1.改变档案工作模式，建立健全医院档案管理的相关制度
1.1改变档案管理工作模式，充分开发利用档案资源
医院档案管理中，要改变被动的管理模式。以前总是认为档案管理工作不能为医院产生任何经济效益，所以形成了“重管轻用”的局面，档案资源没有得到充分的开发利用。随着医院的不断发展，为了更全面地为医疗服务，必须打破常规，主动到各职能科室及临床科室“催、要”档案，征询医务人员对档案资源的需求，以便我们更完善，有效的收集档案资料，并为他们提供档案资料，把档案资源充分开发利用起来，全方位地为医院提供服务
1.2建立健全医院档案管理制度，明确职责，使档案管理与医疗业务同步发展
建立科学的档案管理体系，健全档案管理的规章制度，是档案管理的关键。随着科学技术的发展，档案管理手段的更新和管理水平的提高，必须建立与之相应的、科学的档案管理体系，明确职能，将医院各个部门，各个门类、不同载体的档案统一管理，统一考核，使档案管理与医疗业务同步考核评价，同步发展，同时，要积极拓展档案的归档范围。
2.制定档案管理远景规划，提高档案工作效益
2.1重视档案管理景规划，实现档案信息化管理
在医院近期和远期规划中，一般对医院规模、诊疗科目、医疗设备、技术水平、人员结构等都作了比较详尽的规划。而对档案管理、档案设备投入等考虑较少或完全未纳入规划中，造成档案管理水平不能与医疗业务同步发展。档案管理水平的滞后，必将影响医院管理水平的提高，影响业务技术的发展。重视医院档案管理规划，保证档案建设与医疗业务建设同步发展。医院档案管理作为医院管理的重要组成部分，在医院的建设和发展中是不可缺少或替代的。医院在制定中长期规划中，应充分考虑档案管理的设计和建设，要根据医院发展规模和需要，不断增加投入，提高档案管理的建设力度，使档案管理的用房条件、设备配置、人员配备、业务培训、管理水平等综合实力与医院的业务发展相适应[2]。并逐步实现档案信息化管理，使档案信息资源得到充分开发利用。只有逐步实现现代科学的管理方法和先进的科学技术，利用计算机进行档案文件的查找、利用等工作，才能使档案工作人员能够全面、系统、迅速的管理和提供档案资料，更充分地发挥档案的作用。
2.2开展档案编研工作，提高医院档案工作效益
随着医疗改革进一步深化，档案工作的利用率会越来越大，利用的要求也会越来越高，利用者不会仅仅满足于档案文件，而是希望档案部门能够提供一些编撰文件，为他们开展医疗、教学、科研工作提供有力资料，这就要求档案人员认真研习本专业知识，编写一些专题汇编，充分开发档案资源。虽然在医院管理中档案工作远远不可能像医疗工作能为医院带来可观的经济效益，但是深入开发档案信息资源、提高工作效益，可以为医院各项工作提供服务。
3.提高档案工作者素质
档案管理人员素质直接影响档案管理水平。在医院从事档案管理的人员大部分都是从行政、后勤、医技、护理等岗位转岗过来的，档案专业出身的人员很少，在专业素质、理论水平、文化程度等方面参差不齐，不能很好地适应现代化档案管理。因此，医院必须正视现实，重视人才培养，提高人员素质。要将档案人员培养纳入医院人才培养计划，全面提高档案管理人员素质，通过学历教育、专业培训、进修学习等手段，提高业务水平，建立档案管理人才梯队，适应档案业务发展，不断总结探索档案管理工作及业务发展规律，全面提高档案管理人员素质，推动档案管理水平的提高。
4.做好档案的安全和保密工作
【关键词】医院；绩效管理；措施
一、医院开展绩效管理工作的必要性
伴随着我国当前医疗卫生体制改革的持续推进，公立医院作为国家保障改善民生的重要组成部分，在发展过程中面临的挑战与压力也越来越大。面对激烈的外部竞争环境，医院如何才能够既保持对优秀人才的吸引力，提升人才培养水平，激发广大医护人员的工作热情，又能够将自身的公益性质得以充分彰显，离不开绩效管理工作的有效开展。一套公平、科学的绩效管理体系能够有效提升广大医护人员的工作积极性，确保医院社会公益性的充分发挥，在医院的健康稳定发展过程中发挥着极为重要的促进作用。所以说，医院开展绩效管理工作是非常必要的。
二、当前医院绩效管理中存在的问题
