工作了一段时间是否有什么收获跟感悟呢?作为一名职场中人，一定要养成写工作总结的好习惯。以下是小编整理的经理个人工作总结，希望可以提供给大家进行参考和借鉴。
经理个人工作总结120__年已悄然谢幕，___酒店在这一年也发生重大的突破与转变，作为饭店中的普通一员，在平稳中感受变化、在变化中感受创新、在创新中感受发展，在发展中感受压力，这一年对于我和我所在的行政部都有不可磨灭的记忆与不可复制的意义，在日常管理工作、企业文化建设、人力资源、质量检查、保安及外协等各项工作中收获颇多，其中所经历和完成的每一项工作都成为今后得以进步的动力，并为20__年的工作奠定良好基础，今天在这里对个人和行政部的工作进行简略总结，并向各位领导和同事汇报一下20__年工作思路，希望各位给予指正。
一、20__年工作总结
回顾09年全年工作，可谓得失兼具，做为饭店的股东及监理会成员，我所从事的工作和担负的责任也使自己的责任感与使用感日益增强，在进入酒店开展工作之前，我对这一行业可以说是了解很少，在到酒店后短短半年时间内，在各位领导和同事的帮助与协助下，我自己和部门工作都取得长足进步，当然在这半年时间内也发生了不少问题，但这也正为我的工作和个人成长提供足以依托的经验与资本，对个人与部门工作进行总结与分析，特把20__年工作总结如下。
1、工作成绩描述
⑴在半年中部门工作取得明显进步，在规范化管理和制度化建设上取得重要成绩。
⑵外协工作取得重要突破，为酒店打造良好外部经营环境奠定基础。
⑶人力资源工作取得进展，从人员选聘、员工培训到人力资源科学管理与调配上取得重要进展。
⑷质检工作取得进展，质量检查体系已基本建立。
⑸行政部工作为饭店整体工作运营提供基础性支持，与各部门联系紧密，为饭店发展共同努力。
2、工作失误总结
⑴时间短在部门内部管理中还存在有些不规范的地方，使工作整体效果受到一些影响。
⑵注重工作质量与效率，强调严格管理，对员工生活关注度不够，今后工作中会再加强与员工的沟通，保证更好地达到工作要求。
⑶培训工作缺乏系统性，在20__年注意改进。
3、个人优势分析
⑴具有较强的亲和力，具备一定的管理基础，乐于承受工作压力，并能较快地适应工作环境。
⑵具有较强的学习能力，可以在较短时间内对新的知识融会贯通，并运用于实际工作中。
⑶具有协调控制能力、擅长沟通，对管理工作把控能力较强。
⑷工作细致性较强，善于从细节处开展工作，对工作大有进益。
4、个人劣势分析
⑴因为从事酒店业时间较短，可能在专业性上会有所缺乏。
⑵对自身性格所具有缺点的控制与把握应进一步提升，应加工作中加强优势发挥，尽量规避劣势，完善自身工作行为。
二、20__年工作计划
展望充满挑战的20__年，有许多计划正待我们一一去实施实现，所以在09年开端之时，有必要对工作进行一个全面的设计与规划，在此特将部门计划向各位进行通报，以期大家对我的计划进行建议与修正，并在计划执行过程中得到各位的指导与帮助。
1、总体工作计划描述
一个基本原则：以饭店经营发展为基本原则，一切工作围绕这一原则逐步开展。两项重要工作：人力资源管理工作的提升与外协工作的有效开展;
三个核心环节：培训工作与经营管理工作紧密结合、适岗人员的招聘与选拔、安全工作的稳步提升;
2、__年具体工作计划
⑴明确自身职责，树立工作形象，为酒店发展奉献心力。做为酒店股东和监理会成员之一，我对酒店的感情与所担负的责任已不仅仅是做为一个行政部负责人所应尽到的职责，在__年我和我所在部门将严格按照酒店领导要求、将每项工作落实到最细之处，协助总经理开展落实每一项政策措施，在酒店取得良好业绩同时也使自身得到长足进步。
⑵人力资源管理工作：__年行政部将把人员的招聘与培养做为重要的人力资源管理工作之一，从建立人才引进渠道、扩充人员上升空间、形成人员良性竞争，达到良好考核机制几方面开展工作，使人力资源管理工作体系化，最终在酒店内部形成一支具有竞争力的员工队伍。
