关键词：CPFR供应链协议库存计划管控
近年来，随着电网公司的迅猛发展，物资作为企业的核心资源，为电网建设、生产、运营提供有力保障。协议库存执行是物资管理过程中重要一环，协议库存的执行效果将直接影响物资管理工作的效率。
为提升协议库存执行管理水平，确保配农网项目物资有序供应，江苏省电力公司根据本省具体情况，展开协议库存执行管控研究工作。通过借鉴CPFR管理理念，从业务层面和管理层面两方面提升协议库存执行管控水平。
1.现状研究
江苏省电力公司配农网项目物资按照协议库存方式进行采购。协议库存是指对一定时期内采购需求进行预测，通过招标或非招标方式确定协议供应商、采购数量和采购金额。采购完成后，需求单位根据项目实际上报执行计划，依据采购结果分配供应商后形成订单，要求协议供应商按照规定时间提供相应数量的产品，并据此向协议供应商分批或分期结算货款。
“协议库存”采购根据对未来一定时间内物资的采购需求，统一选择物料编码、统一制订技术规范，一次性确定一定时期内的供应商及价格，减少同类设备重复招标次数，形成规模优势，降低采购成本，有效推进设备技术标准实施。协议库存招标金额逐年增加，采购规模逐步扩大，“协议库存”的作用和效果越来越显著。
随着物力集约化的不断深入，作为物资管理工作的“龙头”和物力集约化管理的重要环节，物资计划管理要求也不断提高，在协议库存的执行过程中，存在以下问题：
1.1部分单位执行计划无法上报
在协议库存执行过程中，部分单位反映由于个别物资的执行计划无法上报，影响了项目的整体进度。调研显示，截至2014年6月，江苏省13个地市公司执行计进度相差最高达53个百分点，进度差距较大。
通过对各类物资执行情况的进一步梳理，结合各单位上报物资领用的实际情况，发现部分单位上报的部分物资严重超出已批复项目实际需求，造成物资执行进度过快，其他单位上报执行计划后，因该物资已执行完毕采购金额，无法及时进行供应商匹配。
1.2部分物资到货领用不及时
截至2014年6月，出库物资金额占执行计划上报累计金额的43.53%。其中计划交货期与实际领用时间超过30天的物资金额占执行计划上报累计金额的11.75%。
数据显示，全省有10家单位在执行计划上报物资入库后，超过10%的物资实际领用时间与计划交货期相差在1个月以上。原因在于部分单位在执行计划上报时，未严格按照项目进度需求合理申报，存在物资上报进度过度超前的情况，物资到货后未及时领用造成库存积压，同时也致使供应商无法及时供应。
1.3计划审核缺乏可靠依据
目前，地市单位在上报协议库存执行计划时，仅上报本单位物资需求量，执行计划上报未与项目进行关联，造成省公司在计划审核时，缺乏审核依据，无法对需求数量上报的合理性审查把关。
以架空绝缘导线、锥形水泥杆和柱上负荷开关三类物资为例，截至第12批（2014年6月）全省的执行计划上报用量与项目管理部门提供的全年计划用量比值分别达到了261.25%、144.42%和112.87%。
综上所述，由于项目单位执行计划上报与项目建设进度不符，项目管理部门、物资部门缺乏审核依据，造成协议库存采购结果执行不均衡。本文通过借鉴引用CPFR协同式供应链理念，通过共享投资进度信息、完善管控机制，以及优化信息系统等方法，达到提升协议库存执行计划管理水平的目的。
2.CPFR理论概述
2.1CPFR管理理念
l995年，Wal-Mart，Warner-lambert，SAP，Manugistics和BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组（RetailSupplyandDemandChainWorkingGroup），进行CPFR（协同、计划、预测和补货，CollaborativePlanningForecastingandReplenishment）研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率[1]。
CPFR是一种协同式的供应链管理技术，通过共同业务过程和共享信息，提高需求预测的准确度，最终达到提高供应链效率，降低库存和提高客户满意度的目的。
2.2CPFR实施步骤
CPFR为供应商和销售商提供了一个共享关键供应链信息、共同计划的架构，供应商伙伴共同制定统一的需求预测。实施步骤如图2-1[2]所示：
图2-1CPFR实施步骤图
在此理论思想的指导下，本文研究江苏省电力公司协议库存执行管控的提升方案，重点将项目单位、项目管理部门、物资部门横向联合，共同参与协议库存的执行管控工作。
3.协议库存执行管控方案研究
3.1研究思路