尽管绩效管理在我国医院人力资源管理体系中已经实施了一段时间，但是由于目前尚处于起步阶段，仍然存在一系列问题亟待解决。具体说来，我国当前医院绩效管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：
（一）绩效管理的目标偏离了医院长远的发展规划
所谓的医院发展规划指的是医院为了确保自身长期稳定的发展，在对医院所处的内外部条件进行综合考量分析的基础上制定的一整套具有长远性以及全局性的发展计划。医院长远发展规划的制定首先应当做的就是确定医院的发展愿景，并在此基础上明确医院的发展使命，最终制定长期的发展目标。医院所有工作的开展都应当紧紧围绕医院制定的长远发展规划来实施。绩效管理作为医院长远发展规划的重要内容，其整体引导目标应当同医院长远的发展规划相一致。
例如，A医院在对本市居民消费偏好与习惯、同行业外部竞争环境以及国家大政方针政策等进行综合分析之后，结合本院在医疗设备、医疗技术以及社会口碑等方面的内部因素，共同制定出了“实现科教振兴”的规划目标。但是该院的绩效管理工作却是以“成本控制”为核心开展的，医院对各科室开展的绩效考核指标体系中成本控制相关的内容占据了相当大的比例，各个科室都积极开展增收降支活动。长久以来，A医院内部逐渐呈现出这样一种状态：同那些绩效工资收入较低的科室相比较而言，绩效工资收入较高的科室中参加外出进修学习的人数与次数明显偏低，那些绩效工资收入较高科室的医生与护士在选择外出进修学习方面存在明显的消极性。大家应该都清楚的知道，提升医护工作人员医疗技术水平的一个重要途径就是参加较高水平的进修学习，但是A院绩效管理方案的制定明显没有为员工参加进修提供较大的支持，这显然是与本院制定的“实现科教振兴”的发展目标相背离的，不利于本院长远发展规划的实现。
（二）绩效管理指标体系设计不科学
绩效管理指标体系是医院开展日常管理考核的重要依据，是医院日常各项业务的具体化要求。但是，就我国目前医院绩效管理指标体系的设置现状来看，相当比例的医院存在指标设置不科学、指标说明不明晰等问题。这样一来，即便医院人力资源管理部门出台了绩效管理指标体系，广大医护人员在实际工作过程中也可能会由于绩效政策难以实现具体操作，或者绩效指标设置要求过高很难实现，或者绩效指标设置较低能够轻松完成难以实现有效的激励作用等等问题的存在，而不能起到预期的效果。
（三）绩效管理工作没有做到上传下达，缺乏有效的信息反馈机制
目前，我国大部门医院的绩效管理方案基本都是通过医院管理层开会决定的。医院设置的发展规划、医院绩效考核的方向指引等等都没有真正传递到一线医护工作人员那里去，广大医院工作人员对于考核自身工作的方案内容尚没有一个明确的了解，很难实现绩效管理方案在实际工作中的指导意义。除此之外，由于许多医院的绩效管理方案在设计之初就没有考虑到信息反馈机制的设置，使得绩效考核完毕之后就结束了，没有针对广大医院工作人员的交流与沟通环节，不能实现对绩效管理方案的适时调整与完善。
（四）尚未将现代化信息技术运用到绩效管理的过程中来
医院由于其自身业务发展的要求，势必会重视对医疗卫生人才的培养，重视医疗检查设备的更新换代，但是医院信息管理系统的建设往往处于一个相对落后的水平。有的医院由于信息化水平较低，在进行绩效管理工作的开展时不能及时有效的提取到需要的指标数据；还有的医院尽管已经更新了相应的管理软件，但是由于所更新的软件具有较差的兼容性，各个应用系统之间相互独立，很难实现数据信息的共享。这种医院信息化建设落后于绩效管理要求的现状，也严重制约着我国医院绩效管理工作的有效开展。
三、医院绩效管理工作有效开展的对策措施
针对上述部分关于我国当前医院绩效管理中存在的问题，笔者提出以下几个方面的对策措施，以期能够对我国当前医院绩效管理工作的有效开展提供一点可借鉴之处：
（一）建立健全同医院长远规划相一致的绩效管理体系
伴随着我国当前医疗卫生体制改革的日趋深入，医院面临的市场竞争环境也越来越激烈，这就给医院绩效管理工作的开展提出了更高的要求以适应当前外部环境的快速发展。医院管理层应当将绩效管理工作纳入到医院长远发展规划的制定中来。立足医院的长远规划，将绩效管理体系与医院的长远规划密切结合到一起，只有这样，才能够有效规避传统以控制为主要内容的绩效评价的缺陷，有利于医院长远规划目标的实现。只有建立健全同医院长远规划相一致的绩效管理体系，才能够实现针对医院科室以及医护人员工作业绩的考评，从而以此为依据形成科学的薪酬体系，提升医院的持续发展动力。
