经济全球化使得竞争日趋激烈，对于我国中小企业来说，所面临的挑战就是在这种日益激烈的竞争中如何利用新资源，开拓新市场，以在全球化进程中立于不败之地。经济全球化为我国中小企业提供了更多获取新的科技、技术、市场及金融服务的机会，因此它们比以往任何时候更具有“外向型”发展的前景。同时它们又不得不面对来自低价格进口产品以及设立在当地的国外公司的竞争。贸易壁垒的不断消除，国内市场也逐渐溶入国际市场，成为国际市场的一部分，而此时我国企业就不得不按照国际市场的标准、价格、质量来提供产品或服务。中小企业为了能够很好地迎接经济全球化进程中日趋严峻的挑战，除了需要得到政府及其他组织机构的支持外，从长远发展的观点来看，构建并提高自身的核心竞争能力应该成为其首选，也是必然选择。
二．什么是企业核心竞争力？
对于什么是企业的核心竞争力的问题，不同的企业可能有着不同的回答：信用、信息、科技、专有技术、人才、品牌或者是管理。但如果要他们回答过了几十年后你们的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业难以给出明确的答案。这好比问一个人什么是他的核心特长时，他能不假思索地说出自身的所谓核心特长，但你再问他这些核心特长能保持多久时他却难以回答出来一样。
北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点："偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"。其实作为核心竞争力，除了应该具备以上5个特性以外，还有一个很重要的方面就是“不变性”。为什么这样说呢？因为作为核心竞争力，它是区别一般竞争力而言的。它区别于一般竞争力就在于"核心"两个字。“核心”本身就蕴含着一层意思，即"最关键的、最重要的"，而一个企业的这种“最关键的、最重要的”东西必须有能力保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就谈不上是企业的核心竞争力，充其量也只能算是企业的一般竞争力，即使现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将这种具有“易变性”的竞争力作为为企业的核心竞争力吧！
小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?”还说到“技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM公司来说，小托马斯并不把技术当作该公司的核心竞争力，而是把他所说的"信条"作为核心竞争力。笔者认为，核心竞争力必须是保障一个企业能够获得竞争优势的能力，并且使这种竞争优势能够长期保持下去，它是一个企业能够基业长青的关键因素。如果说技术、人才及管理是企业的竞争能力的话，那这些因素也只能是在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM公司，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够"侥幸"地生存下来并成为当今世界的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上"不断使顾客满意"的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有"民族精神"才可能使其永存不朽。
三．如何提高我国中小企业的核心竞争能力？
以上分析我们可以看出，我国中小企业提高核心竞争能力，其实质就是建立起自己独特的核心价值观。不同的企业可能对其理解不一样，将自身独特的核心价值观付诸于实践的具体表现形式也各不相同，但笔者认为尽管不同的企业所奉行的核心价值观及其所采取的具体表现形式不同，真正的企业核心价值观必需符合如下几个标准：
1、核心价值观必需是真正能够影响，或者说指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。
2、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。比如在有些企业的核心价值观中就有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么这种“言行不一”的所谓“诚信”就不能算企业的核心价值观。从这个意义上说，核心价值观不是去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定适合你，成为你的核心价值观。如积极进取、满足顾客需求或追求卓越等，它们可以成为你价值体系的一个组成部分，但并不一定是你的“核心”价值观。
3、所谓核心，就是指“最关键的、最重要的”理念，数量不宜过多，通常是五到六条即可。我国中小企业在建立核心价值过程中观经常有一些错误的理解，通常以为是“多多益善”，故而请一些所谓的专业人员撰写出一本本厚厚的理念手册，殊不知这些所谓的理念只是华而不实的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成适合企业的实用的价值观体系。
所以在满足以上标准的前提条件下，我国中小企业应从以下几个方面着手建立自身的核心价值观以构建企业核心竞争能力，确保在激烈的全球化竞争中立于不败之地。
1、放眼未来，坚守基本的商业信条
