三种模式的特点是：
1、财务管控：放权模式。以分权为基础，强调结果控制。集团作为投资决策中心，以资本为纽带控制子公司，以追求投资增值为唯一目标。集团基本不参与子公司的战略决策和运营，不干预子公司经营活动，子公司拥有完整的决策和经营自主权。
2、战略管控：集权与分权相结合的模式，强调过程控制。集团采取监督、指导子公司的方式，协助子公司制定战略规划及运营执行，集团参与制定子公司的业务战略，集团与子公司协作制定整体发展战略，子公司在总部的指导下，制定匹配的经营计划和预算。子公司业务战略规划由集团总部审批。集团对子公司的干涉较强，但子公司有一定的自主权。
3、运营管控：高度集权的模式。集团不仅从财务上规定子公司的年度预算和财务目标，而且还制定子公司的年度业务目标和战略规划。子公司严格执行集团下达的财务预算和业务规划。集团对子公司的职能管理相当深入，子公司没有独立决策权。集团总部作为经营决策中心和生产管理中心，追求经营活动的统一和优化。
除以上三种模式以外，还有一种称“混合管控”，即：以一种管控模式为主，以其它模式为辅。
集团管控模式的重点不在于模式，而在于内容。管控模式的内容是一个体系，具体包括集团战略、组织机构优化（公司治理、总部定位、岗位设计）及权责体系、管控流程、绩效管理等。选择了一种管控模式，就应当按照模式来确定管控的具体内容，否则，将“有骨无肉”，达不到管控的目的。
集团管控的目的是优化资源，协调内部经营管理，提高核心竞争力，实现最大利益。对于多元化集团，管控模式可以组合运用，可以针对不同性质的子公司采取不同的管控模式。对于一个多元化集团，可以根据分子公司所处行业不同，发展阶段不同，价值体现不同，战略期望不同等，分别采用适合子公司成长、发展的不同管控模式，以最大限度地整合资源，激发分子公司开拓新业、创新竞进的积极性。
集团化企业在管控模式实践过程中，也可以单独或者组合运用一些手段，来达到管控的目的：
一是战略手段：集团检查子公司为达到业务目标而进行的各项活动，评估实施绩效，查找战略差距，分析原因和纠偏。
二是财务手段：建立统一的财务管理体系，实现对子公司收、支控制、内部审计和财务权限管控。明确投资、融资、资金、资产、收益管理等五项权责。对子公司财务负责人和财务政策进行直接控制，财务负责人代表集团总部行使财务管理职能。
三是人力资源手段：主要是集团对子公司关键岗位的管控（任免、调动、轮岗，薪酬，绩效）。这是对子公司管控最基本、最重要、最实用的手段。管控要点是：关键岗位配置；培训与发展；绩效激励。
四是权限手段：围绕八个方案做好集团权责划分，即：战略管理、经营计划、融资、财务监管、人力资源管理、运营管理、投资管理、企业文化建设。
五是经营计划手段：总裁、子公司总经理、职能部门负责人定期述职，对年度经营计划、预算及工作计划执行情况进行监督、跟踪，年度进行总结和考核评价，兑现奖惩。
六是信息手段：通过建立定期述职、财务信息报告、经营信息报告、重大事项报告等制度，跟踪子公司经营活动，掌握子公司运营信息。
七是全面预算手段：集团对子公司经营活动进行事前、事中、事后全过程控制。集团制定年度经营目标，子公司分解承接目标并编制预算，报集团审批。集团根据执行情况随时调整偏差，确保目标达成。
一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景
(一)深化国有企业改革,实现企业做强做大
随着全球经济一体化的深入,国内外市场竞争日益激烈,长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。从国际大型企业发展实践看,增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。从国有企业监管实践看,国务院国资委早在2005年就已提出:增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施,是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。作为“共和国的钢铁长子”,积极探索增强集团控制力的有效途径,尽快实现企业做强做大,是鞍钢义不容辞的责任。
(二)适应行业发展趋势,贯彻落实国家产业政策