江苏省电力公司协议库存执行管控研究，是借鉴CPFR的协同式供应链管理理念，以“信息连环，管控到点，疏堵结合，标本兼治”为工作原则，将投资完成进度与协议库存执行计划两者有机结合起来，从业务层面和管理层面两方面提升协议库存执行管理水平。业务层面上，疏通年度投资进度在各单位间的信息流通，为各单位执行计划提报提供依据;管理层面上，加强对执行计划的提报审核，防止执行计划提报不合理现象。
研究思路如图3-1所示：
图3-1协议库存执行管控研究思路
3.2具体措施
协议库存执行管控建设内容包括投资完成进度信息共享、执行计划管控机制建设、信息系统建设三方面。
第一，投资完成进度信息共享是在提前掌握各单位未来一定时期内预计完成投资金额基础上，为后续执行计划上报审核提供依据。
省公司项目管理部门（省公司运检部、营销部）组织各基层单位上报投资完成进度信息，物资管理部门依据年度综合计划审核投资完成进度信息表，审核通过后下发至物资计划收集、审核单位（省物资公司、地市物资公司），并以此作为执行计划审核依据，控制项目单位上报的执行计划。
通过业务层面共享年度投资进度信息，将各单位间信息壁垒打通，重点关注项目单位投资额各阶段的使用计划，为执行计划提报及审核提供依据，帮助各单位提高执行计划管理水平。
第二，执行计划管控机制建设是在投资进度信息已知的条件下，根据各项目单位上报的物资执行计划是否符合投资进度要求，对上报的物资执行计划的合理性进行审核。
执行计划管控机制主要通过批次管控和年度管控两种管控手段来实现。批次管控是指按交货期对每批次协议库存执行计划进行管控，依据投资完成进度计划，审核交货期内物资执行计划上报的金额是否超出交货期所在月投资安排;年度管控是指在每批次物资执行计划上报时，统计各类物资累计执行情况，控制协议库存累计执行金额上限不超出全年投资金额。
在管理层面落实管控措施，加强对执行计划提报的审核，杜绝执行计划上报进度超前、执行进度过快的现象，从管理上杜绝与投资进度不匹配的协议库存执行计划，防止由于执行计划上报不合理造成的库存积压及供应保障问题。
第三，信息系统建设。其是利用ERP系统，按照协议库存执行管控工作要求，建立协议库存物资执行管控系统，包括月度投资额管理模块、执行计划上报管理模块、执行计划审批管理模块。
各模块内容如下图3-2所示：
通过以上功能模块的建设，可以有效实现投资进度信息共享的实时性和准确性，提升执行计划管控的工作效率，有效解决协议库存物资执行进度过快、上报进度超前的情况，同时为供应计划审核提供可靠的依据。
图3-2协议库存执行管控系统功能模块图
3.结束语
对协议库存执行管控的研究工作，有助于提高协议库存采购结果的执行效率，进一步提升配农网项目物资的供应质量。针对目前协议库存执行管控工作中存在的一些问题，本文借鉴CPFR思想，提出了相关对策和建议，对提升协议库存执行管理水平有一定的指导意义。但物资管理工作是一个庞大的系统工程，需要管理者不断学习吸收现代管理理念，不断完善管理体系，实现物资管理工作的飞速发展。
参考文献：
关键词：项目经理精细化管理计划信息化沟通执行力
现在工程项目内容越来越复杂，标准越来越高，业主对工期要求越来越快，市场化条件下企业盈利越来越难，项目经理是企业法人委派的项目代表，全权负责项目管理，作为项目经理如何高质量向业主履约，如何为企业最大化创造利润，实现共赢，责任重大，仅靠过去粗放式经验管理已不能满足要求，必须实现精细化管理。本人从事过许多大型项目的管理，有一些体会，希望就此问题做一些探讨，以提升项目经理项目管理水平。
1做好项目计划，是精细化管理的前提
凡事“预则立，不预则废”，项目计划的内涵和外延远非以前所想的，制订项目计划其实也是一个“项目”，只有重视计划，才能突破传统经验型管理，实现精细化管理，这是前提条件。
1.1对计划的理解①零售商成功的三大关键因素是：位置、位置、位置；项目成功的三大法宝是：计划、计划、计划。②计划：通向目标的路线图。③计划的本质是在工作开始前，思考如何做好它。④通过制定计划，使得有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清。⑤通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵制。⑥可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励。⑦做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么。⑧计划是项目总结的输入之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训能很好地记录和升华，成为“组织财富”。
