假如环境没有发生改变，沿用成功模式也许无所谓。但是环境的变化，很可能让过去有效的商业模式失去效力。这在管理上被称作“路径依赖。名字挺雅，却不是好事情。
商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。有很多拥有出色商业模式的企业，因为将商业模式生搬硬套到各种环境下，或者守住陈旧的商业模式不放而出局。例如，沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇“滑铁卢，在中国长期处于不赢利状态。其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式没有进行多少改变，适应性明显减弱。
然而，也有许多优秀的企业，正是因为建立了一种能够不断将成功的商业模式进行更新的机制，从而基业长青。如著名的百年企业GE，就有一个自我否定机制。每一位新上任的CEO都会否定前任CEO的很多模式要素，根据新环境调整自身的模式。韦尔奇上任后放弃了前任的诸多做法，掀起了变革。伊梅尔特在2001年上任后，在他的战略计划书上写满了“为韦尔奇所不为，更改了韦尔奇模式中不可或缺的许多重要构成。当有人问韦尔奇对伊梅尔特变革的看法时，他说：“变更永远是为时代需要的新眼光、新方向提供机会。他所做的一切，都是适应时势的。这就是变革的核心所在。
一个企业的成功，不能以短期的业绩和短暂的适应性变化来判断，而是要看能否有意识、有方法对成功的商业模式不断求新、不断发展，能否在一个不断变化的环境中主动地进行适应性变革，从而实现企业的持续成长。
商业模式的动态变化
商业模式是基于企业所处的内外部环境所作出的战略选择。很多企业在发展初期通常选择服务和产品赢利模式，随着企业实力的增强，赢利增长压力增大，为了持续发展，企业可能将逐步过渡到品牌赢利模式，品牌管理和品牌购并将是企业需要重点考虑的问题。其实无论哪一种商业模式，都有其特定的适用范围和应用方式。企业选择何种商业模式，很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和自身状况。
第一，商业模式的动态变化与行业激烈竞争环境和市场经济发达程度密切相关。一方面，因为市场经济发展到一定程度，能促进一些新的商业模式产生，如随着IT技术的进步，产生了许多通过互联网赢利的商业模式。另一方面，因为行业竞争激烈程度加剧，推动了企业商业模式的变化，从而使企业在竞争中立于不败之地，竞争是企业商业模式变化的原动力。
第二，商业模式的动态变化与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，在行业生命周期的成长期间，企业正处于高速赢利期，商业模式变化较小；处于成熟期间，企业可根据具体情况对商业模式实行动态变化，以求新的发展；处于衰退期间，企业更应积极对商业模式进行创新和选择，以求焕发新的活力。
商业模式是利益相关者的交易结构。在工业时代，产品的原材料供应、生产及销售的结构比较简单，涉及的利益相关者不多，关系也不太复杂，因此商业模式相对简单，企业勿需面对持续的商业模式竞争。
进入互联网以及移动互联网时代，新技术层出不穷，创业型企业不断创新，利用自身资源能力与广泛的利益相关者建立合作，形成较为复杂的交易结构。商业模式的持续竞争就成为不容忽视的管理问题。
然而，大部分企业在商业模式设计、管理和创新方面缺乏清晰目标。企业家可以通过移动互联网实验室提出的商业模式三角形模型（图1），掌握移动互联网时代的竞争规则，在商业模式设计、管理和创新三个层面做出正确决策，在纷繁芜杂的竞争环境中把企业资源能力投入到能获得竞争优势的领域。
在商业模式设计阶段，以生态化视角考虑利益相关者的交易结构，可以为企业未来获取竞争优势奠定基础。企业应确定一个多方有利的合作政策，引导利益相关者提高总交易价值。开始落实商业模式，企业应注意管理体系与商业模式匹配的问题，加强商业模式的一致性管理，就显得尤为重要。竞争环境不断变化，企业还需围绕自身资源能力创新商业模式，保持与竞争对手的差异化优势。衡量商业模式创新效果的标杆是原生性。这也是避免山寨和模仿的最佳方法。
设计生态化商业模式