钢铁产业的规模经济性很强,提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法,在资产组合、产业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。面对激烈的市场竞争,鞍钢只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制,才能充分发挥集团的规模效益和协同效应,在竞争中获取优势。
(三)实现鞍钢发展战略,提升鞍钢综合竞争力
随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成,鞍钢已经逐步从单一基地的钢铁产品生产企业,发展成为大型多元化控股集团。原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为鞍钢集团化发展的巨大障碍,亟待实施系统化变革与创新。2008年,鞍钢提出了新一轮发展的战略目标,亟需一套规范、完善、有效的管控体系来支撑。
二、大型钢铁企业集团管控体系建设的内涵和主要做法
鞍钢集团围绕企业未来战略发展规划,通过认真梳理现状、创新设计管控模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织结构、再造核心业务流程,建设支撑保障体系,形成了以集团战略为导向、以战略型和操作型管控为主要管控模式,以优化的组织架构为管控平台,以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系和企业文化体系等为保障的,母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥,企业核心竞争力明显增强。主要做法如下:
(一)诊断管理问题,明确工作思路和方法
鞍钢集团通过引入第三方管理诊断,系统分析管控体系存在问题,确定了管控体系建设总体思路,明确了“现实性、先进性、系统性、目标性”工作原则和远景指引、分阶段实施的设计方案,保证了管控体系建设工作的有序开展。
(二)明晰集团发展战略,夯实管控体系建设基础
集团战略是企业实施集团管控的依据和前提。鞍钢集团基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比等因素的分析,对集团战略进行了系统总结,构建了统一的集团战略规划体系,并通过制定“十一五”发展规划,明确主营业务方向和目标,指导各单位制定具体实施计划等,确保了战略规划的层层分解和落实,为集团管控体系的建设与实施奠定了坚实基础。
(三)确立集团管控模式,明确母子公司定位
1、确立集团管控模式
依据集团发展战略和业务选择,将总部功能定位为:以战略管控、资本运营、风险控制为重点,通过统一制订集团的整体发展战略规划、监督所属子公司的日常运营、发挥优势资源的协同效应等方式,保障集团公司战略目标的实现和各产业间的协同发展,并主动履行企业社会责任,使鞍钢成为世界一流的特大型钢铁企业集团。
根据集团总部功能定位,下属企业性质和业务特点,将管控模式定位为战略管控和操作管控相结合的战略操作型管控模式。其内涵为:提高集团对重要资源的整合和管控能力,在集团层面搭建信息平台、供应链平台和营销平台,实现集团各类资源的共享和有效利用,为各子公司业务的高效运营提供支撑;集团在规划、计划和重大决策层面进行统筹管理,保证各子公司的业务发展与集团的整体战略和经营策略相一致,实现横向协同,避免内部竞争。
2、明确母子公司定位
集团总部成为“六大中心”,享有“五项权力”,实施“十个统筹”。“六大中心”即:战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、风险管理中心、经营协调中心和资源共享中心;“五项权力”即:享有国有资产管理权、重大决策权、管理者选择权、国有资产收益权和财务监督管理权;“十个统筹”即:统筹战略发展规划、统筹资金和预算管理、统筹资本运营和项目投资、统筹大宗采购和市场营销、统筹研发和科技创新、统筹系统创新和风险控制、统筹人力资源和高管人员选聘、统筹绩效考核与收入分配、统筹信息化建设与管理、统筹企业文化和党建工作。
二级子公司作为利润中心或产品制造中心,按照集团发展战略要求,围绕钢铁产业链,突出自身主营业务,实施专业化经营,按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,压缩管理层级,提高对市场的反应速度。