（二）结合医院长远规划，制定科学的绩效管理体系指标
基于医院发展的长远规划，医院人力资源管理部门应当依据平衡记分卡原理从财务、患者、内部业务流程和员工学习与成长四个维度进行层层分解，将医院的长远规划目标转化为一系列具体化的操作指标，分解到各个部门、科室，并在此基础上分解到每个岗位每个员工。这些指标从内容上分为财务指标和非财务指标，从形式上包括定量指标与定性指标、效率指标与效果指标，每个维度、每个岗位、每名员工都有其特有的考核指标，结合医院长远规划，制定科学的绩效管理体系指标。
（三）加强绩效管理中的沟通，建立信息反馈机制
绩效管理方案关系到医院每个科室、每个职工的切身利益，关系到职工积极性的激励程度，关系到职工能否以主人翁的姿态去憧憬医院的愿景、去分解承担医院的长远规划目标。但是再精细的方案也会有疏漏、也会有意想不到的事情发生。所以，人力资源部门在进行绩效考核方案的设计时，应当建立完善的信息反馈机制，加强同一线工作人员的沟通与反馈，在绩效管理过程中及时发现问题、解决问题，进行分析与改进，使得关键指标的设定更为科学合理，促使绩效考核结果更加符合客观实际。
（四）加强医院信息化建设，促进医院绩效管理水平的提高
医院信息系统落后，系统内部各软件之间兼容性差的现状，严重阻碍了医院绩效管理水平的提高。以信息化建设带动绩效管理是处理信息的有效手段。因此，医院应当建立HRP系统（医院资源规划系统）将人力资源、财务、物资管理进行有效的整合，创建一套医院整体运营管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化资源管理平台，从而更好地实现“人、财、物”管理的科学化、系统化、精细化，促进绩效管理水平的提高。
四、结束语
通过上述几个部分的分析与论述，我们可以看到，医疗卫生体制改革的持续推进，对医院的绩效管理提出了更高的要求。建立健全科学完善的绩效管理体系，对于医院医疗技术水平的提升具有非常重要的促进作用，我们应当给予充分的重视，科学运用绩效管理体系实现医院的持续健康发展。
参考文献：
[关键词]医院；档案管理；风险与问题；对策
作为医院工作计划与决策的依据，医院档案是医院各类活动具有保存价值的历史记录，内容包括图表、文字、声音及视频等，被医院作为参考资料用于各项工作的指导与协调，在医院管理中的作用相当重要。但是，目前医院档案管理的现状却不容乐观，投入和重视不足，管理手段传统落后，制度不完善，人员知识结构陈旧，已经无法与现代医院档案管理的需要相适应。因此，对医院档案管理中的风险与问题进行深入剖析，找出相应的对策，对医院档案管理，乃至医院管理都具有十分重要的意义。
一、医院档案管理工作中的风险与问题分析
医院档案资料是随着各项工作与活动的开展而渐渐形成的，对医院本身和病人都有着十分重要的意义，但目前很多医院的档案管理制度并不完善，档案管理工作还存在着很多问题，主要问题总结如下：
（一）档案管理制度体制和机制与时代的发展不相适应。相比于其他行业的档案管理，医院档案管理有着很大的区别。在上级档案业务主管部门的指导下开展档案工作业务，而工作关系又受到本单位的领导。诸如针对医院档案发展方向、档案工作人员薪资考核以及档案管理结构的制定上，业务主管部门与单位领导常因意见不同而发生争执，甚至产生矛盾，档案管理人员也因此无所适从。显而易见，这种体制已经无法适应时代的发展和现实工作的要求。
（二）领导对档案管理工作的重视程度不够，意识较为薄弱，对档案资源的利用并不充分。医疗服务管理往往是医院领导较为重视的，但对档案管理工作的重视程度不够，档案意识很淡薄，有没有档案都无所谓，档案管理对医院管理的重要性与作用并没有被充分认识。也正因为如此，医院并没有充分开发档案信息资源，也就导致了极低的档案利用效率，档案管理的社会效益与经济效益并没有真正实现。