当企业计划进入新领域创造价值时，首要考虑的是商业模式设计。传统的商业模式设计大都围绕产品进行，而对利益相关者考虑不足，要么把利益相关者作为简单的供应商或渠道商，要么对利益相关者的利益考虑不够充分。生态化商业模式可以避免简单交易结构带来的不稳定性，为企业带来较为持续的竞争优势。这一点在移动互联网时代尤为突出。
一般来讲，企业设计生态化商业模式，需要考虑以下两点：
围绕生态系统核心价值设计商业模式，而不仅仅是自身单一产品的价值
通过设计生态化商业模式，强化自身资源能力在生态系统中的地位
迫于苹果超薄笔记本和平板电脑压力，电脑芯片制造商英特尔2010年推出超级本解决方案，负责解决方案中的CPU提供。不过CPU价格过高，跟进英特尔超级本解决方案的PC制造商并不多。从英特尔推出的超级本解决方案看，它确实考虑了合作伙伴的利益，但仅仅以供应商及OEM（代工）厂商的方式去看待合作伙伴，而没有考虑生态链全部合作伙伴的利益。据最新消息，英特尔正在调整，以期设计出更加符合PC制造商利益的生态化商业模式。
与此相反，苹果自2007年推出iPhone以来，精心设计生态化商业模式，在智能终端领域的竞争优势一直未受到挑战。苹果创始人乔布斯认为对于硬件产品，产品设计及体验是最重要的因素，消费者愿意为够“酷”的产品多付溢价；对于软件产品，丰富的产品才是成功之道，因此拥有大量软件开发者必不可少，建立软件开发社区就成为其商业模式关键一环。
于是苹果把供应商、渠道商及其他利益相关者都包含到生态系统价值创造中。一方面，苹果跟供应商签订长期合同，锁定供应商原料供应；另一方面，苹果加强对渠道商管理，特别是运营商渠道。苹果并没有牺牲长期利益与运营商妥协，而是有效维护所有渠道商的利益，而国内一些手机厂商（例如中兴通讯）通过低价增加运营商采购量，影响了自己的盈利能力，陷入价格战泥淖。
在微软软件的时代，开发软件并销售给用户是最基本的软件商业模式。开发者可以基于某种开发平台，例如微软的.NET平台或者ORACLE的JAVA平台等，开发用户所需的某种应用。开发平台提供者大都要求开发者购买其开发平台产品，但不关心开发者开发了什么产品。开发者开发了应用，还需找到营销渠道去销售。
在开发者价值链中，影响开发者利益的关键环节，是开发平台产品的价格以及销售收入。如果把开发平台产品以较低价格提供给开发者，降低开发成本，开发者就愿意在平台上进行开发；如果平台可以免费或者采用分成方式，销售开发者开发的应用产品，开发者就可能赚取更多利润。
苹果创始人乔布斯深谙此道，设计开放的开发、销售一条龙服务平台，推出AppStore，帮助开发者实现最大价值。此前开发者还无一可靠的开发销售一条龙服务平台依靠。重要的是，苹果在AppStore上的销售分成模式是3：7，苹果只拿30%的销售分成，这是此前任何平台都没有过的分成比例。调研数据显示，即便苹果竞争对手跟进推出类似平台，开发者也更愿意选择AppStore作为自己的主要服务平台。
苹果的AppStore是一个多方共赢的平台，也是一个具有生态化商业模式特征的平台。不过，一些模仿苹果AppStore平台的企业，忘记生态化商业模式的要点――结合自己的资源能力，才可能是最佳的生态化商业模式――难免陷入东施效鼙的困境。
为了把握移动互联网发展机会，中国移动尝试推出OPhone和MobileMarket平台（现在改为“移动MM”），期望可以模仿苹果在移动互联网方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移动MM暂无作为。这主要是因为中国移动没有充分考虑自身资源能力的限制，设计出来的商业模式看似拥有生态化特征，但在实际运营中难以发挥优势。
移动MM商业模式，只是简单模仿苹果AppStore的销售分成模式，但这样的分成比例是否符合自身的价值创造需要，并没有进行充分考虑。虽然中国移动与苹果考虑类似，都期望增加其移动互联网生态系统的价值，然而苹果是为了增加其终端产品（iPhone、iPad、Macbook等）的价值，而中国移动是为了增加什么价值呢？从移动MM运营情况看，它既没有帮助中国移动赢得更多智能手机用户，也没有明显提升移动通信网络（所谓智能管道）的流量，更谈不上提升中国移动核心产品移动通信网络的价值。
这种现象在商业模式模仿者中普遍存在。大部分模仿标杆企业商业模式的企业，只是简单“拷贝”标杆企业商业模式的显性内容，而对商业模式背后的自身资源能力或产品服务思考不足，导致模仿过来的商业模式跟自身价值创造目标南辕北辙，达不到借鉴商业模式的目标。