三级生产厂矿作为生产制造单元,主要任务是完成子公司下达的生产经营计划,通过与先进企业对标,不断改善经济技术指标,提高质量,降低成本,节能减排,提高员工素质,实现安全生产。
(四)优化集团组织架构,完善集团管控的运行平台
1、优化集团总部组织架构
依据集团管控职能定位和母子公司管控界面划分,以提高集团管控能力、解决诊断问题为目标,优化集团总部组织架构,形成战略落实、业务管理、服务监督、党群事务四个板块21个职能部室承担集团总部相应管控职能的专业化管理,为集团与子公司搭建了较为顺畅的管控渠道。
2、规范子公司及下属单位组织架构
子公司按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,统一组织架构模式;子公司下属生产厂矿组织机构统一模式为“四室一会”;对子公司内部不符合集团产业发展方针、业务重叠、长期亏损扭亏无望、投资经营不规范的经营实体和四级企业,采取合并、注销等方式予以清理,将集团组织层级控制在三级以内。
(五)优化核心业务流程,保证集团管控有效实施
1、明确管控流程优化思路和原则
确定管控流程优化总体思路及实施步骤,明确流程优化五项原则,即以客户满意为核心原则、以流程而非职能为中心原则、遵循环境和资源约束原则、明确规定下充分授权原则、兼顾公平和效率原则。
2、实施流程体系优化
以战略管理、计划管理、营销管理、采购管理、项目管理五个职能流程模块以及计划预算制定、人力资源规划和风险管理三个单项流程为重点,从时间、成本、质量三个方面确定流程优化目标,运用流程分类、5W2H法、鱼骨图法、标杆超越法、时间标记法等方法,对集团流程体系实施系统优化。
3、建立流程保障机制
明确集团流程管理职责,确定集团流程管控模式,实施流程分级管理;总结管控流程优化的理论体系、工作步骤、工具方法等,将流程优化知识和技巧内化到集团内部;采取有效措施对集团核心流程和关键点进行监督管理,采用“流程和企业成熟度模型”对子公司流程和集团核心流程进行评估,及时发现问题,修正错误和偏差,促进流程体系持续改进。
(六)建设管控支撑体系,保障管控体系有效运转
完善制度体系,修订完善各项规章制度,固化组织优化和流程优化成果,为管控体系的有效运转提供依据和保障。强化信息化系统,固化管控模式和核心流程,提高集团管控效率和效果。建立战略导向型的业绩评价体系,以业绩评价引导战略执行,通过科学设定关键业绩指标,实现对运行过程和结果的控制与掌握。培育统一融合的集团文化,使之成为集团管控体系建设的重要的精神动力和文化支撑。加强审计监督体系建设,建立纪检监察、审计、子公司监事会“三位一体”的监督机制,形成事前、事中、事后监督与动态、过程、结果监督及责任追究相融合的大监督格局,保障集团管控体系的有效运转和持续改进。
三、大型钢铁企业集团管控体系建设的实施成效
(一)建立了有效的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥
集团钢铁主业进一步做强做大:鲅鱼圈钢铁项目建成投产,成为我国首个自主设计、技术总负责的新型沿海钢铁联合企业和具有行业引领意义的实践循环经济与可持续发展的示范企业。鞍钢股份有限公司以良好的市场表现、优异的发展能力上榜2008年全球市值500强企业。集团非钢产业集群竞争力明显增强:服务板块子公司,通过与世界一流企业合作,积极引进国际领先技术和管理,产品和服务质量明显提升;多角化经营通过引入战略投资者,优化股权结构,完善治理机制,市场竞争力显著增强,成为集团经济的新的增长点。集团成本费用大幅降低,企业整体形象稳步提升:通过有效的集团管控,鞍钢集团全年压缩成本费用超过5亿元;客户满意度比上年上升1.1个百分点,被中国企业联合会授予“2008年度中国最佳诚信企业”称号。
(二)提高了企业抗风险能力,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值
集团管控体系的建设与实施,有效提升了鞍钢集团的抗风险能力。2008年受国际金融危机的影响,鞍钢生产经营面临严峻考验。为应对挑战,鞍钢集团及时启动风险管理预案,通过强化生产组织,优化产品结构,开展对标挖潜,加强资金管控,全面降低成本等措施,保证了生产经营的稳定运行。集团管控体系的建设与实施,还有效提升了鞍钢集团应对突发事件的快速响应能力。“5.12”四川汶川大地震后,鞍钢集团积极投入支援灾区抗震救灾和恢复重建工作,先后派遣医疗小分队、红十字会志愿者,捐款4658万元,生产急需钢材6万多吨支援灾区,充分展示了中央企业积极履行社会责任的良好形象。