1.2项目经理是计划的负责人项目经理是项目计划当然的负责人，由于项目计划需要用到各个方面的知识，所以要想构建并合成一个好的项目计划，项目经理必须懂得项目管理的基本知识，特别是整体管理的艺术。除了项目组成人员，项目计划制订的参与者应包括项目的所有干系人，因为项目管理的最终目的就是要使项目满足项目干系人对项目的要求。在项目经理负责下，与项目组成人员及其他项目干系人一道制定项目计划，这将有利于项目经理较好地理解项目的整体及关键路径的细节，便于指导计划的实施工作。
1.3计划是所有干系人的承诺在项目经理负责下，通过交互式沟通，统一干系人思想，编制的计划，清晰了干系人自己的工作目标，完成了干系人对目标进行的承诺，即将计划调整为承诺，就形成了独特的承诺体系，这种体系的完成，代表一种约束力量的加重。
1.4建立起项目WBS编码体系一个项目往往有许多参与者，如：政府部门、设计咨询机构、施工单位、设备采购供应商、施工监理单位等。项目的顺利进展有赖于这些不同角色的协同工作。由于这些参与者在项目过程中从事不同的工作，需要不同的信息，而计划又遵循先自上而下，后自下而上的制定过程，WBS结构可以为这些信息提供一个结构框架，充当一个共同的信息交换语言。然而，划分项目的WBS结构有许多方法，如按照专业划分、按照子系统、子工程划分、按照项目不同的阶段划分等，以上每一种方法都有其优缺点。建立适合项目，并与公司的WBS编码体系相协适应的编码体系，便于在统一信息平台上进行交流。
1.5让计划跟上变化“计划赶不上变化”，这是多年来的老看法，由于变化太快，所以有人认为没有必要编制计划，使得管理很粗放。虽然计划会受到很多因素影响，比如关联计划的影响，实际进度变动的影响、资源变动的影响、项目目标变动的影响、还有随着需求的逐渐明确引起的项目计划细化的影响，但如果在这些变化发生后，有具体的责任人和一套指导书来对计划实施指导和及时维护，就能使实际不会偏离计划太多，确保计划跟上变化，实现目标。同时，计划变更时，要保留旧的版本，在总结阶段需要阅读旧版本的信息以对项目过程的变更历史做评价。所以，不变是相对的，变化是绝对的，让计划跟上变化，变化的计划才有生命力。
2抓好信息管理，是精细化管理的基础
工程项目管理是一个复杂的系统工程，涉及进度、质量、成本、合同、计量、财务、物资材料、风险、图纸文档等诸多方面的工作。事前需要充分做好分析，事中需要以动态的眼光、定性的数据来预测分析工程实际情况，事后需要对项目进行量化分析总结。期间涉及到大量的信息，如果不抓好信息管理，精细化管理无从谈起。
2.1充分利用企业信息平台近年来，信息技术在工程项目管理中的应用得到了长足发展，已引起许多企业的高度重视，许多企业建立了信息网络，引进开发了各类专业软件，如财务管理软件、进度计划管理软件、合同管理软件、材料管理软件，以及ERP系统软件等。但在项目管理中应用的并不理想，主要是项目经理只看到了应用的复杂性、机械性、过于程序化，未认识到对项目精细化管理的优势。因此项目经理首先从思想上要接受，行动上多训练，充分发挥出企业信息平台在项目管理中的作用。
2.2建立完善信息管理制度俗话说“没有规矩不成方圆”。项目经理应从信息搜集、整理、储存、发送、保密以及对信息管理相关部门的约束等方面建立起严格的管理制度，使得项目干系人对各种信息分类、提交、传递行为规范化、科学化、正规化，从而保障信息管理工作顺利进行。形成严密的、精细化的管理。
2.3提高项目部人员信息化意识提高项目部人员信息化意识是做好信息化工作的保证。项目经理应对信息化观念淡薄的人员，加大实施建筑业信息化意义与作用的宣传教育。用事实证明信息化是优化资源配置，提高工程项目投资效益，减少失误和浪费，提高管理水平，实现精细化可持续发展的必然选择。
2.4重视基础数据录入数据录入的及时性、准确性，关系到信息管理的成败。数据录入不及时，可能导致数据与工程不同步，不能及时反映工程实际。数据录入不准确，由此产生的一切分析数据都是虚假数据。因此项目经理应重视数据的录入工作，在每个原始数据录入部门建立责任制，有数据整理录入人员，有数据审核人员，并有书面核对签字记录，确保基础数据的及时性和准确性，使决策判断不出现失误。
3良好团队沟通，是精细化管理的有效活动