加强商业模式一致性管理
企业经营者设计好生态化商业模式，将面临如何把商业模式纳入到企业管理体系的挑战。仅仅设计生态化商业模式，而缺乏与企业现有管理体系的融合，商业模式难以落地。
大型企业一般对新技术带来的商业机会感兴趣，但对于如何把握这些商业机会大都缺乏有效手段。这也是保持领先地位的企业屈指可数的原因。据摩根士丹利在《移动互联网报告》统计，在数字时代的四个周期中，大部分IT企业没有成功跨越周期，只能成为周期内的赢家，不能成为真正的数字时代赢家。但IBM成为大部分IT企业中的例外，它是唯一跨越四个数字周期并获得成功的企业，目前看来它也有机会在数字时代第五周期移动互联网阶段获得成功。
其实在数字时代第四周期互联网阶段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC时代通过开放平台进入PC领域，成为全球最大的PC制造商，但由于惠普、联想和戴尔等新型竞争对手介入，持续的价格竞争导致PC行业利润锐减，IBM开始推动转型策略，期望实现新的利润增长点。
IBM看中一体化IT解决方案的机会，推出“智慧地球”解决方案，期望因此保持竞争优势，实现利润增长。IBM一方面为PC业务寻找买家，另一方面并购能够提供IT咨询服务的公司来补充能力，最后把PC业务出售给中国联想，通过收购普华永道咨询补充BCS（BusinessConsultingServices，商业咨询服务部）能力，为一体化IT解决方案的商业模式实现提供可能。
不少IT企业纷纷模仿IBM一体化解决方案商业模式，但一些模仿并遭遇失败的企业也许不知道，IBM为了落实其商业模式，保持商业模式与管理系统的一致性，多次进行组织重组和流程梳理。据移动互联网实验室观察，真正洞察IBM商业模式成功之道的企业并不多，其中华为介入IT一体化解决方案的做法值得称道。2008年，华为通过专业猎头寻找“商业模式管理专员”，期望通过专业的商业模式管理人士来整合内部资源能力，为客户提供一体化IT解决方案和价值。
其实一些创业企业也会面临类似挑战。企业经营者如果忽视商业模式与管理系统的一致性要求，只是重视商业模式的设计，充分考虑外部利益相关者的要求，而忽视内部利益相关者可能造成的阻碍，也可能使一个好的商业模式陷入困境。经验丰富的管理者会在企业管理体系中充分考虑商业模式要求，设计满足内部利益相关者的管理制度和流程。
小米手机是国内采用一体化商业模式的移动互联网企业。通过一年多低调准备，小米手机在推出一代之前就拥有手机操作系统MIUI和移动聊天工具米聊，雷军为小米手机设计类似苹果的商业模式。与苹果不同，小米手机是从软件应用开始，然后再介入硬件领域。
雷军为了使商业模式适应中国的竞争环境和自身资源能力，对管理体系进行精心设计。小米手机模仿苹果，只推出少数明星手机，把管理体系重心放到产品成本和质量控制上，避免庞大的管理体系。与大部分把重心放到营销渠道的企业不同，小米手机的营销渠道初期主要以互联网渠道为主，销售方式也是以电子商务方式为核心。与电子商务销售渠道匹配的是小米手机定位于手机发烧友，这是很容易接受电子商务渠道的用户，与一些主要以大众用户为核心的手机企业不同。这样渠道管理流程就变得比较简单，符合一个创业型企业的需要。
中国移动为了推动移动互联网业务发展，在全国各地建立一些创新基地，但真正成功的并不多。商业模式跟管理体系的分离，是其难以成功的根本原因。无线音乐基地是一个成功案例，根本原因是无线音乐的商业模式对管理体系要求不高，利益相关者也相对较少，这就避免中国移动复杂的组织架构和管理体系造成的影响。而物联网基地的业务，涉及较为复杂的业务管理流程，难以通过一个物联网基地来统一管理，导致各省市公司各自为政，重复投资建设大量M2M管理平台。不过这种情况正得到改善，中国移动已计划通过独立的集团客户公司来避免商业模式跟管理体系的不和谐。
推动商业模式原生性创新
一般来讲，企业设计生态化商业模式，并跟管理体系结合，可以形成较长周期的竞争优势，但这并不代表企业可以一劳永逸，任由竞争对手侵蚀自己的商业模式价值。企业经营者应根据竞争环境及自身资源能力的变化，不断优化改进自己的商业模式，保持商业模式的原生性。
通过大量案例研究，移动互联网实验室总结了三条关键要素：