2008年,鞍钢集团努力克服国际金融危机的不利影响,各项工作取得了新的进展,全年生产铁1607.82万吨、钢1603.75万吨、钢材1498.95万吨,实现销售收入959.58亿元、利润总额79.78亿元,资产总额同比增长19.29%,所有者权益同比增长5.98%,节能减排指标创历史最好水平,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值。2008年12月12日,总书记视察鲅鱼圈新区,对鞍钢工作给予充分肯定,希望鞍钢当好钢铁企业排头兵,为促进我国经济平稳较快发展做出更大贡献。
(三)提升了企业整体竞争力,为鞍钢实现“全面腾飞”战略目标提供了强有力支撑
“大企业病”一直是大型集团企业的管理难题,对于资源开采型的煤炭企业来说,这一问题显得尤为重要。集团管控是大型企业总部或管理高层为实现集团的战略目标,通过对权属企业采用层级管理控制、资源的协调配置、经营风险控制等方式,使得集团组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。集团总部对子公司又爱又恨,即希望子公司发挥积极能动性,又怕子公司失去控制,于是不停地在集权与放权中反复。因此在对分子公司的管理上,也就形成了不同的组织模式,包括战略导向型、运营导向型和财务导向型等等。无论何种组织模式都离不开组织架构、责权体系、管理流程、绩效评价等基础工作的支撑,其中又以责权体系为核心。
健全的法人治理结构是前提
公司法人治理结构是公司制的核心。目前,我国公司法人治理结构采取三权分立的制衡模式――股东大会行使决策权,董事会、经理层行使经营控制权,监事会行使监督权,即三会一层模式。公司治理结构由股东会、董事会、监事会、经理层组成,各司其职,即互相联系又互相制约,形成了完善的公司治理框架。公司法人治理结构要解决委托和产权制度两个核心问题。委托问题是法人治理结构要解决的首要问题,法人治理结构是通过一系列制度安排或契约关系来解决委托人和人之间信息不对称、道德风险和激励不相容的问题。授权和是公司治理结构的基础,从治理结构看存在两级授权和。股东授权给董事会进行授权范围内的决策事宜,这是一级授权;董事会选聘经理层执行董事会决策,进行日常经营管理,从而形成了二级授权。经理层要围绕董事会下达的预算目标进行科学高效的经营管理,经理层在企业经营管理中又有多级授权。另外,为了保证两级授权能够按照股东会制定的战略目标规范运作,股东会又授权监事会代表出资人行使监督职能,独立地行使对董事会、经理层以及整个集团公司的监督权,以确保集团公司正常有序地进行经营管理,使各项决策得以认真贯彻落实,国有资产得到保值增值。
另一方面,产权制度是法人治理结构要解决的重要问题。在产权制度既定的前提下,董事会制度是完善法人治理结构的关键。在企业财产所有权与经营权相分离的情况下,股东不直接参与企业经营而是委托董事会,董事会决定企业战略和重大投资决策,决定公司总经理的聘任,在财产所有权与经营权关系处理上占有主动权,若董事会制度不健全,信息不对称,会面临道德风险,内部人控制情形就很难避免。为此在国有控股集团公司一般采取将董事长和总经理分设、实行财务总监委派制、外部董事委派制、实施期权激励等措施,以避免内部人控制情形的出现。
坚持“五统管”
“五统管”即发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管。发展战略统管即统一制定集团公司的发展战略及规划,明确发展方向和中长期发展目标,以增加集团公司和权属企业的战略协调效应。发展战略包括集团整体发展战略及各专业发展战略、职能战略,并在集团公司内部建立起至上而下的战略研究、规划制定、政策研究与实施调整管理体系,确保集团公司发展战略方向目标清晰,政策调控及时有效。
投融资管理统管即对重大投融资项目拥有决策权。集团公司需要负责编制投融资计划,严格投融资计划管理,完善投融资决策管理流程,集中管理大额投融资,包括对外投融资活动(包括股票、债券、基金等)、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项。