（三）档案管理水平深受档案管理工作人员专业素质的影响。虽然医院从不缺乏医疗专业技术人才，但是档案管理工作人员相对匮乏。而目前的这些档案管理从业人员当中，在专业素质与技能水平上也存在着很大差异。与现代化的档案管理不相适应，医院档案管理工作的发展受到了严重的制约。如何积极引进人才，规范培训体系，提高档案管理人员的专业素质与技能水平，是医院管理工作的重点。
（四）投入预算不足，规划不到位，档案管理标准化与正规化受到了严重的制约。随着信息时代的到来，要求档案管理工作进一步向信息化与网络化发展。现代医院档案工作的建设，要求必须有稳定长期的投入。但是，目前很多医院的近期与长期规划中，很少会考虑档案管理与档案基础设施设备的投入，导致档案管理水平严重滞后于医疗业务的发展水平，并最终影响医院管理水平的提高。
（五）没有明确界定档案管理的内容与范围。目前，医院档案管理内容与范围的界定还没有统一的制度与标准。虽然各级医院都已自身实际情况为依据，制定了相对健全的管理制度与岗位职责，但是却很少甚至完全没有涉及档案管理的相关制度检查考核措施，从而导致了档案管理工作的混乱和管理手段的落后，极大的制约了医院档案管理工作的规范开展。
二、医院档案管理工作改善的建议分析
（一）推进档案管理体制与机制的改革完善，实现科学管理、规范管理。档案的是真实性、完整性与有效性的集中体现，其工作非常严肃且有很强的条理性。推进档案管理体制与机制的改革完善，能够使档案管理的随意性得以减少，促进其工作健康有序的开展。各级医院应从单位工作实际出发，推进档案统一管理的逐步实现。建立以档案管理人员为主，其他科室兼职档案人员为辅的档案管理机制，使档案管理的凭证与利用作用得以充分发挥。
（二）加强领导与宣传，促进档案意识的增强。领导对档案管理的重视，是加强档案制度建设的前提。要在医院的规划发展当中，重点来抓档案管理工作，与医院业务建设一同规划发展。同时，要对档案工作进行大力宣传，将档案工作的重要性充分展示给医院领导、管理者和全体职工，并制定相应的考核制度，使其增强档案意识，从而使档案管理工作得到更多更好的支持。
（三）积极开展培训，使档案管理人员的专业素质得以提升。提高档案管理水平的一个重要途径就是开展培训，随着深入推进的档案信息化建设，档案管理人员需要具备较高的专业素质与技能水平。具体措施有：1.招聘档案专业的高校毕业生，是档案服务层次得以提升；2.积极开展系统化培训，使现职档案人员的专业素质与管理能力得以提升；3.引入考核机制，激发档案管理人员的积极性与主动性，自觉学习并提升其业务能力。
（四）硬件投入必须加大，推进现代化管理的实现。从医院的实际情况出发，档案管理的资金投入必须加大，使档案管理环境得以改善。一方面，引进现代化的技术，增强保管措施，诸如专门档案库房的设置以及库房干燥、空调与灭火设备等。另一方面，计算机管理的引进与应用，使档案管理中计算机的作用得以充分发挥，同时引入档案管理系统专用软件，替代传统的手工存储与检索，使档案管理的工作效率得以提升。
（五）明确界定档案管理的内容与范围，使档案的归档范围得到进一步的拓展。通过信息档案科室的建立，对职能进行明确，统一管理、统一考核医院各门类、不同载体的档案，同步考核评价档案管理和医疗业务。另外，档案的归档范围需要进一步拓展，目前档案工作的一个新课题就是加强有关内容的收集。因此，要推进档案管理组织的进一步健全，专人收集相关档案信息。
三、结束语
综上所述，档案管理工作的科学规范与加强，是与时俱进的表现，是适应新形势的需要，有利于提高医院档案的利用率，有助于医院与医学科学的发展，能够使医院的管理水平得到有效的提升，在实现其自身价值的同时，也促进了人民健康事业的发展与进步。
［关键词］JCI标准；PDCA；人力资源管理