⑶培训工作：良好的培训工作是酒店经营得以顺利进行的重要保障，在__年我将建立起完善的培训体系，从员工入职培训、专业培训、日常培训及管理者培训几方面入手，把培训工作形成有层次、结构全面的培训层级，培训体系将涵盖酒店各个区域及各个方面，并把培训工作与质检工作有效结合，以训我所需、训我所将需为主要原则，把培训工作建设成为企业文化重要的组成部分，通过培训为酒店经营奠定良好基础。
⑷质检工作形成体系，建立严格可行性标准，达到更佳工作效果。在__年质检工作要建立完善的体系，形成酒店质检和部门质检联动的工作方式，质检工作从原则上要严、不仅严于检查更要严于反馈，不以处罚为目标，而是要把质检结果与员工培训及部门考核紧密结合，形成真实有效的质检工作环，达到更好的工作效果，同时每月形成一份可行性质检反馈分析上报酒店，为酒店改善经营管理工作提供依据。
⑸外协工作在原有外联基础上，“开发新朋友，不忘老朋友”与新领导积极沟通，在饭店领导的支持下，利用一切社会关系和资源，及时处理和协调各种情况，使外联效果和外联费用都优于往年，保证了饭店的正常经营秩序。
⑹以高度的安全责任感和对领导及单位高度负责的精神，狠抓饭店安全管理，强化单位“安全预防”的能力，确保了饭店全年无重大安全责任事故。在__年举行一次消防实战演习，并加大消防培训力度，使安全消防工作上升到重要的高度，并结合饭店实习情况对消防监控系统进行全面检查，保证其良好运转，在__年计划组织三到四次全酒店范围的内的安全检查并在每月组织一次小范围常规检查，同时保安工作责任落实到人，与相关部门第一责任人签定安全责任书，使安全工作日常化、制度化，规范化达到更好的效果。
20__年承载着许多人的梦想，带着信息时代所特有的速度向我们飞奔而来，进入这一年，我希望自己可以在工作上有所进益，发挥优势、规避劣势、在职业生涯中学习领略更多人生风景;更希望部门工作可以在现有基础上得到更大提升;在20__年我和我的部门会苦练内功、提升内涵、积蓄内力、扩充内存，把部门建设成为真正意义上的和谐团队、优秀团队、专业团队，也使自己成为一个具有专业素养的酒店职业经理人!
经理个人工作总结2时间总是经不住拼搏，在我们___酒店全体成员的努力下，20__年的时间很快就在忙碌中过去了。
回顾这一年，作为___酒店的前台经理，在工作中我严格遵守酒店的发展计划，认真严谨的要求自己，要求员工，积极热情的做好酒店前厅的服务，并为客户带来___酒店的服务。
作为一名前台经理，我非常清楚酒店前台职责的重要性，它是酒店的招牌，是名片，一个酒店的服务和体会是怎样的，在进门的几分钟内就可以体会出来。为此，前台是酒店最重要的岗位之一。
而作为前台的管理者，我则更是要在工作中做好典范，严格做好自身的工作，更要管理好前台和大厅的情况，保证每个来到___酒店的客人都能体会到___酒店的优质服务，并选择这里。以下是我这一年来的工作总结：
一、工作的思想情况
在工作中，我坚持思想比能力更重要的观点。作为一名前台的管理人员，我坚持在岗位中“以思控责”，坚持锻炼自身以及前台员工的服务思想理念，以此加强大家的个积极性和责任感。提高工作的能力，以及员工们自我完善的能力。
在思想上，我要求能做到在工作中“集中、严谨”，对于前台的要求和规定严格的完成，仔细的遵守酒店的规定。而对待客户的时候，要保持“关心、细心”以及学会观察和换位思考，感受到客人的所需，并在工作中更好的展现我们___酒店的服务。
当然，作为前台，在做好服务的同时，也不能忘了巩固销售的思想。在做好服务的同时，也要带动酒店的业绩，这才能真正做好前台的工作。
二、个人的工作情况
在工作中，我保持着严谨仔细的态度，在工作中，尽职的在自己的岗位，仔细的观察前厅的情况，平常在工作中积极的管理好前台人员的工作，而在客流量繁忙和出现问题的时候，我也会及时的出面处理，让客户随时都能感受到我们___酒店的全面服务。并对一些客户的投诉和不满及时处理，努力补偿，挽回服务的不足，并积极做好改进。
在管理上，我一边严格的要求前台员工的个人处理能力，一边也在积极锻炼团队能力，加强前台员工的配合，提高效率和服务，让客户满意住下。
在这一年的工作中，我尽管积极的完成了工作并取得了不错的成绩，但在很多方面也有一些没有顾虑到的地方。为此，我会在下一年的工作中继续努力，让前台为酒店的发展贡献出更多的力量!