我国现在处于过度时期，机会比较多。在其他方面管理或制度不健全的情况下，很多投机行为或者是不规范操作可以使得一个人在一夜间成为“爆发富”，因而一些鱼目混杂的人也大言不惭地自称为所谓的“企业家”或“创业家”，在这些人的头脑中只存在“赚钱”而非“事业”。殊不知这种错误的经营理念束缚了他们的手脚，眼光短浅的“企业家”们在经历了“盛极一时”的快感后，很快会被客户所否定，被竞争对手所否定，被市场所否定，未来摆在他们面前的路只能是“下坡路”。成功的企业需要伟大的企业家，他们清楚地知道，无论在什么时候，恪守基本的商业信条是企业发展的关键。在他们的心中有一个天平，能够帮助他们衡量眼前利益和长远利益，因而能够让他们明白如何为了企业长远发展而舍弃面前的“蝇头小利”。他们在市场没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至表现出一些令同行们感到“费解”的“傻”，而这正是成为将来区别企业家“伟大”和“平庸”之关键之所在。恪守最基本的商业信条，成为我国中小企业建立核心价值观不可或缺的一部分。
2、身体力行是推行企业价值观的关键
我国很多中小企业的企业家都逐渐认识到“企业文化”在企业发展中的重要性，并且将“企业文化”挂在嘴边，做到大会讲，小会讲，甚至日常生活中讲。时时刻刻提醒各层管理人员和企业员工的重视“企业文化”的建设。但是他们经常所犯的一个致命错误就是“宽一律己，严以律人”。在要求员工重视“企业文化”建设的同时，自己却置身其外，不能够做到身体力行。作为一个企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。身体力行是推行企业价值观的关键。如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣传，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其付诸于具体实践呢？比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，能够作到“王子犯法，与庶民同罪”。如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理或认为上司有过错，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”推翻的，在公司里没有人可以一手遮天。
3、核心价值观的建立要基于“民族文化”
我国中小企业现处于高速发展阶段，中国式的管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么样的模式才是适合我国中小企业的管理方法和理念，则是“仁者见仁，智者见智”。当然，企业的管理不应该也不会都采取统一的模式，特定的企业需要特定的管理模式，需要特定的核心价值观。笔者以为，在核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目套用世界顶级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。如果企业核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我国中小企业核心价值观的建立要基于“民族文化”而不能一味地模仿套用而背离的民族文化。关于这一点我们还可以从跨国公司的经营管理中去理解。任何一个企业在任何其他国家当地设立公司，如果该公司的企业文化不能与本土国家的文化相融的话，那么这样的企业就会失去生存的土壤，更谈不上发展了。因此我国中小企业不能好高婺远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的经营理念，应该建立一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心所追求的真正核心价值观，唯有如此，我国中小企业才能建立适合中国国情的价值观体系，才能在激烈的全球化竞争中构建并保持自身的竞争优势不为激烈的全球化竞争所淘汰。
从上述的分析可以看出，企业核心价值观是目前我国企中小业构建核心竞争力的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国中小企业在全球化激烈的竞争环境中都将不得不思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。让我们的中小企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的民族文化为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方优秀管理文明，形成以民族文化为大本大源的企业核心价值观，构建具有自身特色的企业核心竞争能力，挤身激烈的全球化竞争并能够立于不败之地。
参考文献：
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4.Michael,MandMattehewJ,(2003)Theprocessofeconomicglobalization,Cambridge,Masshachusetts,TheMITPress.
关键词:泰祥集团核心竞争力建立和提高
绪论
中小企业日益成为当今世界各国拉动经济增长，推动社会进步的重要力量，已经成为中国经济发展、市场繁荣和扩大就业的生力军，并以灵活的运行机制和市场适应能力，成为中国经济体制改革的推动力量。
