费。
①固定日工资计价合同
人工费用=固定日工资×人数×工期
②工作日与窝工日分算合同
根据时标网络计划图，计算公式为
其中N――施工工人总数
ni――第i工作日工作人数
P2――窝工日日工资
P1――工作日日工资
人工费用的简捷算法
其中T――总工期
qi――工序i需要的人工定额
3.机械费用
机械费用主要由折旧费用、大修理费用、经常修理费用、安拆费用、及场外运费、人工费用、燃料动力费用和其他费用等。一般来说机械的获得有三种方法：施工单位原自有机械、租赁机械、购买机械。第三种一般的在工程中进行摊销为机械台班折旧费用，其计算方法和自有机械相同。
①自有机械或者新购买机械台班折旧费
②租赁机械的机械费用
4．基于网络计划的预算汇总时时间价值的应用
传统工程造价往往是对工程投资的汇总，然而对于大型工程来说，时间跨度大，投资费用高。由此产生的时间价值也足以重视。比如动辄数十亿投资的电力工程，每年产生的时间价值至少数千万。所以加强对于时间价值的管理，也是一个工程投资的工作方面。由于传统预算方法的天然缺陷，对于时间价值管理，并不能科学地给出每一期的投资费用。
网络图是显示施工流程的图，包含了工程施工方面的时间信息，所以我们可以简单得到每个施工时间段的施工费用，从而加强对投资资金的时间价值管理，对于总工期较长的工程项目，我们可以将各个计息期的发生的建设成本折成现值。。计算方法为
其中C――项目总成本现值
Pt――第t+1年项目成本
三、基于网路计划技术的工程预算方法案例分析
工地上有3名高压焊工，他们的工作相互平行且独立，现有人由于特殊原因无法工作，他的费用计入窝工费用。他们的工作由剩下2个焊工进行完成，对该情况进行工序进行预算及成本优化。正常工作费用每人50元每天，窝工每人每天20元。检查费用100元。材料费用100元。
1.传统预算往往直接由人工费用和材料费用组成，即材料费用+人工单价工时=100+50
而基于网络计划的工程预算：根据工艺网络图可以看出总工期为7天，而该工序预算费用：
+100+3×100
T=7；N=3；P1=50；P2=20；解得预算费用共1270元。
2.对特殊情况的优化
人事调整后总工期改变，并且总工期由施工组织设计决定。
预算费用=+100+3×100=60T+850
由上述式子可以发现，不管是工序的计价还是工程的进度优化，都要求把工期进行压缩。如图2网络图优化后，工期达到最小为8.5天。
图2：网络图优化
所以预算费用=1360元。
而即使经过网络优化后，通过传统的预算方法，预算结果依然是材料费用+人工单价工时，即100+50
关于网络计划技术的工期优化以及平行工序调整为顺序工序的优化问题，乞建勋教授的《CPM网络中的路长定理及其在顺序优化中的应用》一书有过详细论述，在此不必赘述。
3.案例小结
从该案例可以看出，有时候缺项漏项并不一定是工程造价人员的个人水平问题，传统的工程造价方法，也可能会导致缺项漏项的存在。基于网络计划的预算方法，为工程成本上的网络优化，也发挥了很大作用。
基于网络计划技术的预算方法，施工的角度，一定程度上减少了缺项、漏项、重复计算的机会，工程预算费用也相对精确。另外，也方便施工企业进行施工组织优化和改进，由于其对施工的每一个步骤都进行了计算核算，使施工企业在进行总结分析的时候后，易于寻找到超支的工作，发现可减少成本的步骤。
从网络优化的过程可以看出，基于网络计划的预算方法，也减少了盲目地工期压缩。盲目地压缩工序以缩短工期，往往会导致项目成本的增加（C-T曲线如图3所示）。基于网络计划的预算方法是施工细节问题的汇总，所以施工细节的调整不会给整体预算带来麻烦，网络图可以方便地计算出压缩工序所带来的成本的变化。
四、基于网络优化的预算方法的应用范围
