摘要：人力资源管理不同于以往的人事管理，现代企业对人力资源进行战略性规划和管理利于企业走上健康的运行轨道，文章试从现代人力资源战略演变的过程分析人力资源战略管理在现代企业中的作用和借鉴意义。
关键词：人力资源；战略作用；电力企业
现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业竞争核心动力，因此企业必须树立科学的人才观，将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，企业才能在激励的市场竞争中立于不败之地。随着国际竞争的加剧，人力资源战略管理被视为企业发展的重中之重。不少企业在逐步发展中认识到，企业的整体竞争优势只有通过高素质的员工才能获得。为此，需要建立科学、高效、健全的企业部门人力资源战略管理机制，才能更好的为企业服务。
一、现代人力资源战略的定义
资源是一个经济学术语，泛指社会财富的源泉。人力资源，指一个国家或地区所具有的能够为社会创造物质、精神和文化财富，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。人力从现实的应用形态来看，则包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。
人力资源战略，不同的学者有不同的看法。美国学者舒勒和沃克将人力资源战略定义为“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。”企业人力资源战略是根据企业战略来制定的，人力资源战略作为预测未来组织任务和环境对组织的影响和要求的组织目标，其目的是为了工作者和组织的最大利益。它是人力资源管理的一个重要职能，是实现企业人力资源战略的重要保障。
综上所述，笔者认为人力资源战略是根据企业内、外部环境，参照企业发展战略目标，采取直线职能管理，充分考虑员工的期望，制定的关于企业为适应外部环境变化和人力资源自身发展需求的纲领性长远规划。
二、现代人力资源战略的演变
人力资源管理的实践活动可以追溯到相当久远的年代，而它作为一种科学管理理论学说则是近代工业革命的产物。纵观人力资源管理的发展历史，它经历了经验管理、科学管理、现代管理三个发展阶段，并先后提出了雇佣劳动管理、劳动人事管理和人力资源管理的概念。
第一阶段是经验任务管理阶段。工作的主要任务是确保员工按照企业规定的生产流程进行工作，在这一阶段，“人”被视为“物质人”，在雇主的眼里工人只是会说话能劳动的工具，完全忽视了工人的心理需求。这一阶段人事管理的主要特点是：招聘劳动工人成为企业人事管理的主要任务，人事管理的内容就是解决工厂内部劳动分工与协作的问题。
第二阶段是科学人事管理阶段。欧洲工业革命的爆发使机器时代形成，生产效率的极大提高和劳动分工的进一步明确使得人员管理全面进入科学管理阶段。这一时期人事管理理论和实践有了很大的发展，管理人员与工人出现新的分工，劳动人事部门诞生。这一阶段人事管理和人力资源管理研究都是集中在某一特定领域，并没有形成完整的人力资源管理理论体系，但是这些理论和研究都为日后人力资源管理理论体系的建立奠定了基础。
第三阶段是现代人力资源管理阶段。20世纪80年代以后，传统的人事管理开始转变为人力资源管理。人事管理在企业管理中的作用也发生了很大变化，这种变化不是简单的名称变化，而是管理理念和管理方式的巨大变化。人力资源管理将员工视为组织最重要的资源，重视对员工的长期开发和合理使用。在管理职能方面，人力资源管理不再仅仅承担单纯性的行政事务性工作，更关注影响组织目标实现的长期的战略性工作。在管理方式上，人力资源管理强调“以人为本”的管理理念，使管理方法不仅科学化，而且更为人性化。
三、现代人力资源战略在企业管理中作用
1．人力资源战略是公司战略的核心。目前的企业竞争中，人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心，它指导着人力资源管理活动，使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。
2．制定战略可提高企业的绩效。人力资源战略的目标是根据企业总体战略来确定的，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。所以，企业中的人力资源可以看作就是设生产和提供这些产品和服务的人员。人力资源管理贯穿于企业整个生命周期的不同阶段，并随着企业发展的不同阶段表现出不同的差异。过去，人力资源管理是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑成本和人力的需求；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。