医疗机构评审联合委员会国际部（JointCom-missionInternational，JCI）标准是全世界公认的医疗质量和服务评价标准，代表了医院的服务和管理水平。JCI指标体系中与人力资源管理密切相关的是SQE（StaffQualificationEducation）章节，即“员工资质与教育”。通过对员工资质与教育的严格管理、持续监控，来达到保障患者安全的目标。在SQE标准下，应用PDCA循环［1］对人力资源管理进行分析与改进，有利于完善人事管理制度体系，提高医院人力资源管理水平。PDCA循环又称戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，广泛应用于质量管理的标准化、科学化的循环管理体系。PDCA管理在人力资源中的应用，具体对应P—人力资源计划，D—人力资源配置，C—人员资质审核，A—人力资源发展。每个阶段又可以应用内循环PDCA，每循环一次像更高的质量水平和管理目标前进一步，上升一个循环的层次。
1人力资源规划（Plan）
人力资源规划的目的是确保各科室人力资源充足稳定，结构合理，实现医院的整体目标。
1．1计划（P）
依据JCI要求，医院床位数与全院人员数比为1∶1．6以上；卫技人员占医院岗位总量的80％以上，与开发床位之比不低于1．15∶1；病房实际床位与病房护理人员总数比为1∶0．6以上；护理人员占卫技人员≥50％。我院2015年开放床位1421张，床位使用率为101．1％，实际床位使用1434．2张，符合二级医院评审要求的配置人数为：总人员数2274名，病房护理人员853名，卫技人员应需要1820名。目前我院职工总人数1755名，护理人员747名，其大病房护理人员数293名。医师人员613名，医技人员125名，卫技人员总数1492名，行政后勤人员270名。由于编制受限，存在医护人员不足现象。1．2实施（D）我院在人力资源规划阶段制定了一套科学的工作程序，以2015年申报计划为例，具体如下（表1）：根据配置要求，结合医院总体目标及现有客观实际需求，制定2015年各类人力编制计划。
1．3检查（C）
我院人力资源编制阶段分为年度人力资源编制和日常人力资源编制。其中，年度人力资源编制的持续监测与改善，每年至少检讨一次。与各部门共同检讨人员配备情况，必要时进行计划调整，并上报医院党政联席会核准实施。每年年底监测本年度人力编制计划的执行情况，未完成部分列入下一年度进人计划内继续实施。日常人力资源编制：全院各部门／科室如有业务扩展或业务缩减或人员出缺或人员调动需求时，须及时提出增（减）人员或人员调动申请。
1．4处理（A）
在人力资源规划阶段，从意识上，加强医院管理者对于人力资源规划的重视程度，防止人力资源规划的缺失。从行动上，加强人力资源管理队伍建设，防止人力资源规划的执行不足。同时，提高医院人力资源规划的制定者的素质，不仅需要具备人事干部的基本素质，更需要有较强的战略思维和实际操作经验。
2人力资源配置（Do）
医院人力资源的配置，就是通过考核、选拔、录用和培训，把符合医院发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上，最大限度地为医院创造更多的经济效益与社会效益。
2．1计划（P）
卫生部在《医疗机构专业技术人员岗位结构比例原则》中明确规定了各级医院高、中、初级员工的比例，二级医院为1∶3∶8，1994年颁布的《医疗结构基本标准（试行）》中明确规定，二级综合医院每床至少配备0．88名卫生技术人员，每床至少配备0．4名护士，至少有3名具有副主任医师以上职称的医师，各专业科室至少有1名具有主治医师以上的医师。我院高、中、初级员工的比例为1∶2．3∶3，中、高级职称比例不足。科室之间存在人力资源不足和浪费并存的现象，不足指的是人员数量不够，浪费则指的是一些高学历高资历人员做着简单重复的劳动。
2．2实施（D）
我院人事科根据相应的法律及法规、医院宗旨和患者需求，按照不同的岗位和岗位等级，组织全院范围内岗位职责的制定，使医院的每一位员工都有明确有效的书面岗位职责，作为员工任务分配、工作培训、工作绩效评价的依据。针对不同人员提供不同的分配方案，新进员工1个月内进行岗前培训，试用期满医院对其进行考核评价。新进院校毕业的护理人员，试用期满，考核合格，并取得执业资格后，护理部根据《护理人员岗位分配与轮转制度》进行人员分配和调配。医师进行3年住院医师规范化培训后，临床医学专业人员由医务科根据规范化培训方向，进行人员分配。有专业方向本科生或研究生学历医师，进行3年或2年住院医师规范化培训后，分配到专业相对应科室。对定科后医师及医技人员，原则上不更换科室，如果工作需要，由医务科提出，经院长办公会议通过确定后，方可换科室。