经理个人工作总结3一转眼一年就过去了，本年度我任职前台经理，管理前台一众员工，在酒店领导的指示下，我本年度完成了整个前台的工作，同时也取得了大的成就。现把这一年来的工作进行以下的总结：
一、我的学习
这一年是我任前台经理的第一年，所以我知道自己有很多东西是要去学的，学习怎么管理前台部门，学习怎么制定前台部的工作制度和纪律规则。我努力的去看各类的管理书籍，做好一个部门领导人的职责。把酒店对经理工作的规定认真的学习了一遍，工作上遇到不懂的，及时向我的上级指教，在领导的一个带领下，我逐渐的熟悉了部门事务，把前台这个部门的工作给做好，管理一众员工为酒店做奉献。
二、我的工作
本年度，我大小会议组织了不下__次，每天的早会、每周的大会、每月的月会，把每一天的工作都会细致的做个计划，同时也要求员工作计划，让他们把自己的工作给规划好，把工作安排的明明白白，就不会造成工作上有很多的失误了。这一年，我们前台接待员接待重要客户__位，做好了接待服务，让客户十分满意。我每个月会向领导汇报工作，把工作的成果和不足都交代给领导，听领导指示或者批评。为了让部门工作进展顺利，我每周都会抽出时间去检查大家的工作，及时找出他们的不足，并提出对他们工作的建议，如此工作也还能正常运行下去。
三、工作上个人不足
由于自己是新上任的前台经理，尽管工作上没有出现什么大的失误，但是小失误还是有的，并且有时候自己管理不当，导致部门纪律不太好，所以在管理方面我还要加强。再有就是自己作为部门管理者，对自己要求还不够严格，工作上多少有些懒散，虽有成绩，但获得的成绩是不大的，相比以前什么样大进步的。在领导面前汇报工作的时候，还是会紧张，这也就导致自己对工作进行汇报时出现不清楚的情况，没能让领导听明白，这对于一个管理者来说是不合格的，如果连汇报个工作都这样，怎么能管理好下属呢?