3．制定战略能扩展人力资本。企业中人力资本就是它全部的人力资源，它由企业中的人以及他们所拥有的潜能用于他们工作的能力所构成，体现在劳动者身上就是以劳动者的数量和质量所表现出的非物质资本。人力资源管理的战略目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本的一个重要手段是利用企业内部所有员工的才能和吸引外部的优秀人才，作为企业战略的一部分，人力资源工作要保证各个工作岗位所需人员的供给，保证这些人员具有其岗位所需的技能，即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然，还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力，达到扩展人力资本的目的。
4．保证人力资源管理系统的效率。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入成本和产出收益之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力成本，但并不能创造出最大价值。在企业实施成本领先战略中，应努力控制人力资源成本，这就需要将人力资源集中在与成本—收益关系紧密的工艺上，从人力规划和管理等方面进行严格控制。如何平衡行政管理、事务管理、人力资源战略管理三个方面的投入，是企业保证有效人力资源成本的关键。规范人力资源管理方面的行为，建立客观的人与事的评价与检测标准，建立相应的法律法规，才能保障企业和劳动者的自身利益，保障双方的合法权利，使得人力资源管理系统更高效化、标准化和现代化。
四、战略人力资源对电力企业的启示
电力企业要想在今后获得可持续发展，实现企业的整体战略，必须狠抓人力资源管理。从前面人力资源战略的作用可以看出，当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，为自己的职工提升自身的素质，而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本。因此，制定企业自身的人力资源战略对企业发展有以下启示：
1．增强对复杂市场应变能力，确立行业竞争优势。目前电力企业虽然处于国家的保护范围，但随着中国加入WTO，我国电力市场必然受到国际企业的竞争和冲击，电力市场处于一个复杂多变的时代，市场竞争异常激烈。没有一个好的人力资源战略来指导公司提升人力资源管理水平，提高人力资源质量，指导企业的人才建设和人力资源配置是难以适应这一多变的市场局面的。众多跨国企业逐鹿中国市场势为必然，国内企业必须提高自身适应能力，确立人力资源的竞争优势，才能立足行业，确保企业立于不败之地。
2．走出误区，改变观念。人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得竞争优势的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。建立企业人力资源战略管理观念，树立以人为本的企业理念、走出传统人事管理的误区是众多企业当务之急。但我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。企业并没有区分哪些人是战略人力资源，哪些人是非战略人力资源，仅凭个别管理者的主观判断去制定企业经营方略。笔者认为，这些企业首要任务是更新观念，走出对战略人力资源的认识误区，树立战略人力资源是增强企业竞争优势的源泉，树立双赢理念，培养企业凝聚力，为员工创造一个好的环境，让每个人充分的发挥所长，取得更大的绩效。
3．加强企业高层管理者的管理理论学习。一个企业拥有好的“大脑”才能保证其健康运行，这个“脑”就是企业的管理者。管理者加强自身学习，在采用管理理论的过程中不应囫囵吞枣，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。将人力资源管理理论消化吸收，弄懂理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际，及时解决问题。另外，引进优秀的职业经理人，把人作为一种资本运营，也不失是一种好办法。利用优秀专业人才使其效益的最大化，将人力资源由社会性资源转变为企业性资源，最终转化为现实生产力。