资本运作统管则需要依照有关法律法规建立健全各项财务制度,为集团打造一个国际化的资金运作监管平台,建立起覆盖全面、科学高效的现代企业集团资金管理体系。煤炭销售业务统管就是建立煤炭销售总公司,根据煤炭产品区域或所属单位的分布情况,对煤炭产品实行统一内部收购和对外销售。统一大宗物品采购供应统管就是建立物资供应总公司,负责集中采购集团公司生产和建设用的大宗物品,对低值易耗品和救灾急需物资则由各子公司自行采购及超市化供应。近年来煤炭企业对权属单位也一直实行“五统管”,只是一些单位管控不到位,尤其是购销业务统管流于形式,降低了效率增加了成本。
从峰峰矿业集团公司采购业务统管的效果看,其大大降低了资金占用率,每年节约采购成本和财务费用近亿元。“五统管”平台形成后,只要管控运作到位,不仅有利于提高工作效率、降低资金占用、节约期间费用,而且能够堵塞管理漏洞、体现规模效益。尤其是外部煤炭资源获取、建设和开采通过规模效应将会节省大量投资。当然,统购统销仅限于煤炭主业以及其他主业中有共性的业务。
战略执行工具落地系统是关键
战略执行工具落地系统包括企业战略规划、年度计划目标、全面预算管理以及将该系统形成闭环的绩效管理。正常情况下,企业战略发展规划是纲,年度计划、预算管理是目。年度计划目标是依据发展规划而来且是对战略发展规划的分解,是对企业资源的初次配置,而全面预算管理则是以战略发展规划和年度计划目标为统领,对企业资源的精细配置。
值得一提的是,一些企业并未认识到企业战略的重要性,没有依据公司发展战略编制全面预算,导致了注重短期经营行为忽视长期经营目标,使短期的预算指标与公司发展战略相互冲突,各期编制的预算指标与公司战略衔接性差,全面预算管理与公司发展战略处于本末倒置的状态。全面预算管理是公司战略实施的保障与支持系统,其他的系统管理都要服从于此。缺乏战略牵引的预算是没有灵魂的预算,而没有预算支撑的战略是不具备可操作性的空洞战略。预算对战略实施和完善非常重要,战略决定预算,预算支持和修正战略。与此同时企业战略与预算间的连接关系也必须是清晰的,因为企业战略决定年度预算目标和预算开展的边界。
年度计划目标是战略实施的起点,是对战略规划的分解落实。预算是落地公司战略和年度经营目标,以价值形式对企业战略和年度经营目标的实施与完善。把全面预算管理形成的预算考核与企业绩效评价挂钩,企业绩效评价和经营者及员工薪酬挂钩,从而实现企业战略引导下的全面绩效管理。这可以让企业战略引导不同层面管理者的行为,充分调动其积极性,精细化地配置企业有限资源,最大限度地提高企业战略执行能力。在这个闭环管理系统中,绩效监控与反馈是一个软系统,它是战略执行工具系统得以闭合的重要环节,是本循环管理系统存在需要完善的方面反馈到下一个管理循环系统的重要传导环节。
狠抓“三流”、“三率”
从业务运作层面来看,管控的重点应该落在“三流”,即业务流、信息流、现金流;从资本运作层面看,“三率”――税率、利率、汇率则是关注点。企业管控的“五统管”和战略执行工具系统落地都离不开企业运营层面的运作管理,加强运营层面管控是实现预定目标的必备环节。从业务运作层面看,业务流是企业营销系统,业务流也称供应链,是指企业营销过程中的业务流程。供应和销售是业务流程的重要环节,二者都与市场直接对接,企业对市场的把握程度决定了企业营销管理的水平和经济效益的高低。理顺业务流程就要充分利用经营杠杆把它们整合到一种优化状态,保障销售业务、采购业务统管的效率和效果;信息流包括企业信息化建设和企业内外部信息资料的搜集、分析、整理、利用等。制定集团公司整体信息化规划方案和信息管理工作标准,以办公自动化、财务、物流、风险防控、安全和人力资源等信息一体化建设为重点,搭建统一的信息运作平台,集成信息系统资源,建立整合覆盖集团公司全面、互动共享的信息管理体系,为集团公司的科学决策、顺畅运营提供有力支撑。信息化建设尤其需要注意的问题是防止形成信息孤岛,尽可能实现信息共享。信息化建设也应与集团管控水平同步,避免造成资源的浪费。这一过程中也要特别注重预算分析对预算运行的监控作用。集团管控部门应列出专人分析总部和权属企业预算执行情况,除了预算指标完成情况的静态分析外,还要与去年同期经济指标进行动态分析,包括纵向对比,以及与同行业先进水平的横向对比,实现对标找差;现金流是企业现金流入流出和净流量的集合,随着企业管理水平的不断提升,现金流问题应引起企业管理者的高度重视,必须牢固树立现金为王的理念。