一年在前台经理岗位的工作，让我懂的作为一个管理者、领导人是多么的不轻松、不容易。我明白自己要在这岗位上持久，是必须要有进步的，是必须要有更好的成绩的，为此明年的工作我一定更加努力。
经理个人工作总结4伴随着神话中“年”的临近，我们告别了任务繁重的20__年，迎来了满怀希望的20__年。承蒙公司领导的信任，我于去年年初被提升为客服中心主管。现就过去一年的主要工作进行回顾、思考，希翼于能提炼经验，更上台阶。
作为物业客服中心的主管，我的工作主要是：整理好各岗位上的资料并归档，做好购水电情况的核对，并及时补充相关数据，协助胜基公司做好数据的完整补录，做好相关费用的催缴工作，做好售水电异常情况的月结统计并上报，检查督促前台岗位的接待工作，落实规定的任务目标，协助同事处理好较为复杂的售水电业务，协调与业主较为复杂的相关业务，以及负责及时处理各类投诉与回访等等。
一年以来，我认真落实工作职责，贯彻物业管理的各项法规政策，执行公司的有关规章制度，较好的做了日常接待工作：
一，团结同事，乐于助人，较好的保持了与公司各同事良好的人际关系。我始终认为，如果和同事的关系都搞不好，更不要说去和业主融洽气氛和气一团了。作为领班，我以身作则，严于律己，起到较好的表率作用。与全体文员一起，团结一致，为我们前台各项接待工作的顺利开展，为让业主满意作出自己应有的核心作用。
二，及时做好新员工的培训。前台文员一直人数较少，尤其在去年底今年初，随着@@@的相继离职，给我们部门的工作衔接带来一定影响。在及时补充人员后，通过我手把手的演示，耐心详细的讲解，让她们在尽可能短的时间内初步达到了上岗要求。在我们高效、有序的组织下，能够轻重缓急妥善处理各项服务工作。
三，及时组织相关费用的催收。根据任务分工，我主要负责住房与门面物业费的催缴。每季度首月上旬督促物管员对临街门面进行物业费的预缴工作，
四，及时对相关数据进行统计整理。严格实行痕迹管理，即彻底摆脱过去事情异常又无记录的情况，所有存在异常的情况都有书面记录，业主签字认同。较好的保持了工作的连贯性。及时对单元门维修业主投诉建议会议记录等进行整理归档。
五，及时完善物业管理收费系统。补录所有小区的车库杂屋资料。
六，能按质按量完成公司交代的其他重要工作。业主满意度调查，清理所有车库杂屋水电费。
一年以来，虽然我的各项工作都能取得一定成绩，但我知道自身也存在很多不足。如对待复杂问题的处理上，分析问题解决问题的能力还有待提高，作为领班，个人有时专注于个人工作，对前台的工作形象尤其是细节方面还要加强管理。针对以上问题，今后我的努力方向是：
一是要加强理论学习，虚心请教领导和同事，进一步提高业务能力，进一步提高工作效率。
二是要在严谨、细致上下功夫，多投入更多的精力，抓好团队管理，使自身综合能力不断得到提高，使公司的窗口更加规范高效。
经理个人工作总结520__年即将过去，在这将近一年的时间中我通过努力的工作，也有了一点收获，临近年终，我感觉有必要对自己的工作做一下总结。目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把明年的工作做的更好。下面我对一年的工作进行简要的总结。