工程项目的一次性，决定了项目团队的临时性和开放性；工程项目的复杂性，决定了项目团队内个体的差异性。因此为完成一个项目，需要由不同的个体组成一个临时的团队，这个团队需要经历组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段，共五个阶段，如果没有良好的团队沟通活动，周期短的项目，很难完成这五个阶段，周期长的项目，人员不断变化，团队动荡，也很难管好项目，不要说精细化管理。
3.1项目经理应具备较高的综合素质项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理不但对专业技术熟悉，而且应具有一定组织能力，社会活动能力和比较广泛兴趣，是一个综合素质较高的人员，只有这样，项目经理才能与团队内部人员进行较好的沟通，创造一个和谐的环境，顺利渡过项目团队建设的各个阶段。
3.2建立公平公正的制度体系一个高效的工作团队应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较公平公正的制度。只要这些制度严格落实，就能满足团队成员渴望公平公正的心理需求，起到公平公正的激励作用，便于团队成员标准一致，思想统一，高效工作。
3.3处理好团队冲突项目团队在工作过程中必然会出现这样那样的冲突。项目团队出现冲突必须尽快处理，一旦冲突蔓延，将会给团队以致命打击。对于项目经理而言，对待冲突既不能盲目遏制，也不能放任自流。处理冲突的总体管理策略，是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突，同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。解决方法可采用讨论座谈会、组织共识营活动、开展目标价值观培训等手段。
4提高执行力，是精细化管理的可靠保障
什么叫执行力？一般的解释是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，主要包含“完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度”三个层次的内容。简单地说就是“做”的能力，是选用合适的人去做正确的事，把事情做好的能力。项目管理团队执行力是指项目管理团队把项目管理目标转成效益和成果的能力。一个项目部仅有好的管理模式、好的管理制度是远远不够的，还必须有很强的“执行力”，强大的执行力是精细化管理的可靠保障。
4.1项目经理是提高执行力的第一人如果项目经理开会，很少按时开始，按时结束。更多情况，会议只有开始时间，没有预期成果，没有结论，或只开会不检查开会的效果。这样的项目经理，怎么能奢求项目部员工能将更复杂的项目管理好呢？这种“项目经理”行为带来的结果必然是“上有政策下有对策，”必然是“人人忙着掩盖事实的真相。”因此，以身作则、身先士卒是项目经理必备的素质，提高项目执行力，项目经理是第一带头人。
4.2把执行力作为项目文化建设的一部分通过各种形式的培训学习，使得良好的执行力成为项目文化，从项目经理到一般员工，把提高执行力作为自己的责任，用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。团队每个人知道，如何执行，执行到什么程度，当结果没有达到预期目标，不随便交差了事，也不躲避问题，及时分析问题，及时解决问题。所有这些都形成一种习惯，确保管理目标高标准实现。
4.3跟进、监督、考核是提高执行力的有效手段跟进的本质就是加强过程管理，既然布置了工作任务，就一定得有结果，员工下属做了月工作计划、周工作计划，就得执行，如果计划下达后连自己都忘了，或者员工工作计划上交后自己都忘了，久而久之大家就不把工作任务和工作计划当回事，结果执行力自然就难以提高，很多工作就会推进不力、不了了之，也没有责任人，解决这一困境的最好的方法之一就是跟进。
监督是执行力的灵魂，通过监督，就能够有效地暴露出规划和实际行动之间的差距和问题，并采取相应的行动来协调和纠偏，也能够对执行情况给以评判，为考核激励做好准备工作。
考核就是对监督的结果有一个鲜明的导向，对好的结果要给予表扬，对于坏的结果则要及时纠正，并处罚。只有做到奖罚分明，并把这一精神传送到整个项目管控当中，才能使员工导向明确，把执行力的最终效果表现出来，说明执行力不是一句空话。
5结束语
项目精细化管理是时代的要求，企业的需求，做好项目精细化管理是项目经理进步的必由之路，以上从几个方面对项目精细化管理提出了方法和建议，希望对项目经理精细化管理有所帮助。
参考文献：
[1]李克刚.施工项目精细化管理与施工安全质量管理的探讨[J].科技创新导报，2010（22）.