一、履行岗位职责情况
本人参加工作后，先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。在此期间，本人努力钻研专业技术知识，并在管理过程中结合运用，通过理论联系实际，所学的专业理论知识迅速转化为了业务能力。2007年本人参加全国经济师职业资格考试，成绩合格，当年11月获由中华人民共和国人事部颁发的中级经济师证书。2008年公司聘任为经济师至今。调任综合管理部主管岗位后，在企业管理岗位上，本人努力发挥助手作用，较好地履行了个人职责，为部门和企业整体工作目标的实现发挥了应有的作用。
二、现专业技术资格前主要工作总结
2002年7月份参加工作后，本人先后从事过项目计划管理、劳资管理、工程造价、招投标、资质管理等岗位。
在担任项目计划管理员期间主要工作是做好统计管理，主要包括：工程计划编制、工程周报、劳动用工报表、工程量台账统计、分包统计等。各类台帐的统计按月度进行，保证登记齐全。同时完成其它管理工作，积极为项目部的生产经营工作服务。
在担任劳资管理员期间主要工作，一是劳动管理工作。主要包括人员调动、新入厂人员的审查安置、各部门的借工、定员编制、零工招收使用及清退等工作；二是做好工资管理工作，在工作中组织二级单位的劳资人员对公司一系列工资政策、规定进行学习，保证在以后的工作中能做到各部门统一起来。日常做好监督检查工作，根据出勤情况严格执行，保证分配上的公平公正，不影响员工的生产积极性。阶段奖等根据职工的日常考核严格发放，打破大锅饭平均分配的方法，充分调动职工的生产积极性。
在工程造价员和招投标员岗位上，本人通过培训和个人学习，先后取得了造价员、招标师证书。完成了仁和医院大楼、东兴寓城花园小区、山东经济学院教职工住宅楼、费县电厂职工住宅楼、菏泽电厂职工住宅楼、山东大学兴隆校区学生公寓、山东电力高等专科学校电网实验楼等工程工程投标、预结算编制、分包招标等工作，较好完成了公司交办的任务，为公司工程中标、进度结算、分包管理、资金催收等作出了自己的最大努力。
在公司资质管理岗位上，本人作为资质负责人，积极为公司发展建言献策，加快公司资质晋升，求得企业更快发展。按照公司部署，本人认真精心准备资质升级资料，主动加班加点力求尽善尽美，加强内外部沟通协调，公司资质晋升工作得到了住建部、山东省电监办等政府部门的肯定。公司先后顺利取得住建部电力工程施工总承包一级资质、建筑工程施工总承包二级资质、市政公用工程施工总承包三级资质、环保工程专业承包三级资质、国家能源局二级承装(修、试)电力设施许可证、质监总局压力管道安装许可证、锅炉安装许可证、商务部对外承包工程资质，为公司提升实力、加快发展做出了自己的贡献。
三、现专业技术资格后主要工作总结
（一）加强企业管理和工程技术经济业务知识学习。先后自学了《著名商学院EMBA课程合集》、《内控管理——杜绝漏洞》、《从零开始做运营》、《新金融时代》、《工业4.0——即将来袭的第四次工业革命》、《卓有成效的管理者》等书籍，熟练掌握了企业现代化管理、全面质量管理等理论、手段和方法，掌握了现代企业制度理论。
企业管理工作涉及生产、经营、安全、技术、管理等方方面面，专业性、综合性强。本人深知做好企业管理工作，光有经济知识是不够的，本人通过三年函授学习，2014年取得了土木工程专业本科学历和工学学士学位。有了经济管理与工程技术专业知识，本人参与编写的《火电厂脱硫与脱硝实用技术手册》、《大型火电机组检修手册》先后由中国水利水电出版社出版发行，提升了公司软实力和品牌形象，对推动电厂机组环保改造、现代大型火电机组检修起到了积极促进作用。
（二）建立完善公司企业管理制度，做到有章可循。本人起草编制了公司《业务招待费用管理办法》、《通讯及费用管理程序》、《办公用品管理程序》、《公章管理办法》、《宣传管理办法》、《单据报销管理办法》、《公司经理办公会议事规则》、《文明办公考核管理办法》、《公司各类会议管理规定》、《公司资质管理规定》等企业管理制度。办法执行过程中得到了员工和公司领导的认可，保证了企业正常运营。
（三）建立公司考核机制，完善公司考核绩效管理。为了充分调动总部及项目部员工的工作积极性，起草编制了《公司月度工作绩效考核管理办法》、《项目部绩效考核规定》等文件，明确了考核依据与原则、考核组织及层次、考核程序、绩效考核标准、考核权重及考核结果兑现等。并与软件公司联合编制了网络版公司员工考核系统，经过试用及修改后，员工考核体系已基本达到预期的效果。绩效考核是提高企业执行力、实现各项目标任务、促进企业管理持续提升的重要手段。通过绩效考核，加强了对各项业务管控，进一步提升了企业整体管理水平。