总之，只有结合电力行业的实际情况，采取积极有效的人力资源管理策略，建立良好的人力资源战略管理机制，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，企业才能实现可持续发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
1．李佑颐．人力资源管理的战略作用．中国人力资源开发，2001，（1）．
2．（美）詹姆斯·W·沃克．人力资源战略．北京：中国人民大学出版社，2001．
3．所飞．高校教师资源优化配置与人才队伍建设．哈尔滨市：黑龙江教育音像出版社，2005．
4．张小兵．战略人力资源管理及对我国企业的启示．当代经济，2004，（2）．
5．苗雨君．企业人力资源战略管理探析．企业经济，2004，（8）．
关键词：战略人力资源管理；战略；战略类别；权变
中图分类号：F240文献标识码：A
战略人力资源管理（SHRM），是战略思想与人力资源管理的结合，也就是战略思想在人力资源管理中的应用。但是，我们注意到，到底什么是战略，至今仍未形成一个统一的概念（明茨伯格，2002；惠廷顿，2004）。在战略管理理论领域中，表现为众多流派的百家争鸣。而在管理实践中，随着技术周期的缩短、信息技术的发展，企业的内部和外部环境都呈现出越来越强的不确定性，相应的战略应用问题也日益突出。在这种背景下，如何把握战略人力资源管理和企业战略的含义，以及如何有针对性的将两者结合起来，将是本文试图讨论的问题。
一、什么是战略人力资源管理
资源基础理论源于20世纪50年代Penrose的著作《企业增长理论》，80年代以后经过Wernerfelt（1994）和Barney（1991，2001）等人的努力逐渐成为企业战略管理研究领域的一种理论。该理论依据企业的资源和能力是异质的观点，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖于组织内部的一些关键性资源。这些资源必须是有价值的、稀缺的、难以替代和模仿的，以及不易移动的，这其中就包括人力资源。这一理论将人力资源管理理论和战略管理理论相结合，使管理研究者及实践者对“企业中的人具有重要战略意义”有了一定的了解。因此，资源基础理论是战略性人力资源管理研究的基础性理论。
而战略人力资源管理（StrategicHumanResourceManagementSHRM）这个概念的真正提出，还是在Devanna的《人力资源管理：一个战略观》一文中，“战略人力资源管理”术语也得到了广泛的应用。
一般认为，战略人力资源管理采用的是Wright&Mcmanhan的定义，即企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为（刘凤英，江世英，2006）。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：（1）战略性：战略的根本目的的创造并维持竞争优势，而人力资源管理活动可以成为企业的这种战略性资源；（2）系统性：各种职能活动的方方面面，政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）契合性：包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素之间的契合；（4）目标导向性：面向组织的绩效最大化的经营目标。
二、什么是战略
战略人力资源管理是战略思想与人力资源管理的结合，因此，我们必须明确一点，什么是战略。
战略的含义首次被学术应用于企业是由于两个数学经济学家冯•纽曼（VonNeumann）和摩根斯腾（Morgenstern）在其《博弈论与经济行为》中做出的。
20世纪60年代，主要以企业史学家阿尔弗雷德•钱德勒（AlfredChandler）和理论家艾格•安索夫（IgorAnsoff）各自的著作为特征，企业战略作为一门综合科学才开始出现。许多战略管理领域的专家，纷纷就其研究对战略管理进行了定义和论述。但是随着管理实践的发展，战略的定义非但没有融合，反而不断地发展为不同的流派与观点。每一种流派都具有显著的优势，同时其缺陷也同样明显。因此，战略虽然是我们人所皆知、耳熟能详的管理名词，但对于战略，却还没有一个标准的、整理的定义。
面对“战略丛林”的现象，有些学者开始致力于将其归类，总结不同观点与企业经营环境的适应性。这方面比较典型的有明茨伯格和惠廷顿。