已经确定基本商业模式的企业，应注意原生性创新在保持竞争优势中的重要性。不应该简单模仿竞争对手的创新，而应重视原生性要求
选择原生性创新点，企业应从洞察用户需求入手，通过整合生态系统各种资源满足消费者的潜在需求
移动互联网时代不应该满足于所谓微创新，而应该利用新技术推动自身商业模式原生性创新，避免同质化带来的负面影响
苹果是推动商业模式原生性创新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，苹果不是简单地升级产品，而是伴随产品推出软件平台。在其他核心产品中，苹果也是如此，比如借鉴iOS平台上的信息管理机制，2012年在新推出的MacOSX10.8里也构建社交信息管理机制，实现与竞争对手不同的商业模式创新，因为这个信息管理机制跟原有平台结合很好，形成一个原生性创新。
小米手机2011年下半年推出第一代手机，销售渠道只有自有的电子商务渠道。随着手机放量销售，小米手机开始将其营销渠道扩展到电信运营商和独立的电子商务平台（例如京东商城等）。小米手机设计初，米聊在业务体系中占据重要地位。腾讯迅速介入该领域，为了避免直接跟腾讯竞争，小米手机显然在降低米聊在商业模式中的地位，采取逐渐培养寻找机会的策略。
如果一个企业在产业发展过程中不能洞悉消费者需求变化，及时进行商业模式原生性创新，保持其商业模式的竞争优势，就很容易陷入价格竞争的困境，最终也难以保持市场领先地位。
PC领域的戴尔，是商业模式创新的受益者，也是商业模式原生性丧失的受害者。在PC时代，戴尔通过直销模式颠覆美国PC市场，并在全球推行。戴尔缩减销售渠道在产品价格中占比，比传统销售具有更大价格空间，因此可以提供性价比较高的PC及笔记本。这迫使PC行业价格急剧下降，也成为IBM退出PC市场的重要原因之一。但随着PC领域企业纷纷采用直销模式来完善自己的商业模式，戴尔具有“原生性”的直销已经被弱化。一旦新的销售渠道（例如电子商务网站）出现，戴尔的直销模式就不再具有竞争优势，转型势在必行。
关键词电子商务商务模式创新
1引言
当几乎全世界都为因特网在商业上的成功应用喝彩的时候，当无数企业纷纷购置设备和软件将企业与因特网联结起来的时候，当许多高技术企业投入大量资金建立网站大做广告(所谓的“烧钱”)的时候，当大多数企业盲目照搬西方成功企业的模式而血本无归的时候，如下面问题不能不引起许多从业者和研究人员的关注和反思:(1)个人和企业如何利用因特网获得财富？采用怎样的电子商务模式和策略才能不断取得成功?(2)电子商务有哪些基本的模式，这些模式是根据什么体系来分类的?(3)如何在基本的电子商务模式的基础上创新，创造适合企业自己特殊情况的新型商务模式?本文试图对这些问题做不同程度的回答。
商务模式也许是网络中讨论最多而最不容易理解的方面。不过，它却是几乎所有的网络公司新秀在争取风险资金时，风险投资公司考察的核心内容之一。MichaelRappa教授指出，“商务模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式—一种能够为企业带来收益的模式。商务模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱”[1].PaulTimmers认为，商务模式包含如下三个要素[2]:(1)产品、服务或信息流的体系结构，包括不同商业角色及其作用，(2)不同商业角色潜在利益，和(3)收入来源.商务模式自从有了分工和交易就产生了，也是传统企业成败的关键[3]。今天，电子商务模式是网络企业生存和发展的核心。
目前，对电子商务模式认识最广泛的可能是企业-企业(BtoB)、企业-消费者(BtoC)、企业-政府(BtoG)和消费者-政府(CtoG)这样的分类了[4].显然，这样的分类不能为企业进行商务模式创新提供任何有价值的指南.因此，更细致的分类框架是必要的。基于因特网的电子商务模式需要不断创新，模式是死板的，因特网为商务模式的传播和扩散提供了瞬间的通道，模仿照搬会迅速挤干原有商务模式的利润.这也是因特网时间的一个重要方面。所以电子商务模式创新是网络经济中的基本手段。从不同角度提出的电子商务模式的分类框架可以为商务模式创新提供一个出发点，一个方向或思路。本文通过对电子商务模式的分析、分类的综述，旨在为电子商务从业者和研究人员提供一个电子商务模式概念框架和创新起点。