（四）制定《公司电厂检修与技改业务发展管理规划》。本管理规划主要内容包括企业发展发展现状（基本情况、资源情况、业务范围）、业务发展SWOT分析（优劣势、机遇与挑战）、业务发展方向和目标、市场开发规划、经营管理规划、现场管控规划、风险管理规划、内部管理提升规划、人才发展规划、品牌规划等。制定本规划作为检修技改板块全体员工行动纲领，积极推进理念改革，强化执行力建设，提升施工组织管理能力，促进了检修技改板块业务健康持续稳定发展。
（五）编制《公司工程分包项目结算管理实施细则》。就分包目的、范围、职责、原则与程序、进度预结算、工程项目竣工结算、工程款的支付、考核与奖惩等，进行了详细规定。实施本细则后，进一步加强了工程分包项目结算管理，及时反映了工程分包项目成本，加快了公司“两金清理”进度，提高了项目经营管控水平。
（六）规范公司投标和市场开发工作。制定了公司《工程投标管理程序》，确定工程投标过程中各部门之间的责任及义务划分，确保投标工作分工协作顺利进行。开发部负责招标文件的购买及与招标人的联系，总体负责投标活动的策划及实施，负责投标文件的装订及包封；负责投标文件的归档、整理、分析，并协助财务部负责投标所需投标保证金的办理。计经部负责投标文件商务部分的编写。工程部负责投标文件技术部分的编写。物资部负责配合投标过程中有关材料及设备价格的提供。工程开标完成后，由参加投标的人员把投标活动中相关的资料及开标过程中的有用信息提供给开发部整理，为以后投标决策提供参考。
（七）制定了《企业全面精细化管理专项实施方案》，力求在管理短板和瓶颈问题、基础管理工作夯实、发展理念转变、细化和规范完成各项任务等方面实现持续改进。主要从制度建设、市场推广、人才战略建设、经营管理、物资采购、风险管理、信息化建设等十个方面采取措施实施精细化管理。通过检查、绩效考核等方式对实施方案进行考评，直接与月度超产奖挂钩。用制度、流程和程序来规范每一个员工的行为，养成按制度和流程来办事的良好作风，适时导入卓越绩效和其他先进的管理模式，夯实公司的管理基础，提升制度执行力。通过开展精细化管理，全面提升了各项管理水平和公司经营效益，促进了公司持续快速发展。
关键词：设计公司；电网EPC项目；投资管控
国务院在《中共中央国务院关于进一步深化电力体制改革的若干意见》后，2015年底又相继出台了6个电改配套文件。目前广东、广西、云南、贵州等多地吸引社会资本投资相继成立了售电公司，以“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的要求，推动着电网建设改造行动。这些新机构缺乏电网专业技术管理力量，因此科学化专业化的电网项目管理市场需求日益增大。
EPC总承包模式经过多年实践，在项目管理上具有种种优势，越来越多用户企业将它视为首选模式。笔者参与了多个由设计公司主导的电网EPC项目的投标、管理工作，就此结合个人经历进行探讨。
1.EPC模式项目管理特点
1.1.设计、采购、施工为一整体，由总承包商统一协调，能有效缩短总工期。
1.2设计、采购、施工进行整体优化，给各参与方创造更多的效益。
1.3总承包商整体设计，施工阶段优选更专业的分包商，发挥设计、施工‘1+1’大于2的作用，提高质量。
1.4建设过程不确定性因素多，业主把项目风险合理转移给总承包商。
1.5弥补业主在跨行业技术力量的缺乏，对建设项目的全过程管理更专业。
2.设计公司在EPC模式上具有的优势
目前有以设计为主体、以采购为主体、以施工为主体、以资本运作为主体的承包模式。据统计设计方案影响工程投资高达60%-85%，因此以“设计”为核心模式的EPC承包能最大限度的发挥“优化设计”的作用。
2.1设计参与决策阶段工作，具备技术、市场优势。
2.2优化投标设计方案，减少投资缩短工期，提高竞争力。
2.3实施阶段以设计为主导，利于控制工程质量、工期及造价。
3.电网项目EPC模式的投资管控措施
从设计公司转型过来的电网EPC总承包商，往往重视设计技术，项目投资管理能力较薄弱。通过以下措施进行加强：
3.1设计环节的投资管控
设计方案影响工程投资高达60%-85%。