我是今年十月份到公司工作的，同时开始组建销售部，进入公司之后我通过不断的学习产品知识，收取同行业之间的信息和积累市场经验，现在对预付费储值卡市场有了一个深入的认识和了解。可以清晰、流利的应对客户所提到的各种问题，准确的把握客户的需要，良好的与客户沟通，逐渐取得客户的信任。所以经过努力，也取得了几个成功的客户资源，一些优质客户也逐渐积累到了一定程度，对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习产品知识和积累经验的同时，自己的能力，业务水平都比以前有了一个较大幅度的提高。
虽然之前一直在从事销售的相关工作，有一定的销售知识与经验，但比较优秀的成功的销售管理人才，还是有一定距离的。本职的工作做得不好，感觉自己还停留在一个销售人员的位置上，对销售人员的培训，指导力度不够，影响销售部的销售业绩。
一、部门工作总结
在将近三个月的时间中，经过销售部全体员工共同的努力，讨论制定销售各环节话术，公司产品的核心竞争优势，公司宣传资料《至客户的一封信》，为各媒体广告出谋划策，提出“万事德行天下”的核心语句，使我们公司的产品知名度在太原市场上渐渐被客户所认识。部门全体员工累计整理黄页资料五千余条，寄出公司宣传资料三千余封，不畏严寒，在税务大厅，高新区各个写字楼进行陌生拜访，为即将到来的疯狂销售旺季打好了基础做好了准备。团队建设方面，制定了详细的销售人员考核标准，与销售部运行制度，工作流程，团队文化等。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。
从销售部门销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的十分的失败。
客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在：
1、沟通不够深入。
销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度，在被拒绝之后没有二次追踪是一个致命的失误。
2、工作没有一个明确的目标和详细的计划。
销售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。
3、新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。
二、市场分析
现在太原消费卡市场品牌很多，但主要也就是那几家公司，现在我们公司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。表面上各家公司之间竞争是激烈的，我公司的出现更是加剧了这一场竞争战。但冷静下来仔细分析，我公司的核心竞争力，例如发卡资金的监管，山西省境外商户的数量与质量，以及我公司雄厚的资金实力与优质的客户资源，都是其他公司无法比拟的。
全球IT代工领域规模最大的企业――台湾鸿海集团董事长郭台铭，是一个纵横全球商界的老江湖，他在商场上的每次出手，几乎都会引发商界的新一轮躁动。
郭台铭先是上演了一出与比亚迪王传福江湖恩怨，后与柳传志一起加盟李开复的“创新工场”。近日，他又放出豪言，斥资百亿元新台币，进军大陆家电零售业，计划未来两三年内，在全国打造1万家以上的3C(电脑、通讯、消费电子产品)及家电渠道连锁店，并将这个宏大的计划命名为“万马奔腾”。
郭台铭何以要在群雄并起的大陆家电渠道上做此豪赌?