现金流也是评价企业实力的一个重要经济指标。成熟企业大多以稳健经营,持续发展作为自身的发展战略。企业在经营上一要稳健,二要保证持续,在这个前提下企业才能健康、持续发展。国内企业一般习惯以利润最大化作为评价企业实力的标准,但这一综合指标存在两个致命缺陷:一是没有将现金流纳入评价体系,不能真实体现企业实力。利润不等同于现金流,利润只有转换为现金流才能形成企业实力。尤其是经营活动形成的利润若不能转化为现金流,这种利润不仅不能增加企业实力,还会降低企业实力。例如应收账款,若该笔账款形成坏账,一方面给企业造成直接损失抵减利润,另一方面所缴税款形成负现金流。二是没有考虑企业面临的风险。企业经营过程中面临诸多风险,风险具有双重性,它既可能给企业带来收益(风险收益)也可能给企业带来损失。有风险不可怕,关键是我们如何来控制风险,规避风险只是一种方式,控制风险才是我们对风险的态度和处理措施。业务流整合是基础,信息流整合是保障,二者整合的成果通过现金流这一经济指标水到渠成地反映出来。
从资本运作层面看,税率涉及企业生产经营过程中给国家缴纳税金的问题,依法照章纳税是企业应尽的社会责任,但合理的税务筹划也是必要的,尤其在税收政策不断变革时期,充分把握国家税收政策边界对企业科学合理避税是非常重要的;利率方面有很大的管理潜力,不同的融资平台、融资环境、融资结构、融资期限、融资渠道等付出的代价是不一样的,这就涉及到一个综合融资成本和财务杠杆问题,其与负债结构优化息息相关。在国家基准利率不变的情况下,对融资规模、融资结构、融资期限进行优化可以节约大量财务费用;汇率和利率一样,不同的操作行为会出现不同的结果。尤其是煤炭企业重组后外汇业务会大量增加,对汇率的高效合理运作尤为重要。
财务管控是核心
财务管控是集团管控的重要组成部分,是对集团公司总部及权属企业的财务管理与控制。集团运营的风险最终体现为财务的风险,财务管控不力最终影响到母子公司管控效果。因此加强集团财务管控,提高集团公司对权属企业的财务控制力,实现集团公司与权属企业的财务协同效应,不仅能有效降低融资成本,提高投资效益和集团公司的核心竞争力,也是集团加强管控管理的核心一环。
一、集团管控模式特点
按照集团总部与各业务单元之间集、分权程度不同,集团管控模式通常被划分为运营管控、战略管控和财务管控三种。
运营管控模式是高度集权的一种管控模式,适用于战略地位较高、与集团总部业务关联度大、经营风险较高的分(子)公司。在这种管控模式下,总部对分(子)公司从战略规划到各项具体业务的开展实施几乎什么都管。
战略管控模式是集权与分权相结合相平衡的一种管控模式,是目前大型集团公司广泛采用的一种管控模式。在这种管控模式下,总部负责集团整体战略规划、财务预算、资产管理等,对分(子)公司核心业务发展具有决策审批权并对主要业务进行监控;分(子)公司负责在集团总部授权或批准的框架内执行本单位的业务战略规划、经营计划和预算方案,并负责具体的实施。
财务管控型是最为分权的管控模式,多适用于与集团主业关联度较小、管理规范的子公司。在这种管控模式下,总部只关注子公司的盈利情况和自身的投资回报,不干涉其具体业务经营活动,子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自,自己进行决策,并组织实施。
二、人力资源管控策略选择
人力资源管控策略应以集团管控模式为基础,综合考虑企业的发展周期、管理现状、企业文化、领导风格、人员能力素质等因素,作出适当选择。与集团管控模式相对应,人力资源管控按照集、分权程度不同,通常被划分为直管型、监控型和顾问型三种形式②。
直管型人力资源管控是一种高度集权的管控,集团总部作为人力资源管理的核心,将制定集团及分(子)公司人力资源的各项计划、规划、制度和流程,下属企业只负责具体的组织实施,与集团运营管控模式相对应。
监控型人力资源管控是集权与分权相结合的管控,集团总部作为人力资源管理的政策监控指导中心,将对分(子)公司人力资源计划规划、规章制度、流程等进行指导监控,下属企业可自行开展人力资源业务,但部分重要业务必须经集团总部审批同意后执行,与集团战略管控模式相对应。
顾问型人力资源管控是最为分权的管控,集团总部作为人力资源咨询中心,充当为分(子)公司业务咨询服务的职能,下属企业可以自行开展人力资源业务,无需集团授权同意,与集团财务管控模式相对应。