2电子商务模式及其分类
研究和分析电子商务模式的分类体系，有助于挖掘新的电子商务模式，为电子商务模式创新提供途径，也有助于制定企业特定的电子商务的采用策略和实施步骤。电子商务模式可以从多个角度建立不同的分类框架，最简单的分类莫过于如BtoB和BtoC这样的分类了.本节将对已有的分类作以分析、评述和总结。
2.1一个混合分类
2000年第5期的《IT经理世界》刊登了一个混合性的电子商务模式的分类框架–“77种网络经济创新模式”[5]。该文章主要介绍了在互联网世界中诞生的典型创新模式，包括技术创新、服务创新、商务模式创新、消费方式创新等等，同时也包括了以往创新模式的“升级版本”，以及因特网上特有的全新商务模式。该分类框架有如下特点:(1)基本上采用了两个层次的分类体系，如在BtoB模式下，根据职能又划分为采购、销售、物流、售后服务等类型.在网上金融模式下，根据金融领域划分为网络证券、网络银行、网上保险、个人理财、风险资本等;(2)缺乏一致的分类体系，因而是一种混合型的分类。比如B-B模式是按照商业交易对象的类型来划分的，而网上金融却是按照网络的应用领域来划分的，网上销售是将企业经营的一项职能搬到网上等.此分类体系不能为企业提供系统的商务模式创新思路;(3)将网络接入、托管等服务也纳入分类框架中，这些服务是企业实施其商务模式的“联网”费，属于基础设施(infrastructure)，是商务模式设计时要考虑的成本问题。不过，这些模式在其它分类体系中却很少考虑，原因可能在于这些服务对各种商务模式是同质的;(4)将因特网特有的商务模式考虑在内，如网络门户、数字商品提供者、旁观者(ForresterResearch)等;(5)由于采用了混合型的分类体系，覆盖面比较广，包含的商务模式很全面，但某一特定商务模式在此体系中可以归属于不同类型，因而不是唯一的。例如，网上证券分析既可包含在网上金融中，也可包含在内容服务、数字商品提供者或网上社区中。
2.2Timmers分类：基于价值链的分类体系
PaulTimmers所提出的分类体系基于交互模式和价值链整合[2]。商务模式构建的系统化方法包括价值链分解(de-construction)和价值链重构(re-construction)。典型的商务模式构建和实施一般需要识别价值链要素(如采购物流，生产，销售物流，营销，研发，采购，人力资源管理等)、交互模式(即1对1，1对多，多对1和多对多)以及技术的最新发展.利用此方法可以构建许多不同的商务模式，不过其中只有一些在现实中是可行的。在此基础上，Timmers将这10种模式放到由职能整合与创新程度构成的矩阵中。其中，电子商店(e-Shop)仅包含营销职能，且创新程度最低，因此处在左下角;而价值链整合的职能整合和创新程度最高，因而处在右上角。
此分类体系提供了商务模式创新的一般思路.例如，可以尝试Timmers矩阵中的空白处，挖掘新的商务模式。注意到其中的有些商务模式是传统模式在因特网上的翻版(如e-Shop)，有些则通过创新方法增值(如价值链整合)。
2.3Rappa分类：另一种混合分类体系
除了以上的分类之外，也提出了其它分类体系。MichaelRappa对因特网上的商务模式进行了归类分析，辨识出了九种基本形式的商务模式。包括经纪模式、广告模式、信息中间人模式、商人模式、制造商模式、会员模式、社区模式、订阅模式和效用模式[1]。
Rappa分类有如下特点.(1)也属于混合型分类，也没有采用完整一致的分类体系。比如，销售商模式和制造商模式的主要差别就是，后者销售的商品是自己制造的，而前者是他人制造的。所以，制造商模式和销售商模式有重复，即都在进行销售。(2)既包括传统的商务模式(如经纪模式，销售商模式，订阅模式等)，也包括信息中介模式和社区模式等网络经济下特有的商务模式.而且新旧模式相互融合。比如，在传统经济中，销售商模式销售的都是基于物理介质的产品，在网络经济中，此模式可以包含销售以电子为介质的比特(bit)产品，如数字化书刊、音乐等。(3)覆盖面相当齐全，几乎所有的商务模式都在其分类体系之中.Rappa分类是被广泛引用的分类体系。
2.4其它分类体系
除了上述几种典型的分类体系外，也有一些其它类型的分类体系。
2.4.1PaulBambury的因特网商务分类体系[6，7]