“代工之王”转身，郭台铭的深谋远虑
郭台铭的鸿海集团，是目前全球最大的代工企业，这几年在大陆投资的企业，发展规模越做越大，动辄上万人的生产园区，令同行惊叹和侧目。这次他启动的“万马奔腾”计划，就被人称之为“代工之王”要转身做“通路之王”。
按照郭台铭的设计，鸿海集团一是联合“全欧洲最大电子卖场”――麦德龙旗下的MediaMarkt展开在大陆的3C店投资计划，第一家合作卖场将于2010年进驻上海，合资公司总部也将落户上海。二是鸿海集团将依托子公司广宇，利用其已投资的3C渠道商“赛博数码”，进行3c连锁店的扩张。有消息称，指郭台铭已投入10亿元拿地，为拥有的3C卖场“赛博数码广场”扩充做土地储备。目前，赛博数码在大陆有近40家店，是国内3C连锁卖场中的重要力量。三是通过进驻各地电脑城，新开数码、电脑配件和通讯等产品种类相对单一、规模较小的专卖店，以达到快速推进目的。
专家称，未来两至三年内，鸿海集团若能在大陆开设万家3C连锁店，其渠道规模将远远超过现在的行业龙头国美和苏宁。但不知郭台铭是否认真盘算过，中国目前市级城市不到300个，县级城市(含大城市的区)不到3000个，上万家卖场该往哪里摆?
让业界专家更为迷惑的是，郭台铭一直不遗余力地在代工市场上开疆拓土，企业做得博而专，为何突然要涉足大陆家电零售渠道这潭“浑水”?
有产品而无渠道销售，是鸿海集团面对大陆市场的最大障碍，也是很多家电、IT制造商共同面对的巨大障碍。郭台铭此举，是希望构建电子产品卖到消费者手中的最后一环，从而实现整个产业链上下游的通吃，获取更高的经营利润。
中华两岸连锁经营协会理事长王国安认为“作为全球最大IT代工企业，鸿海的代工业务很多时候要“靠天吃饭”，只有拥有了渠道和品牌，企业的盈利能力和抗风险能力才能得以巩固。”
帕勒咨询资深董事罗清启则认为，鸿海进军渠道是一个有远见的决策。因为，“代工企业唯一控制不了的就是品牌和渠道，一旦出现新的代工企业抢夺品牌份额，代工市场就会出现问题。有了庞大的渠道，就可以强化鸿海在品牌商面前的优势，加固它对市场的控制。”
逼自己做“渠道之王”，实有苦衷
其实，对鸿海集团而言，进入3C渠道圈不只是表面的光鲜，郭台铭自有苦衷。
1974年，郭台铭创办鸿海，涉及主板、手机、数码相机、台式机、电子书等诸多电子制造加工领域，逐步发展成为全球第一大代工企业，索尼、苹果、惠普、摩托罗拉等，均是鸿海的大客户。2008年，鸿海集团以总营业收入超过2，3兆元新台币，成为台湾最大企业，他在大陆成立的富士康集团，已连续七年拿到了大陆“出口冠军”称号。然而，2008年爆发至今的全球金融危机，重创了以外销为主的全球代工业。
财报显示，2009年上半年，鸿海集团营收同比下降了10％左右，打破了其过去数十年间创造的业绩从未下滑的神话。更为严重的是，富士康国际(系富士康集团子公司)亏损了1870万美元，这是富士康集团创建三十五年来，郭台铭首尝亏损苦果。鸿海集团目前的业务，已经触到了行业的“天花板”，巨大的产能市场消化不了，必须另谋出路寻求转型。
其实，早在金融风暴之前，税制统一、环保新规、《劳动台同法》出台和出口退税调整等一系列政策，以及人工、土地成本的蹿升，已经使处于产业链曲线最低端的富士康的利润增长势头，受到了从未有过的抑制。单一依赖代工致富的时代一去不复返，富士康的转型重生已是迫不及待。
面对这样的状况，郭台铭开始焦躁不安。他在不久前召开的一次内部高层会议上指出，在全球金融危机的持续作用下，富士康不能再走100％外销的路子，而应将外销制造业向内销科技服务业转型。郭台铭为此开出了两个药方：从外销转为重点开拓内销市场，从精密制造转向科技服务。
这是鸿海自1974年创立以来，最重要的一次转型。为了打开内销市场，鸿海将进入3c渠道市场；为了开展科技服务，鸿海制定了包括太阳能、环保科技、无线应用、医疗生物技术等在内的多个项目发展计划。而这其中，进军3C渠道，成了郭台铭的主打王牌。
只做“渠道王”，还是另有所图
郭台铭的3C卖场“万店计划”究竟靠不靠谱?他真的就能因此而实现华丽转身，成为大陆零售市场新的“通路之王”?
电业界资深观察家刘步尘表示：“投资百亿元新台币，折合人民币约20亿元。按照郭台铭的‘万店计划’，分摊到每家门店不过20万元。国美和苏宁平均每个门店的开店成本至少是300万元，就算他再会省钱，这事情也办不成。”在刘步尘看来，用百亿新台币支持万店，无异于杯水车薪。
目前，大陆家电卖场版图基本被国美和苏宁瓜分，好的商业地段几乎难觅。即便郭台铭将国美、苏宁、五星全部收归囊下，门店也才2500多家。加之郭台铭此前并无3C卖场拓展经验，也不可能在三年内将门店扩张到上万家规模。以鸿海集团的资本规模，如果以收购方式获取上述三巨头的渠道资源，几乎要倾尽自己的资产。
经过十多年发展，国美才开出1300家店，苏宁847家，郭台铭要在三年内开出万家店面，平均每月277家、每年3333家新店要开张，这简直就像天方夜谭!郭台铭就是把全部家底拿出，鸿海集团的数十万员工也陪着他不吃不喝了吗?即便郭台铭“放卫星”成功，万家3C店顺利建成，如此大的渠道规模，又需要多少流动资金来充填?还有，谁能保证上万家店开张后，店店货品充足，店店销售火暴，店店盈利?