经济全球化使得竞争日趋激烈，对于我国中小企业来说，所面临的挑战就是在这种日益激烈的竞争中如何发现和利用新资源，开拓新市场，以在经济全球化进程中立于不败之地。经济全球化为我国中小企业提供了更多获取新的科技、技术、市场及金融服务的机会，因此它们比以往任何时候更具有“外向型”发展的前景。但是中小企业在发展过程中所遇到的外部和内部问题，却使其缺乏可持续发展的能力，比较突出的问题是中小企业缺乏核心竞争力。
1.核心竞争力和泰祥集团概述
1.1核心竞争力概述
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授加里哈默尔(GaryHamel)在其合著的《公司核心竞争力》一文(发表在1990年的5月到6月的哈佛商业评论上)中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。关于核心竞争力的构成，目前比较流行的观点是认为其包括两个方面:一是企业所拥有的资源;二是企业拥有的能力。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样:“创新(能力)是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”戴尔的优异的供应链、丰田独特的引擎技术都是其核心竞争力的体现。
总的来说，核心竞争力具有如下几个主要的特征:
(1)价值性。核心竞争力应能给最终产品用户带来实惠。也就是说，核心竞争力应具有市场的价值，应能给消费者带来价值创造或价值增加，那些能够给企业用户提供更多、更好的顾客价值，才称得上是核心竞争力。
(2)异质性。企业核心竞争力为企业独自所拥有，同行业中几乎不存在两个企业都拥有准确意义上相同或相似的核心竞争力。企业运作模式、企业规章制度，企业员工的素质、能力、观念、行为方式等支撑企业核心竞争力，因而企业核心竞争力不为企业中的个别人所拥有，更不为其它企业所能模仿和其它竞争力所替代。
(3)延展性。企业核心竞争力有力地支持企业能延伸到更有生命力的新事业领域中去。它为企业提供了进入新的多样化产品市场的潜在途径，企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，具有打开多种产品潜在市场、拓展新的行业领域的作用。
(4)持续性和发展性。构成核心竞争力的要素不是偶然的机遇带来的，而是企业经过较长时间的积累而形成的，在一定时期内相对稳定，能够给企业带来持续的竞争优势;企业在自身发展的不同阶段也要对各种资源进行重构，企业核心竞争力也会表现出动态性和发展性，企业不断创新自己的核心竞争力也是面对激烈的市场竞争而采取的有效手段。
1.2泰祥集团概述
泰祥集团是于1994年成立泰祥水产食品有限公司发展到现有拥有20余家分公司，员工6000余人，大专以上学历200余人的集团。1997年取得面向美国水产品出口资格，1998年取得了对欧洲的水产品出口资格。食品受到了质量管理系统ISO9001认证和环境经营ISO14001认证。产品主要外销日本、欧洲、美国、俄罗斯、中东、澳大利亚和南非等国家和地区，主要出口以鱼，肉，蛋，蔬菜等作为原材料的冷冻食品和常温食品等1000多种。2006年9月，泰祥食品荣获中国名牌产品称号;2007年10月，集团建立了民营非企业的山东海洋食品营养研究院。
2.泰祥集团构建企业核心竞争力存在问题
2.1泰祥集团核心竞争力的发展现状
总体来说，泰祥集团也具备一定的竞争力，但是随着经济环境不断变化发展，泰祥集团的竞争力在某些方面减弱，在构建自身核心竞争力上存在不足。具体表现在以下几方面:
(1)战略意识不够全面和清晰
泰祥集团的战略意思不够全面和清晰。决策者有时候会到自身直觉和经验的影响来决定未来的发展方向，为了节约成本，有的时候没有进行科学的定性和定量研究，因此有时候会导致企业经营领域模糊，扩张不合理。比如，前几年，房地产爆炸式发展，泰祥集团投资成立了自己的建筑公司，结果现在由于不熟悉其规律和发展趋势，现在所建房屋无法顺利销售，成了企业的包袱。
(2)管理制度效果不理想
泰祥集团内部虽然已经建立一套管理制度，但是可操作性不强、缺乏绩效考核等问题，导致无法充分利用现有人力资源，影响了核心竞争力的发展。
(3)产品创新能力没有充分挖掘
泰祥集团虽然在技术和机械化程度上已经取得了一定的成果，但是由于自我新产品开发率低，在一定程度上限制了产品的销售业绩。
2.2泰祥集团建立核心竞争力的重要性
泰祥集团已步入了一个相当关键的时刻。激烈的竞争要求企业必须具有比对手更加卓有成效的从事生产经营和解决各种困难的能力，要求企业必须建立独特的竞争优势，要求企业必须从根本上重新制订自己的企业战略。所以构筑泰祥集团核心竞争力便成了新世纪泰祥集团面对竞争的具有革命性意义和战略性意义的重要内容。
(1)核心竞争力铸就泰祥集团市场地位
核心竞争力是泰祥集团最宝贵的财富，它能使企业在生产技术、生产成本、服务质量以及市场开发等诸多方面独具特色，并最终体现在企业盈利的多寡与获利时间的长短之上，充分运用独特的核心竞争力成为产业中的骄子。而没有独特核心竞争力的泰祥集团则很容易在竞争中处于不利地位。
(2)核心竞争力是泰祥集团扩展的出发点
核心竞争力能促使泰祥集团进行多元化经营，它决定了企业多元化经营的广度与深度。如果多元化基于企业的核心竞争力，那么企业就能在较短时间之内获得较快发展，从而使核心竞争力成为企业发展的动力。但是如果多元化经营不是基于核心竞争力，则企业的发展会受到影响，在竞争中处于劣势。因此，泰祥集团的发展要在找准自身核心竞争力的基础上来进行。
3.泰祥集团核心竞争力的构建策略
企业核心竞争力是企业成长中最有力、最主要的驱动力，是提升竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育和提升是一项复杂的系统工程，受自身发展水平和各种环境因素的制约。笔者认为，泰祥集团应结合企业的实际，从以下几方面来培育和提升核心竞争力。