三、A集团人力资源管控策略
A集团是2012年组建成立的轨道交通集团,目前4条线在建,预计2015年底将开通运营第一条地铁线路。借鉴北京、上海、广州、南京等城市轨道交通发展模式,A集团确立了投融资、建设、运营和资源开发四维一体的发展战略,针对不同业务单元人力资源管控的策略也各不相同。
1.投融资板块
投融资是A集团的关键核心业务,是轨道交通建设的前提。目前A集团没有专门的分子公司承担此项业务,而是直接由集团公司操作实施。下一步,集团将在探索和创新融资工具和渠道的同时,积极开辟投资领域,探讨以参股或控股的方式对地铁产业相关领域及金融领域进行投资。对于以投资为目的持股的子公司,将采取财务管控模式,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。人力资源方面将采取顾问型管控策略,根据控股情况,做好关键岗位在招聘、调配、任免、薪酬、考核方面的人力资源管控。
2.建设板块
线路建设是A集团的发展基础,未来五年,建设单位管理费将一直是A集团主要的收入来源和支付保障。集团目前的建设任务主要由建设分公司和西海岸公司承担。
建设分公司在集团战略中具有非常重要的地位,是上级单位对集团考核指标的主要承担者,因此,建设分公司在近期宜采取高度集权的运营管控模式,待其制度体系及风险防控体系趋于完善,并建立有效的绩效考核后,逐步转向战略管控模式。一段时间内,集团将视其为一个分支机构或是部门进行深入的直管型人力资源管控,待时机成熟再转为监控型人力资源管控。目前,建设分公司的各项人力资源政策、制度、工具、流程等均由集团制订,建设分公司只负责相关业务的编制提报和具体的组织实施。
西海岸公司作为A集团参股的合资子公司,是战略管控型公司,人力资源管控宜采用监控型策略,加强战略指导、制度建设和流程规范,保持西海岸公司与集团总部的人力资源政策、制度、流程的一致性。
3.运营板块
轨道交通运营是A集团的发展核心,线路正式运营后,运营收入将逐步成为集团重要的收入来源之一。运营分公司自组[文秘站:]建以来,内部管理体系日益完善,是目前集团制度体系最健全的分公司,因此,对运营分公司采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型与顾问型相结合的策略,以集团战略、集团制度为管控框架,界定对重要资源(人、财、物)的授权边界,建立对分公司的法律风险防控体系和内审内控体系,完善对分公司及分公司中高管理层的考核和激励制度。
4.资源开发板块
资源开发是A集团的战略储备,未来几年,集团的资源开发业务将通过资源开发分公司、益群公司及文化传媒公司具体落实。由于运营的票务收入通常无法弥补运营成本,因此资源开发板块将与建设单位管理费一并成为集团的主要收入来源,更将是集团在线路建设完成后的经济支撑。资源开发分公司现阶段对集团的依存度较高,宜采取战略型管控模式,人力资源管控方面采用监控型管控策略,以制度输出和政策指导为主,对于核心的人力资源业务进行管控。
益群公司是集团的全资子公司,刚刚重组
谁能率先进行战略转型，谁就能在残酷的“丛林法则”中稳操胜券。联想集团日前公布最新的2012/13财年Q4暨全年业绩报告显示，联想集团全年营业额高达340亿美元，同比增长15%；净利润创历史新高达6.35亿美元，同比提升34%，市场份额再次刷新历史纪录。
而这一漂亮的成绩显然要得益于联想对PC+业务的率先布局。联想集团副总裁、首席战略官（CSO）周庆彤在接受本刊记者采访时称，在联想集团PC+业务的影响下，联想集团的智能手机、平板电脑等业务的销量再攀新高，并开始成为公司新的利润增长点。
当然，战略先行的背后，财务的支撑也至为重要。日前，周庆彤在出席由CIMA举办的财务战略系列研讨会时指出，在企业中，财务规划是战略执行过程中的重要桥梁，对执行战略规划发挥着重要的作用。所以，财务规划一定要与战略规划相匹配。“但目前PC行业的利润率水平较低，而财务就需要具备很强的规划能力和控制能力，才能助力企业实现目标。”他称。
事实上，作为联想集团首席战略官，周庆彤之前早已在联想集团做了8年的财务工作。而如今，站在首席战略官的位置上，他能够更好地从战略与财务的双重维度，来考量企业财务规划如何与战略规划相匹配的问题。
随战略而变