1）根据中标金额合理设置设计控制目标，从而达到事前控制造价的目的。
2）加强设计管理，提高设计质量，减少设计变更降低工程造价
电网项目因勘查设计工作不到位、站址、路径变化、引起的三通一平、地基处理、地形地质、场地清理拆迁赔偿等变更较多，往往造成投资变化较大。高质量的设计不仅可以减少后期的设计变更和返工，而且可以降低项目投产后的运营费用，取得良好的经济效益。
首先，进行多方案的技术比较、经济分析和效果评价。其次，做好现场勘查、施工图纸会审工作，严控设计变更流程等工作达到设计的科学管理。第三，复杂大型的进场道路、外来电源、外来水源、消防、绿化等工程详细设计由于部分地方性或专业性较强的，可以通过专业分包商设计再由设计工程师批准，通过以上途径，达到提高设计质量和降低造价的目的。
3）设计与业主、施工、技经等各方充分沟通，减少不必要的浪费。
案例：**外部线路及220kV变电站总承包项目，可研投资2个多亿，工程概况如下：
220kV变电站主变终期规模2X240MVA。线路工程均为双回路，东侧长度9.7km（架空7.5km+电缆2.2km），西区侧长度21km（架空18.8km+电缆2.2km）。
设计人员对现场开展详实勘察设计，减少架空长度1.5km，且在保证满足技术要求下，经业主同意对电缆沟进行局部设计优化：地质较好地段部分砼电缆沟共0.8km更改为砖砌的型式，对承重地段的钢筋砼电缆沟配筋进行优化，减少钢筋用量20%，线路工程合同价1.044万元，此项设计优化节约投资260万元.
3.2采购环节的投资管控
设备、装置性材料费占总投资的60%以上，是总承包商设计公司实现利润的主要环节。
1）合理选择供应商，形成综合竞争优势，扩大利润。
2）供应商与设计互相配合，降低项目造价，实现双赢
在总承包商设计公司统一协调下，供应商参与项目设计，共同考虑设计和施工的需要，在满足技术规范条件下，保证工程使用功能和质量的前提下进行方案优选，共同寻求降低项目总成本的途径，从而达到“双赢”的效果。
案例：**外部线路及220kV变电站总承包项目合同总金额为1.88亿元，其中设备费为7530万元，主要装置性材料费4632为万元，在公司供应商库中通过公开招标选择供应商，设备材料采购环节节约投资856万元。
3.4施工环节的投资管控
施工费工程总投资的20%以上，且受各种因素影响较多，是投资管控的难点。
1）组织好施工招标工作，加强合同管理
2）施工前做好图纸会审和技术交底工作减少变更。
3）做好质量管理。加强用料的管理；按规范施工、验收，避免返工。
4）做好进度管理。合理安排施工顺序，加强现场协调，避免不必要的重复工作和窝工，降低成本。
5）有效控制工程变更和现场签证，达到控制造价的目的。
案例：**外部线路及220kV变电站总承包项目，由于本工程设计方案详实施工期较短计划6个月，通过公开招标选择施工单位，根据工程特点施工合同采用总价承包方式，各专业设项目设计过程质量、进度控制较好，无变更和签证费用。
3.5管理环节的效益
1）建立各种规章制度和信息系统
2）费用控制人员配合做好竣工决算
竣工决算能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，通过对比分析，考核投资控制成效，总结经验教训，提高未来建设工程的投资效益。
案例：**外部线路及220kV变电站总承包项目，在时间紧的情况下提前18天竣工顺利投产，取得较好的管理成效。首先，管理组织机构清晰职分工明确：施工前成立了项目管理组，由公司分管副总经理任项目经理，设总任项目副经理，各专业1名技术骨干任小组长，施工期现场办公及时协调各方关系并解决技术问题，得到业主的认可和好评。其次，项目日常管理还辅助运用科技管理平台系统，进行设计管理、物资管理、施工管理、财务管理、会议等资料信息管理工作。
4结论
在电力体制改革的大潮下，企业选择EPC项目管理将有利于提高效益。设计公司在电网EPC工程项目投资管控虽占据较明显优势，但因电网EPC工程是一个全面系统管理工作，涉及设计、采购、施工多环节，成本控制的难度较大。管理过程重点应把控制工程造价的观念渗透到各项环节技术措施中，通过各种费用控制措施，才能真正达到控制项目造价的目的。
参考文献
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