3.1进行战略管理
核心竞争力是支撑泰祥集团长久竞争优势的基础性能力，因而也是战略性能力。它必须与泰祥集团长期战略相结合。因此泰祥集团要培育和提升自身的核心竞争力，就必须进行有效的战略管理，而战略管理的首要前提是对泰祥集团进行战略定位。
通过战略定位分析，明确自身的产品市场范围、成长方向、竞争优势。泰祥集团要保持持久的竞争力，不但着眼于日本市场、而且要在全球范围考虑产品前景，从市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。同时，要以国际眼光制定泰祥集团的总体战略，确定经营方向、产品结构和竞争层次。可采取的措施主要有:
(1)打造名牌产品，开拓国内市场。尽管现在该集团的产品大多通过中间商进入国外的，还没有自己的品牌，但随着集团的不断扩大，最终势必要在国外建立自己的销售机构，树立起自己的品牌的。就目前泰祥集团来说，完全可以把成熟的、过得硬的一种或者两种产品在国内销售，由小到大逐步宣传自己的品牌。也就是说逐步把自身的品牌转化为周知的名牌，形成自己的无形资产。名牌作为无形财富，是一种特殊的资源;同时随着国内经济发展和人民收入的增加，国内消费市场也变得越来越大，因此如何开拓国内市场也变得越来越重要。2006年泰祥食品获得了中国名牌产品称号，集团要借助品牌产品努力开拓国内市场，借助名牌产品抢占国内市场。当然，仅仅在国内创造名牌不是目的，从整体战略来说，它是为自身在国外打出自己的名牌服务的，在国际上的有名才算得上真正的名牌，例如，可口可乐、耐克、劳力士手表等等。
(2)以顾客价值为导向，进行动态性开发。泰祥集团核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养泰祥集团对顾客需求的预测和反应能力、迅速将新观念与新技术融入产品的能力、适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力，必须始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，这样，才能不断夯实自身实力、奠定企业发展的基础。泰祥集团目前有一个样品开发的泰新样品制作有限公司但是该公司主要是做一些客户提供的样品，单纯自主开发成功的产品却不多，而集团投资成立山东省海洋食品营养研究院却主要开发一些面向国内的食品，如果二者不紧密联系，就会浪费产品开发的人力资源，不利于集团的快速稳定发展。
(3)强化产品的专业化生产
现在集团把一个公司的不同类型的产品混合生产，分成按照相似性产品在不同的公司生产，由于产品的相似，既方便了原料的管理，有使职工技术得到了充分发挥，提高了工作效率，降低了成本，大大提高了产品的竞争力，可以说取得了较好的效益。泰祥水产食品以生产的猪肉排为主，泰明食品公司以生产鱼肉排为主，它们自从开始专业化生产以来，由于都自己独特技术的作业人员，使成本大幅度下降并且质量也变得越来越好，其产品也很受客户欢迎。所以只要泰祥集团继续挖掘自身潜力，充分利用自身优势资源，强化专业化生产，必然会提高自身的核心竞争力。例如，以生产油炸食品为主的和源公司，完全可以以独有的、受到客户称赞的天妇罗技术，开发出更多的物美价廉的产品。此外，把一些和食品没有相关性的企业剥离出去，盘活资金，进一步打造自己专业化生产系列。
3.2运用知识管理系统
知识管理系统(英语:Knowledgemanagementsystem)，是收集、处理、分享一个组织的全部知识的信息系统，通常有计算机系统支持。利用软件系统或其他工具，对组织中大量的有价值的方案、策划、成果、经验等知识进行分类存储和管理，积累知识资产避免流失，促进知识的学习、共享、培训、再利用和创新，有效降低组织运营成本，强化其核心竞争力的管理方法。主要目的是:
(1)提高产品与技术创新效率
泰祥集团知识管理系统运用信息技术手段来实现知识的获取和共享，使有用知识能在最短时间内传递到最需要的人，使泰祥集团获取新技术、新工艺、新产品和新思想的效率得到极大的提高，使创新变得更加频繁和积极。泰祥集团应该积极对市场上的新产品进行调研，发现其它产品的优势，结合自己企业的特点和技术，生产出市场需求的产品。
(2)提高泰祥集团人力资源质量
知识管理系统让员工通过各种内外部的信息库来获取知识，形成思想，然后经过员工之间，尤其是基层部门成员间的交流讨论，实现知识创新，提高工作质量，并将新知识存储在泰祥集团信息库中供其他员工学习和利用。这样，知识管理系统客观上提高了泰祥集团整体素质水平和泰祥集团竞争力
3.3培育企业文化、铸造企业灵魂
企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营方针、价值观念、社会责任的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。努力把“质量是泰祥人的饭碗，信誉是泰祥人的存款”企业方针和“客人、工人、国人”理念提炼成自己独特的企业文化，并使之成为全体员工的价值理念、铸造企业道德灵魂，为企业的发展提供源源不断的动力。
4.结论
当今阶段，泰祥集团主要是明晰并准确定位自己发展战略、充分利用自己的食品人才资源和自有技术开发适合国内外适销对路的产品、走强化产品专业化道路、提炼明确企业文化，才是构建并提高集团核心竞争力的有效途径。
参考文献
[1]马国强，《中小企业发展》，中国经济出版社，2005年3月版.
[2]康嘉佳，《信息化给中小企业带来什么》，《经济沙龙》，2005年12期.