①网络图立足于施工企业的施工组织技术，所以基于网络计划的预算适用范围有局限性，比较适合施工企业的招投标报价和施工成本管理，而对于发包企业的发标文件的编制没有太大的作用。
②基于网络计划的预算某些数据的编制，需要施工经验丰富的专家来进行，相对而言主观性比较高。
对于某些基于网络计划的预算方法一些主观性大的耗用量的确定方法：
网络图考虑到施工技术，所以在某些量的取值上存在一些主观因素。比如某道工序的工作时间，比如某道工序的原材料的耗用量等等。为了减少主观因素对整体预算的影响，我们可以引入简单的加权移动平均法，计算该主观耗用量:
其中M――待确定耗用量
a――待确定耗用量的乐观估计
c――待确定耗用量的悲观估计
b――待确定耗用量的正确估计
五、结语
基于网路计划的预算方法立足于施工企业的施工组织技术，而施工图预算方法立足于施工平面图。然而基于网络计划的预算，是考虑了施工组织的平面图预算。两者之间有联系也有区别。
①施工企业的施工组织与设计的根本依据是设计院所提供的施工平面图，所以说基于网络计划技术的预算方法，就是同时考虑施工组织和施工平面图的预算。传统预算法和基于网络计划技术的预算方法本质上是相同的，只是相对地网络计划预算方法将施工平面图立体化，实际化。在理想情况下，二者的结果应当是统一的。
②基于网络计划技术的预算和传统施工图预算都是对一个工程的建设进行费用预算，但是实际施工过程中由于施工工艺的不同，使得相同的工程不同的施工方，决算费用也不同。对于不同施工组织，由小到大地进行汇算，对于施工方来说，预算结果更加靠近实际施工费用支出。所以基于网络计划的预算方法可以给施工企业提供了更加精确的数据，可以作为施工承包企业的报价依据。另外，利用基于网络计划的预算结果，可以加强合同管理，进行施工流程的成本监测，方便PDCA过程的进行和工程管理水平的提高
③在招投标过程中，对于招标企业，由于招标文件中的清单不考虑施工组织，基于网络图的预算无法进行。但是对于投标企业来说，基于网络计划的预算方法所计算的结果和自身企业组织有关，数据更加精准。甚至对后来施工财务监控过程，都有很大参考价值。
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摘要：通过把工作计划与预算管理有机结合，围绕全面预算这条主线，常熟公司在外部市场竞争十分激烈的大环境下，通过外拓市场、内降成本、预控风险等重大举措，确保了经营业绩的良好态势。华润电力（常熟）有限公司自2005年10月投入商业运营以来，实现了经营业绩的快速增长，尤其是在2007年以后，公司在推行全面预算管理体系的过程中，总结出了独具华润特色的预算控制模式。
关键词：发电预算战略计划
0引言
2004年末江苏全省统调机组装机容量23979.2兆瓦，经过2005年和2006年大量机组的无序建设，2007年末全省统调容量达到51530兆瓦，增长115%。随着大量新机组的投产，电力供需由2003年～2006年的供应紧张转为宽裕，发电市场供大于求的格局开始显现，激烈的市场竞争已经开始逐渐显现。为适应外部市场激烈竞争的要求，保证赢利水平的稳定，公司通过苦练内功，强化内部管理，狠压发电成本，以实现内涵式增长为目标，在战略预算管理的指引下，借鉴了国外企业超越预算控制模式的成功经验，结合公司文化建设、组织结构设立及计划管理的特点，在预算管控中不断创新、完善，建立了一整套适应激烈竞争形势的预算管控模式，有效提高了预算管理水平。
1发电企业传统预算管控模式的缺点