放眼全球市场，没有一家企业能在产业链的上下游同时取得成功。早在2003年，鸿海集团就开始了大陆零售业务推进计划，但惨淡收局。旗下的数码捷豹已经销声匿迹，虽然现在赛博数码仍有40个门店，但远没有实现当初500家门店的规划，鸿利多也面临被赛博数码整合的命运。
有专家指出，再次大举进入3C渠道，或许只是郭台铭的中期目标，郭台铭终极目标，是进入大陆房地产业。随着代工业的利润渐微，而楼市暴利日盛，急于转型的郭台铭，也想染指这片未知领域。
关键词：酒店全面预算管理现状原因
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1004-4914(2011)05-164-02
所谓预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。预算管理不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的、全员参与的管理机制。全面预算管理是企业建立和完善现代企业制度，提高企业管理水平，确保长远战略目标和年度生产经营目标顺利实现而建立的一种行之有效的管理制度。因此，建立完善的企业全面预算管理制度对提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
同样预算管理在酒店业的经营活动中也起着举足轻重的作用，它着重强调三个方面：一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督控制；三是预算的事后分析评价。因此说预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程。预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。预算管理不仅决定着财务管理水平，更关系到整个酒店管理的科学化程度。我国酒店若要真正实现从“灵感”决策、“主观”决策向客观决策转变，提高预算管理水平应当是关键所在。
一、目前我国酒店业预算管理的现状
1、财务部门的地位与作用。目前我国酒店的组织结构中，在总经理之下，一般有两到三位副总经理，有的酒店还设有一到两位总经理助理，下面安排到各部门经理，财务部门经理在整个酒店各位领导中只能排在第六、第七位。虽然在酒店的各项经济活动中，财务部门也都被邀请参与，但财务部经理没有表决权，在作重大决策时不能唱主角，也难有机会否决管理层所作出的经不起财务分析的决策。另外目前酒店的管理体制中，把所有部门划分为前台和后台，有的被划分成一线和二线；前台(一线)部门由房务、餐饮、娱乐等组成；后台(二线)部门由财务、销售、人事、工程、保卫等组成。在“重前台、轻后台”的思想指导下，在酒店管理工作中该起指导作用的职能部门被撇到一边，其工作的重要性被忽视。一说到酒店财务，大家只会想到记账、算账，是“生米煮成熟饭”后的核算工作，财务部门的职能局限于事后核算和反映的被动地位。酒店财务工作的重点不应仅仅是会计核算，而更重要的应是财务的控制作用。财务部门的地位和作用是中西方饭店管理体系最大的差异所在，财务管理水平的差距又最明显地表现在预算管理水平上。落后的预算管理水平是国内饭店管理向现代化发展的桎梏。实施全面预算管理，加强预算在经营管理中的监控职能，已是我国酒店业亟待解决的问题。
2、预算管理在酒店经营活动中的作用。(1)预算的事前预测分析。酒店预算的编制过程，是以部门自编预算为主，交由上级部门审批，但从预算编制、修订到审批，并没有很严格地执行标准，没有着重解决预算是多少、结构如何、时间界限、为什么制定这样的预算等问题。预算管理还停留在年度计划的水平上。一般仅仅是对一个预算年度笼统地提出计划目标，预算目标不精确，总经理决策层可以更改预算确定的一些活动，通常是决策层已经决定取消或增加某项预算期活动后，再要求财务部门做出大致的核算。预算管理没有起到事前计划的作用。(2)预算的事中监督控制。酒店的全面预算在经过自上而下或是自下而上的编制、审批后，下达到执行单位基本上已经是计划期的二季度三四月份了，有些预算管理不太好的单位甚至已将半年的计划指标都用完了，酒店业是个非常脆弱的行业，形势稍有变化，都会从经营上反映出来。全年指标的完成要在三个季度内分摊，困难和压力可想而知，这样的预算管理显然不适用于对酒店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。因此，预算管理对酒店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。(3)预算的事后分析评价。有效的酒店预算管理，各业务部门会将审查批复后的全年预算指标，结合本部门的具体情况，按月分摊作为各部门各月指标检查尺度，酒店对各业务部门的预算执行情况按季进行检查，考核期一结束，就将实际业绩与预算作对比，进行差异分析，作出业绩评价。酒店经营分析报告所反映出的这些差额分析，不仅是酒店控制日常经济活动的依据，也是评定各部门、各员工工作成绩好坏的重要指标，并且从中吸取经验教训，修订下期预算报告。而不太有效的预算管理在考核期结束后也会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。