亨利•明茨伯格（HenryMintzberg）在其《战略历程－纵览战略管理学派》一书中，将众多战略学派划分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派十个学派。各种流派都从不同的角度分析了实践中复杂的企业战略。
理查德•惠廷顿（RichardWhittington）也在《战略是什么》中论述了其划分的战略的古典观点、进化观点、过程观点和系统古典四个类别。各种流派都从不同的角度、运用不同的方法分析了实践中复杂的企业战略。
三、不同战略类别下战略人力资源管理的运用
上述这些战略类别的存在，正说明在多样化的企业经营实践当中，存在着不同的战略制定和战略管理的方式。依据这些战略管理方式的不同，相应地，企业执行战略人力资源管理的重点和要点也不尽相同，必须因地制宜的选用。这里，我们基于惠廷顿（Whittington）的战略分类方法，进行针对性的阐述。
（一）古典观点下的战略人力资源管理
古典观点认为，企业的经营环境是可以识别与预测的。也就是说，管理人员具有足够的能力，拥有充分的信息，并运用矩阵、公式和流程图这种技术，就可以对外部环境识别和进行相对量化的描述。因此，从安索夫（1965）到格朗特（1991a）的古典企业战略家认为，基于对外部环境识别，以及其后的精心的思考，企业战略家可以预见市场中的变化，从而抓住机会而规避威胁。
在这种观点下，企业战略是在理性分析的基础上被明确定义，并且详细的制定的。包括为实现战略目标的具体的战略实施计划，以及各项职能战略，都是企业战略制定过程中必须完成的工作。因此，战略人力资源管理者的重要工作典型有两点：
第一，企业战略的分析和制定。人力资源是企业最重要的经营资源之一，具有极强的战略意义。而人力资源的管理者，是企业中对于该项资源状况最为熟悉的人，具有对人力资源最为明晰的信息与了解。因此，在战略制定过程中，人力资源管理者必须参与其中，以其专业知识和观点分析该资源对于企业战略目标实施的影响力，并在战略企业家的指导下，与其他资源管理者协调，形成最大效率的组合。
第二，企业战略的执行与控制。战略制定后，长期性的、明确的战略目标和路径即被确定，相应的具体的职能执行计划也会制定出来，并被要求对总体战略的实现基于足够的支撑。所以，作为企业重要的职能管理者，人力资源的管理者必须坚定的执行好战略的分计划，控制人力资源管理子计划与公司整体战略计划的协调，保持两者的一致性。当人力资源的职能活动出现偏差时，其管理者需要按照战略计划的要求和事先制定的控制标准进行控制，要么实施纠正，要么允许例外，要么修订标准，以确保战略总体计划的顺利完成。当然，适当的灵活性，或称之为柔性，也是需要的。
（二）进化观点下的战略人力资源管理
进化观点类似于生物学中的进化与淘汰，其对于战略的理解很悲观，认为环境的可预测性并没有古典战略学者眼中的那么乐观。即便预测未来，也应不要投巨资于某项重要的单一计划，而是采用尽可能多的不同的小步措施进行实验，在等待中观察哪些办法会生根发芽，然后在成功的基础上前进，同时无情地淘汰那些失败的方法。所以，进化观点下的战略家，更多的是让环境，而不是经理人来选择战略。
在这种响应式的战略思想中，战略人力资源管理应该凸现出更多的灵活性和敏感性。因为这种战略观点往往适用于环境复杂而且变化迅速的经营情景，预先的长期分析往往是不可靠的。战略企业家，包括各个职能部门，都应该积极从所接触到的经营实践中去敏锐的发现环境的变化和市场的需要倾向，并以此为指导改进企业战略，包括整体战略和职能战略。
除了侦察的任务之外，战略人力资源管理者还必须建立起一套反应灵活的人力资源管理系统，以适应企业随机应变的整体战略。因为短期的战略意味着往往没有太多的时间来给企业做充分的调整，所以企业每个职能部门，包括人力资源管理，都必须能跟上企业战略调整的脚步。因此，对于人力资源管理职能来说，保持一个弹性的工作人员队伍是比较适宜的。在员工的构成上，可以结合企业员工与外包，以及临时团队；在组织结构上，矩阵结构和网状结构的团队构成也是典型的配置。这些措施都可以帮助企业购建一个弹性十足的人力资源基础，以配合随机应变的企业战略变革。
（三）过程观点下的战略人力资源管理
过程观点在理性这个问题上，与进化观点的思维比较类似，也对理性的战略制定保有怀疑。但是，其对于市场也没有那么大的信心。对于外部的缺乏信息，使得该学派的企业战略家将注意力转向了企业内部，通过对公司内部能力持之以恒的培养和提升，来达成长期持久性的竞争优势和企业绩效。