发电行业作为一个传统的基础产业，长期以来在预算编制上主要依赖公司内部经营环境和运营数据，多以财务指标为中心，缺少对国家产业经济政策、区域电力市场及主要竞争对手等方面的分析，无法根据外部环境变化做出适时的调整。预算管理一般都单纯以完成全年的经营目标为目的，对各种成本费用设定目标值，过分关注预算执行结果，强调对预算执行偏差率的分析，忽略了预算执行是以各部门业务工作计划为基础的前提，弱化了跨部门的持续协同效应；而与预算数值相对应的公司和部门工作计划在另一条线上单独编制，并随着外部环境变化不断调整，这样就导致了计划调整频率和预算调整节奏不一致，工作计划的执行情况与预算的偏差联系不到一起，最终的结果是使没有预算约束的计划管理流于形式，计划与实际往往相距甚远，计划的工作内容与实际的工作内容往往脱节。日常不切实际的计划管理，使有效的管理失去了基础；同时，脱离工作计划的预算无法落到实处，单纯为预算而编制预算，预算编制只是某些部门或部分员工的事情，预算与公司阶段性目标、经营计划和中长期规划是割裂开的；再有，由于缺乏相应的预算管理工作程序，使工作计划和预算仅作用于计划和预算本身的执行结果，忽视了计划和预算形成的过程，以及预算流程的有效运行。
2改进预算管控模式的探索
最近几年来，发电企业面临的外部环境发生了巨大的变化，国家宏观政策的变化、节能减排的导向，对发电企业适应外部环境变化提出了更加全面和严格的要求，激烈的市场竞争造成的发电设备利用小时严重下滑，给发电企业日常生产经营带来了严峻的挑战，更为不利的是电煤价格的市场化与电价仍被管制之间的矛盾，短时间难以解决，使得发电企业面临更多的经营变数。
在这种环境下，要保持企业的不断成长，传统的预算管理已经无法适应市场环境快速变化的需要，常熟公司在这种形势下，重新构思和设计预算管理理念和模式，通过把预算和工作计划结合在一起进行跟踪和偏差分析，协调各岗位各司其责，把公司打造成一个管理流程更具适应性，权力下放更多、对市场变化能及时作出反应，不断进行创新、持续改进的组织。
改进预算管控模式的指导思想是对照国内外优秀企业成功案例，进行观念、思路和运作上调整，在满足公司战略目标的基础上追求和保持业务流程的简化、高效，从而实现预算控制模式的创新，使预算管理与工作计划有机结合起来。管理方法上摒弃了传统的预算控制形式，运用创新的思想、知识和手段，遵循稳健、由点及面、不断深化的原则，构筑了以工作计划为导向的预算控制体系，经过两年来的探索实践，推出了新的预算管控模式，并在实践中不断得到提炼、完善。图1是以工作计划为基础的预算控制体系示意图。
3以工作计划为基础的预算管控基本内容和做法
3.1建立新的预算管控模式理念和多维的沟通机制从2006年开始先后建立并完善预算管理和计划管理等一系列制度，由制度管理人对制度目的与内容宣讲，现场答疑，广泛征求员工建议，以达成共识，让员工从理念上认识预算的意义，引导员工关心收入、关心成本支出，养成精打细算的好习惯，破除预算只靠预算员的思想。公司推行管理团队与员工无障碍沟通与互动机制，鼓励跨专业、跨部门的沟通与协作，把建立良好的组织氛围与协作关系作为部门、专业主管及员工个人的业绩评价指标，通过工作上的交流和沟通消除制度执行中存在的误解和矛盾。
3.2建立以工作计划和预算有机结合的预算编制体系从客观实际出发，拟订公司战略规划。在制定公司战略目标时，本着选用关键的、数量有限的、行业具有代表性、易获取的原则建立指标库，如供电煤耗率、厂用电率、管理煤耗、单位千瓦利润等，来监控公司业绩，这些指标实行动态管理，每年根据客观实际进行优选，为部门主管提供快速采取纠正与预防措施的信息。