摘要随着现代信息技术、第三方物流及制造专业化的发展，我国对外贸易得到了快速发展，中小外贸企业队伍不断壮大。本文通过介绍自主创业型外贸公司业务流程运作模式，分析其核心业务和非核心外包业务，并有针对性地提出了提升自主创业型外贸公司核心业务竞争力的对策，对当前竞争日益激烈的中小外贸企业降低成本、提高效率、提升核心竞争力有一定的指导意义。
关键词自主创业型外贸公司业务流程核心竞争
一、引言
中国是一个外贸大国，2010年进出口总额为29727.6亿美元，仅次于美国，而中小外贸企业出口额度占出口总额的60%。中小外贸企业面临很多问题，规模小、人才缺乏、信息滞后、融资能力差、抗风险能力弱、外贸管理经验缺乏等。越来越多的中小外贸企业选择将部分业务流程委托外包，即从完成一个订单全程业务逐渐转向将企业核心竞争业务保留，而将非核心利益及非优势项目外包，以降低成本，追求利润最大化，加速企业资金流动及业务流程运转的效率。因而，对于自主创业型外贸公司，挖掘自身核心竞争力、外包非核心业务势在必行。
二、自主创业型外贸公司业务流程运作模式分析
1．业务流程
自主创业型外贸公司业务流程相对简单，但也要与工厂、海关、银行、运输、检验检疫、外管局、税务局等多个部门打交道。以出口业务中CIF信用证结算为例，业务流程包括：选择供货商、建立出口业务关系、确定贸易对象、洽谈业务、签订合同、催证审证改证、履行合同、商检与报关、安排保险与运输、制单结汇、外汇核销、出口退税等。
2．业务定位
自主创业型外贸公司存在规模小，资金不足，人力资源短缺等问题，而外贸业务涉及的环节和部门很多，公司在运作中往往难以面面俱到。因此，公司需要正确定位核心业务和非核心业务，集中精力经营核心业务，将一些非核心优势业务进行委托外包。其中，建立对外业务关系、确定出口对象、洽谈业务、签订合同、催证、审证、改证，是企业的核心业务，要集中精力经营完善。而商检与报关，运输与保险，制单结汇，外汇核销与出口退税等是企业的非核心业务，可以进行业务委托外包。
3．业务外包模式
（1）进口商资信调查业务外包
目前对进口商资信调查的主要方式是客户自我介绍、网上查询、向驻当地商务参赞函电咨询、银行调查等途径。但以上方式往往花费大量人力物力财力，而信息来源并不可靠。目前很多外贸企业将该项业务外包给中国出口信用保险公司来完成，但如果仅对开展业务的少数进口商进行委托调查，不仅手续复杂，而且费用高，对自主创业型外贸公司来说也不现实。此时新型外贸企业调查服务机构应运而生，这为自主创业型外贸公司资信调查业务的外包提供了可能。
（2）报关、物流外包
自主创业型外贸公司建立初期没有固定的仓库和专职的报关员，内陆运输能力也相对较弱。因此，企业可以将这些业务外包给专业的货代公司，货代公司和多家国内外运输公司有着合作关系，在价格上也有较强的竞争力，他们能根据客户的要求，对货物从内陆运输、仓储，到报检、报关，装船、取得提单提供一条龙的服务。
（3）单证业务外包
目前中小外贸企业单证业务工作量不大，招聘专职单证员意味着成本的上升。因此，一些货代公司或中外资银行纷纷开辟业务，外贸企业制作单证。由于银行审单员熟悉UCP600、ISBP、URC725等国际贸易相关标准，因此他们制作的单据基本上可以保证出口商的相符交单。
三、提升外贸公司核心业务竞争力
1．做好组织管理架构
建立高效的领导决策层，建立符合公司发展的组织管理创新机制，不断吸引人才、培养人才、留住人才。自主创业型外贸公司虽然在实力方面有所欠缺，但如果把有限的人力、物力、财力集中于一点，则可形成富有核心竞争力的创业型组织，推动公司长远发展。
2．处理好中间商与的关系
对于自主创业型外贸公司而言，如果充当中间商，则面临市场价格下跌、外汇波动、进口商资信、国内外政策变化等多方面的风险，高风险伴随着高收益。而公司为没有进出口经营权的生产销售企业做进出口业务，可以得到相对较少佣金。自主创业型外贸公司要权衡收益和风险，公司成立初期以为主，辅之以自营，而待公司发展壮大，则转移到作为中间商的自营，提升公司竞争力。
3．加强抵御风险能力。
自主创业型外贸公司存在一系列问题，其抵御风险的能力比较弱。因而，公司应加强员工培训，引进优秀外贸人才，不断积累经营管理经验，增强应变能力，进一步加深对国际惯例、国内外政策的了解，分类做好进口商资信调查档案。另外，可以利用国际保理、出口贸易保险等，规避相关风险。
4．提升公司创新能力
作为自主创业型外贸公司，首先要进行自主创新。在外贸企业竞争日益激烈的今天，自主创业型外贸公司应不断为客户提供个性化的服务，最大限度地保护客户资源，把管理创新放在企业发展的重要位置，以创新的思路开拓业务，以创新的战略谋求长远发展。
四、结论
随着中国对外贸易的不断发展，自主创业型外贸公司要抓住机遇，迎接挑战，找到并加强与企业利益密切相关的核心业务，委托外包非核心业务，并有针对性地提出提升公司核心业务竞争力的对策，以降低运营成本、提高效率、提升公司竞争力，推动公司长远发展。
参考文献：
[1]吴瑞芳.我国中小型企业货物出口风险极其防范措施.市场周刊.2004.5.