其典型的观点之一，就是产生超凡业绩的源泉在于公司内部的核心能力，而不是外部的机会。正如Hamel（1991）指出，“将焦点集中在产品――市场定位上的传统的”竞争优势“范式（如Porter，1980）是将眼光集聚在一场建立技能的马拉松长跑的最后几百英尺。”缺乏所需要的资源和技能，或低估了从外部获取他们的困难，不管多么富有吸引力的市场机会，进入战略都将可能失败。在这种观点中，战略变成了一种耐心的向内的知觉过程。
公司的资源基础理论强调了一个公司包括隐含的技能、合作模式和无形资产在内的资源是如何花费很长时间，通过学习进行演化的。这些资源不能被轻易的交易、改变或者模仿。因此，一个公司的竞争优势在于他的资源中有哪些是独特的、隐含性的资源，这些资源构成了公司核心的、特别的竞争力（Grant，1991b）。这正是战略人力资源管理的理论渊源。
在这种战略观点下，战略人力资源管理者应将注意力大部分转向企业的内部，注重发现并培育公司在人力资源方面的核心竞争力。
首先，是在基本的员工层面上。通过对人才的遴选、提拔和培训等各个典型的人力资源管理环节，培养优秀的员工与人才，形成企业的竞争力。
其次，是在群体的层面上，包括工作团队的设计和企业文化的构建。优秀人才的简单加总并不意味着会构成一个优秀的群体。这方面，需要培养企业内部的凝聚力与向心力，构建和谐奋发的企业文化，才能实现1+1大于2的效应。
最后，企业应该将这种内部的核心竞争力固化，即制度化以保持其持久性。变传统管理的“人治”，为现代企业的“法制”，制度化规律化，制度面前遵守人人平等的原则，才能形成超越个人与群体而存在的核心竞争力。也就是说，企业的核心竞争力不应是“一朝天子一朝臣，一个大夫一个方”，而应该是相对稳定的，并能够在企业长久的经营寿命中保持下去，形成对竞争者的持续性的竞争优势（SCA）。诸如海尔的质量控制和服务理念，Sony的创新力，苹果电脑的工业设计能力等等，都不随着某个核心员工或团队的改变而改变的。
（四）系统观点下的战略人力资源管理
系统观点的核心原则，是决策者们不会仅仅被隔离在纯粹的经济交易中计算自己的影响，而是深植在浓密的相互交织的社会体系中。这一观点被Granovetter（1985）用“深植性（embeddedness）”所描述，即“社会网络既影响着行动的手段，也影响着行动的结果，他们为成员们界定了什么是合理的、适当的行为”。
系统观点主要强调战略目标和流程如何反映战略被制定出的那个社会系统。战略目标和战略制定模式取决于战略家的社会特征和他们经营时所处的社会环境。每一个战略家都需要分析自己的社会特征，直接贴近自己的社会系统特征，来把握社会资源的多样性和多种可行的行为规则（Whittington，1992）。战略，必须具有社会敏感性。在这种战略思想中，战略人力资源管理应该追随企业整体战略，将相当的精力用在对于企业内部社会性的构建上。典型的如企业文化的建立、传播与影响，将企业战略所体现出来的社会文化特性融入组织文化中、员工的意识中。这样能够大幅降低企业战略实施过程中所消耗的阻力和出现的误差，而且，一个能被企业员工所接受、所理解的，并且符合其社会特性的战略，才能在实施过程中真正的获得成功。
尤其是在企业国际化浪潮的今天，当企业开展跨国经营时，人力资源管理者更应重视各国社会与人文系统的差异，以及由此导致的文化冲突。因为在系统观点下，这种冲突是会严重影响企业战略的执行的。因此，人力资源管理者应当具有国际化的视野，以及跨文化管理的能力，并能在全球范围内调和跨国企业各个部门间，或是各
个分支机构与当地的政府之间，形成文化社会系统的剂与传动轴，确保整体企业的良好运转与发展。
四、权变的应用
从上述的分析我们可以看到，战略人力资源管理是以战略为前提和基础的，因此，在不同的战略类别中，战略人力资源管理的实施重点也是不同的。相应的在经营实践中，推行不同战略方式的企业，其战略人力资源管理活动的方式也应对应的有所差异，并依据其战略的特质性修正与调整，实行“权变”（contingency）的应用。这样，企业的人力资源管理活动才能支持其战略的实施，这样的战略人力资源，才能给企业带来绩效的改善，而不是混乱与冲突。
参考文献
[1]理查德•惠廷顿.战略是什么[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2004.
[2]亨利•明茨伯格.战略历程――纵览战略管理学派[M].北京：机械工业出版社，2002.
[3]李柏洲，吕海军.企业战略管理理论的演进及其发展方向[J].中国科技论坛，2003，（7）.
[4]谢奇志，贾怀京，汪群.简述战略人力资源管理[J].科学学研究，2000，（4）.
[5]隋鑫.国外下一代战略性人力资源管理研究综述[J].沈阳师范大学学报，2004，（4）.
[6]孙贵明.战略性人力资源与企业的竞争优势[J].资源科学，2004，（1）.