从业务的需要与可能出发，制定年度工作计划。每年9月初，各部门依据三年规划暨年度工作计划编制要求及年度经营目标，运用SWOT方法编制部门所辖业务的工作计划。各部门在编制年度工作计划时，要充分体现公司年度经营目标、工作重点以及各类专项计划，通过目标管理方法将年度经营目标转化为指标、目标值和行动方案。涉及跨部门的行动方案，要体现执行过程中的持续协同，责任是对等的。以工作计划为基础，采用零基预算，运用年零基、月滚动的预算方法，编制公司预算。各部门在编制年度预算时，以历史成本为基础，每项业务活动都必须以价值创造为起点，要在充分考虑年度工作计划的基础上，从实际工作需要与可能出发，逐项审核各项费用所反映的工作计划项目必要性、合理性以及经济性，制定相应业务费用支出预算。本着“以预算支持计划，计划支持目标，目标支持公司战略”的原则，使预算真正成为公司战略执行的有效工具。预算目标确定和预算编制的主要目的在于准确预测、把握未来并制定相应的应对策略，其重点是规划未来各种特定假设前提下的具体行动方案和资源支持。
月度预算采用滚动预测方法，即在执行过程中根据客观环境（如区域电力市场、煤炭市场以及气候变化等）的变动而调整、修订，并不断的加以总结、改进、付诸行动，然后再观察结果的一个过程，每个月重复并滚动预测未来12个月的经营情况。
3.3实时监控预算执行，采用灵活的预算调整方法运用信息技术监控预算执行。通过与苏州大学联合开发的、具有实时监控、实时调整、实时授权的功能的预算控制系统，实现了公司与各部门、部门与各专业、各专业与每位员工的预算数据高度共享、信息传输、实时查询、可视化审批和过程实时监控，保证了预算编报、审批、执行、控制的实时控制。各项预算费用按预算科目层层分解到责任部门，当费用发生时，预算系统会通过相应类别的付款签证单按预算科目以公司、部门、专业及个人为索引，以此来归集实际发生数，然后与月度预算值对比。若部门的实际发生数大于预算数，则系统会发出预警，确保业务活动受控。各责任部门主管可以实时查询本部门预算执行动态数据。
在年度预算费用控制范围内，给予各业务部门灵活的费用控制和决策自由。凡不引起预算金额增加类的变更采用备案制，由各部门对所辖费用实行总额控制，即在不突破部门预算总额的前提下，部门内部预算费用之间的调整或部门之间预算费用的调整，只引起一级科目下各二级科目、三级科目之间预算金额的变更，由部门填写“预算费用变更备案表”，报预算管理部门备案即可，涉及部门之间的调整，备案表上应有相关部门责任人的签字。部门费用要依据业务活动内容，分科目匹配到相应专业，再由专业到个人，要体现出对各级人员的充分授权原则，使得管理流程更具适应性。
3.4建立基于战略检讨的评价体系每月初，预算管理部门依据上月机组实际平均负荷率、气候变化等因素对目标预算值进行修正，以修正后的指标值作为评价依据评价预算的执行情况，并要求把预算偏差原因与工作计划执行偏差对应分析。
在预算执行偏差分析中，反思、检讨计划执行情况，通过预算完成情况对工作计划的执行过程进行检讨，判断行动方案是否产生预期业绩，用以解决实际问题，纠正计划执行的偏差，而不是以将实际业绩控制和保持在预算框架内为目的，也就是说预算是以工作计划为导向的，根据未来市场变化来动态调整和实施行动计划，以适应多变的、复杂的市场环境，实现公司经营目标。预算不再是评价的直接对象或主要依据，预算的导向是计划的执行与落实，而业绩评价强调的是对工作计划执行的检讨，强调财务与非财务等多方面的关键业绩。
4小结
新的预算管控模式有效降低了单位发电成本，使公司取得了显著的经济效益和社会效益。实施两年来，单位可控成本费用水平下降6.58%，2008年在燃料大幅上涨的情况下，依然保持良好的经营业绩，成为国内火力发电企业中唯数不多的能保持盈利的公司。
通过近两年来的运行实践及管理创新，预算的控制作用在全公司已得到了共识，取得了较好的体现。预算管控模式改变后，公司领导和全体员工的节约理念、成本意识和协调与沟通意识都有较大增强，一个最明显的改观是由过去的“先使用后核算”转变为“先核算后使用”。各项工作真正做到了凡事有计划，计划有目标，费用支出有方向，工作计划和预算管理实现了无缝对接。
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