是神话也是陷讲
“恒源祥,羊羊羊”这句广告词早已是家喻户晓,但恒源祥远不只于此,它的背后包含了深厚而经典的企业运作模式。恒源祥最初只是一家惨淡经营的毛线商店,80年代末,恒源祥的总经理刘瑞旗将“恒源祥”由店名注册成商标,然后开始大规模的品牌重塑活动。品牌建立之后,恒源祥便依托品牌优势,吸引上游的毛线加工厂加盟与其形成战略联盟,凭其自身的销售网络和成熟的品牌运作,使得这一战略联盟实现了共赢,最终造就了恒源祥成为全国、乃至全世界最大的毛编毛线的生产基地。
总结恒源祥的成功经验便是:恒源祥是有界的,但以“恒源祥”品牌为核心的虚拟企业集团却有着没有边界的发展空间。
随着科学技术的不断创新,信息在全球的广泛传播,传统企业在更加激烈的竞争环境中步履维艰,虚拟经营由此诞生。1990年《哈佛商业评论》第6期发表文章《公司核心能力》,作者建议公司将经营的焦点放在不易被抄袭的核心能力上,从此便引发了后来的“虚拟经营”、“虚拟组织”热。
虚拟经营的确是一种获取竞争优势、提高竞争力的运作模式,但它也并非神话,并非一试就灵。实现虚拟运作时,企业必须以自身的核心优势为依托,通过虚拟的方式将企业外部资源整合以达到虚拟运作的目的。如果企业本身无优势可言,那么虚拟运作的目的是不可能达到的。即使企业本身有某一方面的优势,如果在虚拟运作之中没有充分发挥,虚拟运作过程中仍会出现危机,虚拟的目的一样也难以实现。如美国MIPS技术公司在与SUN公司争夺工作站处理器的市场时,把“宝”押在了康柏、DEC这些虚拟联盟企业身上,而忽视了自己对关键技术的开发、把握与独创,从而导致了竞争的失败,造成了难以挽回的损失。
虚拟经营是大势所趋。恒源祥的成功为国内企业树立了一个样板。许多企业尤其是中小企业都对虚拟经营青睐有加,它们都在学习虚拟经营的方法,期待着能够运作成功。但虚拟经营也充满了陷阱,国内企业需要处处小心。
打造核心竞争力
何谓虚拟经营。虚拟经营是指在组织上突破有形的界限,虽有生产、营销、设计、财务等功能,但企业内部却没有完整的执行这些功能的组织,仅保留企业中最关键的功能,而将其他的功能虚拟化。通过这种方式借助外力进行整合弥补,其目的是在竞争中最大效率地发挥企业有限的资源。
虚拟经营的基本类型有三种:人员虚拟、功能虚拟和企业虚拟。所谓人员虚拟,就是借助外部的人力资源,以弥补自身智力资源的不足;功能虚拟,就是借助外部的具有优势的某一方面功能资源与自身资源相结合,以弥补自身的某一方面功能的不足;企业虚拟就是将具有不同优势的企业通过组建虚拟企业的方式,将各自的人员和工作流程紧密联系,虽相互独立却又相互影响和作用,通过信息网络的交流与共享信息,优势迭加,产生1+1>2的竞争效力,参与企业虚拟运作的各方为了共同的目标与利益而努力。
拨离价值链,找到核心竞争力。企业要想虚拟,首先要找出企业价值链当中适合自己做的一个或几个环节,找到自己的核心竞争力所在,然后才能把除此之外的业务虚拟化。比如耐克公司,这家全球最大的运动鞋厂商便是成功实现虚拟经营的典范。它紧紧抓住产品设计和营销等对产品价格和顾客购买行为有重大影响、经济规模效应大的环节成为虚拟企业的组织者,而将对产品价格影响小、工艺成熟、加工相对简单、自己不占优势的制造环节给劳动力便宜的厂家,从而取得了世界范围内的高档运动鞋业的成功。
迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。
价值链理论发展到今天,实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而全的企业在竞争中发展困难,而另一些企业则另辟蹊径,它们从对整个价值链的分析中,放弃某些增值环节,从自己的比较优势出发,选择若干环节培养并增强其核心竞争力,利用市场寻求合作伙伴,共同完成整个价值链的全过程。但是这样的价值链是由许多相对独立的、且各自都有核心竞争力的增值环节组成的。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它也有可能加入到其他相关的价值链中去,于是出现了新的市场机会――价值链的整合,即:可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。实现虚拟经营的企业能够充分意识到：价值链的分解与整合作为一种经营策略功效卓著，它能够保证企业获得最大的投入产出比。笔者认为，成功实现虚拟运作的步骤应该是这样的：价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力+价值链的整合=成功实现虚拟经营(如图1所示)。
培育核心竞争力。90年代美国管理学家普拉哈拉德在《哈佛商业评论》发表的“公司的核心竞争力”中认为：核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销的能力。核心竞争力是由以下各要素组成:第一，企业产品和服务带给消费者的独特价值、效益；第二，体现在企业的一系列的产品上；第三，其他企业难以模仿的能力。核心竞争力是核心技术与企业管理能力、组织学习以及客户知识、营销知识的结合。也可以这样认为，核心竞争力=技术×管理能力×集体学习(如图2所示)。核心技术是核心竞争力的关键因素。但核心技术不等同于核心竞争力。