2．3检查（C）
科室负责人为新员工或变动工作岗位的员工及时提供新岗位的岗位职责，双方完成签约后，做好人事科及科室档案的归档工作。岗位说明书由人事科会同各科室负责人及时有效地，并适时进行修改和调整。修改后的岗位职责应及时完成签约，并重新做好人事科及科室档案的归档工作。完善岗位说明书，建立任职规范，定期对员工进行考核评估。考核工作时将组织、人员、时间落实，将领导考核和群众考核结合，将平时考核和定期考核结合。
2．4处理（A）
结合JCI要求，要改善人员结构，就要做到：（1）严格执行医师和护士资格准入制度；（2）完善人才培养体系，防止人才流失严重；（3）加强员工的在职教育与培训，并着重做好培训前的需求分析以及培训后的效果评估；（4）通过加强高级人才培育，提高卫生人力资源整体素质；（5）完善绩效评估体系，提高医务人员的工作积极性。
3人员资质审核（Check）
JCI作为国际公认的医院评审机构，十分注重医疗安全，对关键指标采取一票否决制，最明显的体现在员工资质的要求上。
3．1计划（P）
我院通过员工资格证明的收集、审核和查证来确保医院的每位员工有资格为患者提供安全和有效的医疗服务及行政后勤保障工作，以确保患者医疗安全及医院人才质量。证明收集和认证的范围：学历证书，医师或护士资格证书，医师或护士执业证书，中、高级专业技术资格证书，特殊上岗证书（特殊岗位），急救证书。执业医师、执业护士除外其他员工证明收集和认证的范围包括学历证书、专业技术资格证书、特殊上岗证书。
3．2实施（D）
人员资质认证流程及办法：（1）新进员工报名时收集和核对该员工相关证明的原件与复印件。（2）入职之前人事科通过网络、电话、信函、政府机构等途径对该员工的学历、执照、经历进行来源处查证，并在查验证明单上或在复印件上或在员工个人信息表上签名盖章。（3）对于确实无法查证的学历证书，写明实际查验经过，存入个人档案。（4）岗位要求取得的特殊上岗证，通过相关职能部门或科室查验，并将查验证明存入个人档案。（5）员工在填写《员工个人信息表》时，必须确保所填内容属实，并同意对其所填资料进行核查。（6）医师执业证书被认证之前，不能执行医疗业务，已查证执业证明，其他资格证明查证程序尚未完成前，须在被授权医师监管下执行医疗业务，直至所有资格证明查证完毕。
3．3检查（C）
基于JCI要求，员工在入职三个月内必须取得急救相关证书，并将证书复印件保存到个人档案。取得的特殊上岗证书（特殊岗位）、急救相关证书，必须在有效期内。员工申请首次聘任必须完成资格查证，聘任后须进行试用期考核。我院人事部门每年检查更新员工个人档案，具备的资质证书必须在有效期内，相关职能科室定期检查特殊上岗证书、急救证书的有效性，在到期前六个月通知个人办理证件更新，使档案维持最新状态。
3．4处理（A）
在资质审核的基础上，建立符合JCI要求的详细的员工个人档案，并利用院内信息网络，建立员工个人信息档案，及时更新最新的员工资质。并对各科室进行员工资质合理整合与分配。
4人力资源发展（Action）
医院人力资源的发展，通过继续教育，规范化培训等各种模式进行。JCI标准在人力资源发展上强调同质性，即在资质认定、培训上的要求是一样的，不同性质的人员、不同时间段招聘的员工受到的培训应该一样。
4．1计划（P）
人事科开展的工作，目前主要是全员性的岗前培训：入职1个月内进行全院级、部门级岗前培训，并考核通过。主要培训内容涉及医院总体情况介绍；医院文化、规章制度介绍；职业道德及医德医风教育；医政管理及医疗安全；社会治安综合治理；院内感染控制；传染性疾病的职业暴露防护；急救知识；医疗纠纷典型案例分析；人事制度管理培训；医疗、护理、医技分组培训。医疗、护理、医技分组培训由医务科、科教科、护理部和其他各部门负责人组织，重点是与本部门有关的特定工作内容。
4．2实施（D）