“企业的战略不是一成不变的，所以财务规划也要随之而变。在一般情况下，业务人员大多会抱怨称，公司的战略既已制定，但财务部门给予业务部门的目标和投资却依然没有变化。因此，他们认为，财务根本就没有规划。”周庆彤说，“但实际上，财务目标的制定与企业的战略实现却有着非常紧密的关系。”
对此，周庆彤认为，目前各家企业所处的位置、不同的业务发展以及市场演进所带来的新需求等多重因素，正在挑战着他们的战略。所以一方面，企业战略在不断延续以及不断演进的同时，财务规划也要对此进行有效匹配。而对这一过程的实现，企业需要做好以下几方面的事情：
首先，财务规划要与战略规划按照协同的时间表同步进行。“企业不能在做战略的时候只做战略，在做财务预算的时候只做财务，将二者分割开来是不可以的。他们一定要在协调一致的情况之下同步进行，并且要配备一个输入和反馈的机制，进行协调。”周庆彤称。
其次，在企业的战略制定过程当中，最重要的是在设定目标时，财务目标的设定也一定要与战略目标相匹配。
第三，在保证成熟业务有效运营的同时，企业也要积极开拓新兴业务。对新兴业务也要有不同的考量方式，以保证新兴业务能够受到足够的重视，同时也要给予相关人员足够的激励。“毕竟新兴业务的开拓比较难以成功。”
第四，在不同业务上建立不同的商业模式。“财务规划与战略规划如何匹配，也能反映出企业商业模式的不同，即不同的业务要有不同的商业模式和财务模型，企业不能把以往的业务模式的经验强加在新的业务上面。”周庆彤说。
目前，联想集团根据战略的演变，正在推行着行之有效的财务规划与战略规划的匹配工作。联想集团的战略规划被称做公司级战略规划，之下为业务级战略规划。财务规划则与战略规划相匹配。公司级与业务级规划会有一个自下而上和自上而下的循环，但主要以自上而下循环为主。“自上而下的循环在关注行业的发展趋势方面发挥着重要的作用。”周庆彤说。
其中，第一部分主要是围绕战略规划展开。“在此，我们可以发现去年业务做得怎样、哪块做得好、哪块做得不好。同时在确定整个行业发展趋势的情况下，可以设定出最关键的优先级。”
第二部分的工作涉及愿景、商业洞察、业务负责人等。期间部分业务的核心人员也会参与进来，共同对第三阶段的最高的目标进行设定，包括市场份额、财务目标、部分更高期望的KPI值等。
而具体的业务规划则包括产品组合、客户细分，围绕消费产品制定“4P”计划，再把所有目标都具体数量化，制定出详细的目标。
最后是协调过程。“在制定规划的过程中，各个业务集团都会基于公司中的战略规划进行各自的业务规划及职能规划，协调过程能够使各个目标在相互之间发挥支持作用。”周庆彤说，“这就需要财务团队与战略团队进行充分沟通，比如对每个时间段做什么工作、相互之间有什么需求，都要很清楚等等。”
财务匹配关键
联想集团整体的业务战略被称作为“保护”和“进攻”（ProtectandAttack），在过去几年基本上围绕PC业务，保住既有的市场份额（以中国市场和全球大客户市场为主），同时开拓新兴市场份额（除中国市场以外），以交易型业务模式为主（主要是针对消费）。
在联想集团财务部，财务人员会针对不同的业务，将所有的业务分成“保守”和“进攻”两类，并将“保守”类和“进攻”类各自区别对待。这样，财务部门就可以据此设立不同的目标，以发挥财务对各个业务战略的导向要求。
对此，周庆彤称，财务规划在与战略规划相匹配的过程中，最关键的就是把财务的重要性表现出来。“财务首先要将整个公司的所有业务定位清楚，这样企业的各项业务发展，就能够符合公司的整体目标。”他说。
比如在PC市场下滑较快的2013年，联想集团的财务部门就及时发现了市场状况变化的关系，并做出了战略调整，将所有的PC业务安排进入“保护”阶段，这样一来可以保证PC业务的利润，同时也可以缩减费用，将PC业务中所节省的资金投入到PC+业务中去，比如对智能手机业务的投入等。
“PC业务里有两种分别，一种叫做利润池，另一种叫做盈利增长。利润池是现金牛，客户市场包括政府部门、企业等，其首要任务是保证一定利润的贡献。”周庆彤说，“但如果市场状况不好，我们就要做出财务规划，以保证在整个收入没有增长甚至下降的情况下，完成利润增长的硬指标。”
而联想集团的“进攻”策略则主要集中在PC+业务上。2012年，联想集团董事长兼CEO杨元庆就宣布PC产业进入“PC+时代”，联想将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，实现从“传统PC领域领先厂商”到“PC+领域领先厂商”的过渡。