开创“企业能力基础竞争论”的学者潘汉尔德和哈默认为，核心竞争力是“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流派的学识”。核心竞争力有四个方面的基础性特征：第一，核心竞争力是有价值的。即核心竞争力应该提高企业的效率，可以帮助企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好。第二，核心竞争力应当是异质的。一个企业拥有的核心竞争力应该是该企业独一无二的。第三，核心竞争力应当是完全不能仿效的。第四，核心竞争力应当是很难被替代的，不存在替代品的威胁或威胁很小。
总之，核心竞争力在进化过程中具有较强的路径依赖性，通过自身的积累性学习，可以形成一种自我的强化机制，从而使竞争优势得以巩固和持续。要想实现虚拟经营的企业必须认识自己的核心竞争力,只有核心竞争力才能带来持续的竞争优势,才能使自己不受制于其他企业。
如何打造企业的核心竞争力?途径有二:一种是产品经营,指企业为了实现内部资源的最优配置而采取的一系列管理行为，包括技术创新、供应链管理、市场营销管理、生产作业管理、人力资源管理、财务管理等；另一种是企业重组,指企业为了有效整合外部资源而采取的更为复杂的管理行为,包括兼并、收购、分拆、上市、联营、破产等。日本的佳能公司以光学、图像处理和微处理器技术作为自己的核心能力的基础，并以这种核心能力发展了复印机、激光打印机、摄像机、图像扫描仪等产品；美国的3M公司多少年来一直注重研磨、粘涂和连结三个核心竞争力的培养，并以这三个相关的核心能力不断向新的领域进军。
核心竞争力的培育必须要注意以下几点：第一，实施虚拟运作的企业必须认识到核心竞争力是企业的重要资源，是企业的心脏，决策层要确保一个事业部门的核心竞争力可被其他部门分享。第二，不能死守本行，也不能脱离本行，要有创新精神，既能在本领域，又能在其他领域创造强大的核心竞争力。第三，要意识到核心竞争力不是永恒的，核心竞争力的价值是会随时间而消失的，所以虚拟经营一定要懂得危机管理。第四，真正的核心竞争力的关键不在于技术或产品，而在于企业的人力资源。
企业的核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式,沿着特定的技术轨道逐步积累起来的,它的建立一般要5到10年,乃至数十年(网络型企业要快一些),它是深深扎根于组织的知识,具有较强的持久性和进入壁垒,因而使竞争对手很难模仿。全球最大的零售企业――沃尔玛的核心竞争力就是其折价销售的经营策略和独特的企业文化：每家沃尔玛商店都贴有“天天廉价”的大标语，同一种商品在沃尔玛比其他商品要便宜。沃尔玛拥有近40万员工。公司不是把员工当作“雇员”来看待，而是当作“合伙人”和“同事”。萨姆・沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”；国内成功企业的典范――联想集团的核心竞争力就在于其独特的“管理三要素”和“战略发展三步曲”。“管理三要素”即搭班子、定战略、带队伍；“战略发展三步曲”就是：第一步，在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。第二步，建立一个有研究开发中心，有生产基地，有国际经销网点的跨国集团公司。第三步，在海外股票市场上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业之中，这三步曲已于1993年实现。
Microsoft与Intel结成的Wintel联盟是计算机业软、硬件组合的最具垄断策略性的联盟。它们一个控制了PC机的思想(操作系统),一个控制着PC机心脏(CPU)的生产,从而成为我们这个星球上最不可思议的、最强大的、最赚钱的企业联盟组织。全球最大的互联网设备提供商思科(Cisco)系统公司能够通过虚拟经营,即利用“外部资源生产”法,无需建立新的工厂就将其生产能力扩大到4倍,实现其员工的人均生产力是竞争对手的5倍,最终在去年使其股票市值一举压倒了微软,从而成为全球最有价值的企业,这一成功的背后便是基于其核心竞争力的打造。思科在1993年前后就认识到:IT是很重要的战略工具,它不仅不隶属于财务,还要独立出来,设立CIO(首席信息执行官)。Cisco的成功与此有非常密切的关系,而事实上也就是从那时起,思科把竞争对手越抛越远；自1886年问世以来的可口可乐的核心竞争力就在于技术优势:对原液配方的独家占有。可口可乐自二战以来在海外广泛设立工厂,由其转让技术,当地人建厂。经过100多年的苦心经营,使得可口可乐成为全世界最著名的品牌之一。
结论
关键词：核心竞争力第三方物流双汇物流公司
1双汇物流公司现状
随着社会经济的发展和社会节奏的加快，，人们对生鲜冷冻食品的需求越来越大，对产品质量和新鲜度的要求也越来越高，双汇物流公司的成立适应了时代的潮流，抢占了先机，为企业赢得了很大的发展空间。国内尚未形成完善独立的冷藏体系，符合技术要求的物流企业稀少，且运输成本普遍偏高，然而双汇物流公司有双汇集团做后盾，有雄厚的资金支持，而且冷藏物流技术过硬，客户的竞争力强大。