培训分类。（1）集中培训：7月下旬至8月上旬二周时间由人事科负责。（2）个别培训：员工入职的一个月内由部门／科室负责人落实员工学习全院级岗前培训内容及部门岗前培训内容。（3）培训考核：全院级岗前培训考核内容由人事科集中组织；医疗、护理、医技分组部分由培训负责部门组织考核。
4．3检查（C）
通过追踪法、追溯记录法等检查方式，定期开展员工培训和教育效果评价；对评价结果进行数据分析，针对现存问题完善制度流程及培训方式，不断提高培训质量。
4．4处理（A）
医学人才成长成才的规律性，就是将继续教育贯穿于员工的整个职业生涯。即自员工入院第一天起，直至退休之日止，针对员工成长的不同职业阶段明确了相应的成长和学习目标，完善了人才金字塔三级培养体系。第一层是基础教育：针对全体员工，新进员工的全员性岗前培训，规范化培训，让员工养成良好的学习习惯；第二层是培养教育：以科室培养为主，主要针对中青年技术骨干实施助推分类培养教育；第三层是高层教育：因人施教，精准定位，对学科带头人精英拓展学术辐射力培养。人力资源规划是人力资源配置的前期性工作，在人力资源管理过程中起到了统领与协调的作用。同时，人力资源配置的合理与否直接关系到下一轮人力资源规划。在配置合理的情况下，人员资质的审核是关键，确保我们所做的工作都是可靠有效的。人力资源的发展保证了人力资源的可持续发展，进入下一个PDCA循环。
［参考文献］
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【关键词】人力资源开发；医院；人事管理
人力资源开发与人事管理是一个有机成体，两者相辅相成，在医院的运转过程中发挥着极为重要的作用。同时，在医疗卫生事业日益发展的背景下，人力资源与管理现已成为各医院之间的主要竞争方式[1]。因此，医院人事管理部门工作人员只有对人事管理工作进行创新，借助人事档案管理科学化、系统化的特点推动人力资源的开发，才能持续不断推动医院的发展。
1树立创新管理意识
若想提高医院人事管理的效率与质量，首先需要人事管理部门树立创新意识，在医院的人力资源开发方面上做出积极贡献，依据医院的发展情况对管理制度做出相应的调整。因此，医院人事管理部门在不泄露档案、信息的前提下，应对医院内部人员的档案进行综合管理与统计，应用量化分析的手段筛选出符合人力资源开发的内部资料，以辅助人事管理工作的顺利开展。同时，相关工作人员在开展档案统计与管理过程中，应化被动为主动，积极收集医院内部人员培养规划等相关信息，将人事管理工作的性质转变为主动提供人才信息，以便医院领导与人事管理部门结合信息有条不紊的开展相应工作，推动医院的发展。
2改进人事管理方式
现阶段我国大部分医院通常由人事部开展档案收集、管理等工作，而医院综合档案部门则承担管理医院各部门档案的职能。然而，目前人事档案管理模式仍然无法整合档案管理机构，医院人事管理部门仅能够将人事档案管理体系作为依据，在档案信息资源管理职能上做出相应的整合[2]。这就要求医院综合档案部门主动负责开展人力资源信息开发工作，全面收集医院医务人员的档案信息，例如文书档案、个人考绩与政治思想等，严格遵循整序开发的原则进行汇编，为医院选拔人才、评职称等方面上提供参考信息。
3加强信息化建设
以人力资源为基础建设符合医院发展的人事管理系统，同时使用现代信息技术汇集并加工人力资源信息，这种方式仅需要收集一次信息，便可实现多方共享的过程，有利于促进人事管理部门相关工作人员信息管理水平的提升。首先，对电子档案、文件进行统筹规划。在医院信息化工作日益发展的背景下，目前人事信息管理系统可与多种信息进行衔接，例如财务、医教与科研等，以保证医院档案部门工作人员收集、整合并控制人力资源信息的电子档案与文件。值得注意的是，在整合医院人事信息资源的过程中，需同时对电子档案、文件做出规划与管理，通过这种方式解决医院人力资源信息集中管理难度大的问题，扩大人力资源信息共享范围[3]。其次，建立人事信息资源数据库。以医院人事档案信息作为依据，结合多种因素建立出完善的资源数据库，将纸质人事档案信息记录在资源数据库内，使用相应的管理软件对信息进行更新与管理，这种方式不仅可避免纸质方案丢失、破损，而且能够提高档案信息的管理效率，实现安全管理的过程。