二、酒店业预算管理落后的原因
1、对全面预算的认识程度不高。从我国酒店业的发展历史来看，酒店业是我国实行改革开放后的一个新型产业，在过去的计划经济体制下，我国酒店业普遍采用的是传统的经营计划，以产定销，有多大的接待能力接待多少人，且主要作为政治接待的工具，不是作为主要产业来发展，缺乏对预算的重要性的认识，预算管理基本上是处于空白状态；对酒店的管理在当时来说是一个崭新的课题，许多高级酒店多是委托外国管理集团负责组织管理，但合约一签就是10年、20年甚或更长，他们掌握一切行政的用人用财权，从营业总额中收取一定百分比的管理费，且不负责盈亏，迫使中国酒店业的竞争日趋激烈，但同时，其也为中国的同行带来许多先进的管理理念和方法，酒店预算管理的理论和模式也是在这一时期注入到我国酒店管理领域的。在现在的市场经济体制下，制定并实施严格的全面预算管理，已成为现代酒店业管理的一种国际惯例。
2、预算编制工作的组织不规范。目前中国酒店存在着国有、民营和其他经济等不同的所有制形式，其经营档次高低也有不同，接待的对象也有差异，因此采用的财务管理方式方法也大不相同，财务管理水平也参差不齐，使其一时难以接受一些先进的财务管理方法。不要说民营，就是国有酒店尚有很大一部分未设置专门的全面预算管理机构。“制定公司的年度财务预算方案是公司董事会的职权，审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权。”这是《公司法》的规定。由专门的预算管理机构对预算指标作出最终决定的酒店显然少于由总经理和由董事会作出最终决定的酒店，由财务部门对预算指标作出最终决定的酒店就更少了，这种现状与我国酒店业不太健全的治理结构有着密切的关系。
3、预算编制的方法单一。酒店业预算编制方法主要有四种：传统预算法、弹性预算法、零
基预算法和滚动预算法。我国酒店业通常采用传统年度固定预算法，这种方法遵循基数不变，因素调整的原理，以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，不能适应酒店业多变的市场环境。
4、预算编制的基础薄弱，即资料收集不充分，资料分析力度不够。(1)资料收集和占有程度不够。充分占有资料及分析资料是编制预算的基础。财务管理的各种日常性报表是容易得到的，但这远远不够。例如，编制销售收入预算，最少要获得下列因素的资料：酒店销售量的历史资料及发展趋势；国际旅游市场发展趋势和变化规律；市场占有率情况及发展趋势；影响销售价格的因素；国际国内经济形势；同行业竞争情况；同行业广告促销策略等等。目前酒店在这些方面的资料收集，未予以足够重视。(2)酒店资料分析的不足，主要表现在：孤立地研究酒店经济活动，忽视对酒店生存、发展的全面考察；分析指标设置不合理；资料分析内容不能满足需要；以事后分析为主，忽视事前分析、事中分析；预测程度不够，不能为决策提供依据。
5、预算管理体系不健全、不完善。目前酒店预算管理还未形成一种程序化、科学化的体系。甚至有些酒店的预算仅停留在每年一次的年度计划报表水平上。预算从编制、修订、审批到执行，没有从制度上加以控制。通常是预算编制之后，就束之高阁无人问津了。预算根本起不到控制酒店日常经营管理的作用。
纵观以上分析，目前我国大多数酒店时全面预算管理的认识尚处于起步阶段，还未意识到全面预算管理在酒店战略实施、经营计划落实和日常经营管理中具有举足轻重的作用。因此，成功实施全面预算管理必将为酒店业的管理水平带来质的飞跃。凡事预则立，不预则废。对于一个企业，没有计划是难以生存的。在酒店业实施全面预算管理，能为酒店业增强活力、加强管理、扭亏增盈、摆脱困境起到关键作用。
推行全面预算管理不可能一蹴而就，它通常需要一到两年的时间。并且将长期处于不断修正和完善的过程。但是并不是所有的酒店都适合推行全面预算管理，因为它需要有一个良好的运作平台和管理基础。这些要素大致包括良好的预算管理氛围和理念、系统的预算管理组织体系、完善的配套管理制度等。这些因素决定是否推行全面预算管理，或决定推行的广度和深度。因此酒店应根据目前自身所具备的推行全面预算管理的素质条件，选择适当的预算管理目标层面并努力去实现，待到环境条件更为成熟时再朝着更高的层面近进。