PaulBambury从新的商务模式与旧经济中的商务模式的差异角度出发，将因特网商务分为两个大的类型:移植的真实世界的商务模式(transplantedreal-worldbusinessmodel，简称为移植模式)和因特网与生俱来的商务模式(nativeInternetbusinessmodel，简称为禀赋模式)。这里的“商业”包括与交易相关的所有以物易物、交换、交互和活动。
移植模式是指那些在真实世界当中存在的、并被移植到因特网环境中的商务模式。例如邮购模式、基于广告的模式、注册模式、免费试用模式、直销模式、房地产模式、激励模式等。这些模式发源于传统经济，在网络经济中也同时存在对应的实现方式。比如，传统经济中的房地产模式，在因特网环境下变成了销售Web空间、域名和e-mail地址.简洁、易记并符合产品名称和特点的单词稀缺而且价值不菲。
PaulBambury分类体系的一个突出优点是，它区分类新旧经济特有的商务模式.该分类体系有着鲜明的指标体系，这个指标体系在概念上也是完整的和一致的。覆盖面无疑是相当全面的.不足之处在于，对这两种分类下的模式没有给出进一步的分类。
2.4.2基于因特网商业功用的分类体系
CrystalDreisbach和StaffWriter按照因特网的商业功用，将基于Web的商务模式划分成如下三类[8]:1)基于产品销售的商务模式，2)基于服务销售的商务模式，3)基于信息交付的商务模式。
显然，该分类体系建立在商家利用因特网做什么(即功用)的基础之上。分类体系基本上是完整的和一致的，原因在于商家为消费者提供的东西不外乎产品、服务和信息。但是，与商家经营策略有关的模式如网络虚拟社区、免费试用等不好归属于某一类型。
2.4.3基于采购方式的BtoB商务模式分类
BtoB中枢(hub)可按照采购什么和如何采购这两个维度将BtoB中枢分为如下四种类型[9].1)MRO中枢，2)收益经理(yieldmanager)，3)交换(exchange)，4)目录中枢(cataloghub)。
此分类的覆盖面不够，它没有包括像营销这样的职能，也无法结合物流等产生新的商务模式.但此分类关于采购按产品类型的分类和采购系统/现场的分类对于电子商务模式的创新仍有一定启发意义。企业可进一步挖掘分析采购职能的其它分类以进行商务模式创新。
2.4.4基于中枢增值方式和服
2.4.5务对象的BtoB商务模式分类
按照中枢增值方式和服务对象，可将BtoB中枢分为如下几种商务模式[9]。1)双向召集人(two-wayaggregator)，2)单向召集人(销售召集人或购买召集人)，3)动态市场创立者(dynamicmarketmaker)，4)拍卖(正向拍卖或逆向拍卖)。上述两种关于BtoB中枢的商务模式分类体系简明、完整一致，将BtoB市场中三种角色的地位及市场特征引入到分类体系中，对于要采用电子商务的企业来说，具有较好的参考价值。这些企业可以根据自己所处市场的特征，采用适宜的商务模式。但是，上述分类体系仅仅是针对BtoB中枢来划分商务模式的。对于那些不愿意通过BtoB中枢这样的第三者进行交易的企业来说，参考作用不大。换句话说，现实当中还有大量BtoB商务模式是没有中介的，这些模式没有包含在此分类体系之中。此外，麦肯锡管理咨询公司基于对商务模式的主导控制，将B2B电子商务模式划分为三类，即卖方控制模式、买方控制模式、第三方控制模式及混合控制模式[15]。
2.4.6因特网营销模式
Smith等从营销策略的角度将因特网营销模式划分为联营模式、免费内容模式、制造噪音模式、驱入模式、反复点击模式和用户团体模式[11].1)联营(affiliatemarketing)模式，2)免费内容模式(freecontentmodel)，3)制造噪音模式(creativebuzzmodel)，4)驱入模式(externaldrive-inmodel)，5)反复点击模式(repetitiveone-hit-wondermodel)，6)用户团体模式(usergroupmodel).
此分类覆盖面太小，不能包括供应链的其它环节或其它职能，更不用说与物流、资金流等的综合集成了.但是，此分类角度仍然是可取的，企业可以创造出吸引潜在用户访问自己的网站、了解自己产品和企业的更多更灵活的手段，这也是所谓的“注意力经济”或“眼球经济”的一个重要方面.