然而冷藏物流市场不成熟，国家对于冷藏物流的认可不够，运输网络也不健全，且缺乏专业的技术和人才，都影响双汇物流的发展。而且没有能在国内的冷藏物流方面形成垄断，新的机遇同样带来了更多的企业涉足冷藏物流行业，国外物流亦对中国物流市场虎视眈眈，且专业化的知识体系还不够完善。在这种环境下，双汇物流公司只有进一步的提升核心竞争力，才能占据不败的地位。
2双汇物流公司核心竞争力的问题分析
企业核心竞争力是指能够为企业带来持续竞争优势的能力，它的内容包括企业通过整合内部和外部的一种或多种要素。不仅包括准确把握市场机遇和及时为顾客提供高附加值的产品和服务，也包括敏锐感觉市场需求、以及对企业资源、能力和制度的有效运用等等。
通过第三方物流企业核心竞争力模糊综合评价的数学模型，定量分析双汇物流公司核心竞争力的状况。分析的结果为“一般”。存在着以下问题：市场细分不完善；物流的技术与管理；物流成本过高；物流服务滞后；网站太过简陋。
3提升双汇物流公司核心竞争力的措施
3.1提升企业资源整合能力
目前物流需求方要求物流服务商提供综合性的物流服务，实际上既是物流企业优化资源配置所追求的目标，也是物流企业优化资源配置的过程，资源整合就是要优化资源配置。UPS为了整合所有与供应链管理有关的服务资源，于2002年1月将原有的物流集团公司、金融公司、货运服务公司、邮件管理公司和咨询公司等整合，成立了新的供应链管理解决方案事业部，在专业知识支持方面切实地方便了客户。这样，既留住了顾客，又增加了总收入。
3.2建立现代化信息管理系统
2000年双汇物流公司曾开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，但是因为系统缺乏灵活性、结算不准确、等原因最后放弃使用了，又返回了原有的续传统手工操作模式，但经常出现差错，效率低下，从而导致客户的投诉。所以说，建立现代化信息管理系统，是提高企业核心竞争力的重要手段之一。
3.3建立客户战略合作伙伴关系
只有与客户结成战略合作伙伴，物流企业才能更好地提供给客户量体定制的高效物流服务，让自身保持持续的发展动力。同物流企业的合作对客户而言，是一种战略层面的合作。首先，客户企业的市场、生产、销售等各个环节，需要物流企业来配合，另外这些物流企业还掌握着很多客户企业的市场策略、客户资源和产品特性等重要的战略信息。
3.4加强物流人才的培养
与物流发达国家相比，除了资金、技术、装备上的差距，我们在知识和观念上的差距更加明显。说到底，企业的竞争就是人才的竞争。我们的当务之急是要培养一批物流专业技术人才，有效的方法是寻找各种途径加强物流企业与科研院所的合作，使理论与实践相结合。在重视少数专业人才培养的同时，物流企业还要重视所有员工的培训工作。
3.5找准市场定位
物流企业的规模有大有小，所以每个企业都要制定不同的市场定位，这样才能更好地发展自己的核心业务。物流行业作为一个很有潜力的世界性行业，在其中扮演主要角色的物流企业应该根据自身的情况，在不同的细分市场里明确自己的定位，对具有全国性经营的企业或者在一定区域内有较大影响的企业来说，应该借鉴那些已经走出去的中国物流企业的先进经验，做大做精自身的业务。对中型物流企业来说，更要充分认识自身的优势，准确定位，把有需求的客户发展成为核心客户。
3.6实施严格的成本管控
实行成本控制要求企业各级管理人员重视成本控制工作，保持成本标准的先进和理性，建立健全经济责任制，明确责权分和奖惩办法，正确处理产量、质量和成本的关系。
成本控制的实施步如下：制定成本标准，以此作为控制的依据；发动员工积极参与成本标准实现；为防止损失和浪费现象，应根据成本标准对成本开支进行审核；计算出成本标准的差异后分析其发生原因，并确定责任归属；改进成本控制方法，使成本进一步降低。
3.7建立客户满意战略制度
客户关系管理是一种以客户为中心的商业策略，主要体现在企业资源的组织上、经营行为上和业务流程上等环节。并以此作为手段来提高企业的盈利能力、利润以及客户满意度。企业这样做的根本目的在于提升忠诚度，降低客户流失率，增加企业的利润。随着公司的持续发展，客户满意度水平已成为衡量企业竞争力的重要因素。对客户提出的反馈意见迅速做出响应，解决客户在工作中出现的问题，切实提升企业的服务水平。
4总结
企业面对出现的问题，如何打破沉寂，正视竞争压力，提升盈利能力，如何适应市场节奏，保持其核心竞争力持续发展，是公司管理层制定企业发展规划时考虑最多的内容，同时也是目前公司面临的一个主要课题。本章针对双汇物流公司出现的问题，从六个方面进行阐述并提出了解决方案，包括：建立客户满意战略制度、实施成本管控手段、明确市场定位、建立客户战略合作伙伴关系、建立现代化信息管理系统、制定公司发展战略等，对双汇物流公司保持其核心竞争力持续发展，适应市场节奏具有极为重要的意义。
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