3电子商务模式创新
许多传统企业可以参照上述电子商务模式的分类体系，结合自己所处的行业、市场特征、消费者结构和偏好等因素，选择一种适合自己的最佳的电子商务模式.但是，不存在最佳的电子商务模式.处于同一行业、同样规模或同样企业文化的公司也很难找到相同的成功的电子商务模式[6].原因显然有多个方面，比如企业人力资源结构、产品特征、地理位置、企业性质等方面的差异.
3.1动态模式与静态模式
即便上述因素也是完全相同的，企业还可以采取不同的电子商务策略，从而带来不同的结果.比如一个制造办公家具的公司，一直是靠传统营销手段进行销售和售后服务，并采用传统手段进行采购的，该公司可以实施以下不同的电子商务策略:
1)采用托管方式将制作好的网页放到ISP或门户网站的服务器上，使得当地或整个地区的潜在客户能查找到本公司及其产品的相关资料;
2)将售后服务搬到网上，建立售后服务网页，客户访问该页时可登记问题和投诉，公司可将这些反馈积累在数据库中，下达处理指令、并对其进行分析统计，发现产品需求规律;
3)公司自己建立原材料(例如木材、油漆等)采购网站，与供应商建立长期合作伙伴关系，下达的订单可自动执行;此外将MRO采购在第三者采购网站上实施;
4)公司还可以在自己的网站上开设废料拍卖活动.
当然，如果公司按照上述步骤采用电子商务，它基本上实施的是一种由简而繁、由广告和服务到交易(transactional)的策略.这种从传统经济的商务模式过渡到网络经济的商务模式的动态过程，我们不妨称之为动态的商务模式(dynamiceBusinessmodel);与此相对应，上节所定义的各种商务模式称之为静态的商务模式(staticeBusinessmodel).显然，动态模式对应于企业采用不同的电子商务策略和步骤(过程)，而静态模式却侧重于采用了电子商务后的目标商务模式(状态).
3.2附属模式与独立模式
上节所述的很多商务模式，例如注册模式、免费模式、交换模式等，都是无法单独使用的，需要与其它商务模式相结合才能有效(在商业利益上)，这些模式称为附属模式(auxiliaryeBusinessmodel);与此相对应，那些可单独使用的商务模式称为独立模式(independenteBusinessmodel)，例如门户网站、数字产品及其交付模式、采购模式、拍卖模式等.
另外，如果我们将上述商务模式称为元模式(metamodels)的话，那么，所有现存的电子商务网站都是复合模式(combinedmodels).例如亚马逊(amazon.com)将店面模式、图书馆模式、广告模式、免费模式、社区模式等等多种商务模式集成在一起.
元模式主要属性有:
经营对象及规模(产品或服务).如网络产品、证券信息服务及分析信息产品.
经营受众及群体(潜在/现时/未来).如产品供应链上厂商、上游供应商、下游分销商和最终用户.
经营使能器(enabler).如厂商-网上营销、中间商-网上商店、采购联盟、电子采购.
经营盈利及价值模型.如盈利率、收益模型、融资模型、增值模型与远景模型.
经营约束/适应性.如智力资源结构和学习能力、资源及过程动态配置能力.
运作策略.如广告策略、会员策略、免费策略.
在上节各种分类方法所描述的商务模式中，具有元模式主属性要素的、可明确表达的模式，可界定为元模式.显然，商务模式的不同复合结构也是影响电子商务模式效率的一个重要因素.所以，分析商务模式的构成及其效果是一个相当重要的研究议题.
图1给出了一个基于元模式概念的电子商务创新框架.新的商务模式是在充分分析元模式、从属模式和复合模式的基础上，结合创新客体和主体的约束，在创新策略的指导下形成的.
3.3电子商务模式创新策略
作为网络经济主要介质的因特网，改变了传统经济的许多天然壁垒和约束(如时间和空间的约束)，打破了原有的价值链和网络体系，产生了像亚马逊(amazon.com)和戴尔(dell.com)这样的新兴网络企业，对依赖于原有价值链体系的企业和产业产生了巨大冲击.这是电子商务模式创新的重要结果.如前所述，新经济中出现了许多同因特网与生俱来的商务模式，新旧商务模式的融合与渗透也必将产生许许多多前所未有的商务模式.可见，因特网带来了创造新价值、进而创造新的商务模式的巨大机会.
因特网商务具有如下特征[10]，第一，公司对客户响应速度变得比准确预测客户需求变化更为重要，因特网使需求扩大并将价格压低;第二，因特网商务的成本结构要求其尽快建立一个客户基础并投资于新技术以使其响应客户需求.因此，对以消费者为中心的商务来说，客户基础和技术基础设施是关键资产.
随着越来越多的消费者转向到因特网购物，传统商务模式逐渐被瓦解.电子商务新人改变了收入和成本的结构，使得传统公司很难对付.尽管因特网对商务模式的影响因行业而异，这些模式还是有规律可寻.有前景的.com公司想找风险资本家寻求支持，就必须提交一份现有竞争者难以模仿的商业计划.实现这一目标的最快方式是破坏现有商业的价格结构.这一策略为.com公司争取到宝贵的时间，因为现有的竞争者坚持不降价(特别是当电子商务仅仅占总销售收入的很少一部分时).为了摧毁一个行业的价格结构，.com公司必须改变该行业的收入结构.
1)发现新客户.因特网公司要以更低廉的价格甚或免费提供传统竞争者销售的产品或服务，通过开发新的传统商业中不存在的收入来源来弥补损失.
2)提供新价值.因特网使得公司收集和散发信息更为容易，因特网公司通常有可能为客户创造新价值.例如因特网拍卖网站(eBay)所提供的价值远远超过传统征求广告，即使两者都提供了买卖二手家具的方式.
3)构建新的价格结构.聪明的.com公司不会局限于杀价这一招.他们也会重新包装产品，以便为其改变价格机构提供方便.例如，对产品列入拍卖清单的销售者，eBay只象征性地收取一点费用，但却对买主按一定比例收取费用.传统的征求广告通常收取很高的清单列入价格.
3.4电子商务模式的寿命与专利保护
不同的电子商务模式能够有利可图的寿命周期并不相同.有些商务模式如注册模式中的会员费，其生命周期只有几天到几个星期;数字化产品及其交付模式中的光盘号码簿，其生命周期最多只有1-2年.在竞争和模仿的压力下，原先相当新颖独特的电子商务模式将会变得极其平庸，尤其是网上的品牌产品(电话号码、新闻故事、股价地图等信息商品)很快会被挤干利润，最终是以边际成本-零-价格出售[12].有些商务模式仍然健在，如门户网站、店面销售等.可见，在没有专利保护的情形下，新的电子商务模式创新将通过因特网迅速扩散，其生存寿命与扩散的速度成反比.因此，为了激励电子商务模式创新，进行某种程度的专利保护是有必要的.
最近，在外界舆论的褒贬不一的情形下，美国专利和商标局(USPatentandTrademarkOffice)批准了亚马逊(Amazon.com)的专利申请，Priceline.com的专利申请也悬而未决[13].许多人认为，商务模式作为专利来保护，将威胁各企业的电子商务项目–包括正在运作的或不久将投入使用的项目，进而不利于电子商务在全球的发展.显然，在中国正式加入WTO之后，中国的很多电子商务项目如当当书店(dangdang.com)都可能面临交纳专利使用费用的情形.
4结论
“边际收益递增”理论的提出者布赖恩·亚瑟(BrianArthur)认为，网络经济时代是“重新思考和再造一切”的时代，企业基于信息开展业务，企业成败的关键在于审查、调整业务开展的方式，以适应网络经济环境下信息技术和因特网商务应用技术的快速发展、难以预测和多变的客户需求，以及不连续变动和剧烈竞争的环境态势.若延续以往的、按预先定义好的模式开展商务也能成功，但从长远看企业的持续竞争优势来源于企业对环境的清晰认识，并相应地适应性调整战略目标和开创商务模式.因此，创新是电子商务模式与生俱来的特质，“需求—响应—引领”创新理念是电子商务模式设计的主题.成功企业，必须经常审查其商业模式，敏锐地观察市场并积极响应，能更快地创造知识，创新“商务理论”与动态变化环境的差异.
本文在对网络经济中的电子商务模式进行了简要述评和分析的基础上，提出了电子商务模式创新的一般思路和若干基本概念，例如动态电子商务模式和静态电子商务模式、附属模式和独立模式、元模式和复合模式、以及电子商务模式创新的策略等.这些工作对企业设计规划自己的电子商务模式具有一定的参考价值.
在这个方向上的进一步的研究工作很多，例如
1)在现有商务模式的基础上，发掘新的可行的电子商务模式.例如，比较购物和拍卖搜寻
2)动态电子商务模式设计.即根据哪些要素、采用哪些方法、参考哪些分类模式来设计特定企业的动态电子商务模式或采用策略、实施步骤.