关键词：企业财务;内部控制;精细化管理;构建体系
一、引言
随着经济与产业结构的转型发展，企业也面临着新一轮的内部管理调整。而作为企业经济走向的调控手段，内部财务管理控制体系成为企业演变与壮大的关键环节[1]。只有不断完善与健全企业内部财务管理控制体系，企业才可实现对经济运行与财务等综合方面进行有效控制与调节的目标[2]。然而，就目前态势来看，受到经济活动复杂性与混乱性的限制，我国部分企业财务管理与控制工作弊端日渐突出。企业内部财务控制管理体系急需进一步调整与优化，加强精细化管理成为工作的重中之重。本文通过深入分析精细化管理的内涵、意义，进一步探究构建精细化管理体系的措施，为企业向良性态势发展开辟新的发展轨迹。
二、企业财务内部控制精细化管理的意义、内涵与特征
1.企业财务内部控制精细化管理的意义。企业内部控制精细化管理着重强调管理的“精细化”，主要是指深入且精细化对企业各部门、各阶层进行强化管理。“精细化”强调将企业内部财务管理从整体性向个别性延伸，具体细化每一领域、每一环节的财务管理细则，一方面可有效提升工作效率，避免财务管理出现混乱，实现企业整体化、系统化管理控制；另一方面还可深入细化企业财务的资源配置，降低企业投入成本，提高盈利收益，为企业可持续发展打下扎实基础。
2.企业财务内部控制精细化管理的内涵。企业财务内部控制精细化管理是一种顺应时展需求的先进管理理念，秉承着精细化原则，是在突破传统管理体系限制的基础上应运而生的新型管理体系。与传统管理控制系不同，该种体系更具特性，更加突出“精细化”特征[3]，具有系统、严密、精细以及规范等优点。就企业自身财务管理情况，有针对性明确内部审计、风险控制与处理、管理部门工作细则与规范等内容，加强企业内部财务的控制与管理。
3.企业财务内部控制精细化管理的特征。（1）．该管理控制体系主要采取流程化管理模式。与传统意义上财务管理模式不同，精细化管理已不再使用职能化管理，而是借助流程导向，对各环节、各部门分工合作进行细化，并组织专业化、全面性管理，如此可加强部门间的协作往来。（2）．系统化管理是精细化管理的又一大特征。坚持以整体性视角为切入点，积极统筹完善各环节、各节点工作细节，搭建各部门、各人员间的协调互助平台，强调管理的整体性与系统性。（3）．数据分析是企业财务精细化管理控制的实现手段。精确的财务数据直接决定着财务控制的精细化高度与水平。通过对财务数据收集并统计分析，可清晰掌握企业活动运行的动态，了解并及时调整财务的管理结构。（4）．该管理控制体系坚持“以人为本”的原则，精细化管理中要充分发挥工作人员的主观能动性与积极性，合理建立奖惩赏罚机制，合理规范工作人员工作细则与行为，不断监督、激励管理人员的工作热情。
三、科学构建企业财务内部控制精细化管理体系
1.建立健全精细化管理体系。建立健全管理控制体系是保障企业内部财务管理的制度基础。一个完善的管理体系不仅包括财务收入与支出审批报告、财务管理与会计核算方法、企业运营费用记录管理方法等基本内容，还应涵盖严谨的风险监控机制以及严格的财务核对、定期汇报、财务监督机制等。企业要详细划分财务风险管理机能，综合就风险识别、风险设定、风险评估、风险监督以及风险规避等内容实施精细化风险管理。另外，企业要对各部门、各人员工作职责作出合理细则安排，积极协调部门间、人员间的协作关系，完善各节点管理工作。
2.完善具体合理责任问责制。责任能否落实是关系整个管理工作能否正常开展的关键条件，积极完善责任问责制是精细化管理的前提与基础。企业实施管理时，应首先注重岗位的责任落实情况。在精细化管理过程中，企业应积极跟进财务内部的管理工作，安排与部署好相关岗位的职责与准则，建立健全责任问责制，同时明确各部门、各人员的责任与工作细则，如此就可针对出现的问题找到相应负责人；并加强监督管理，最大限度减少缩水、截留或歪曲责任等不良情况。此外，企业需加强相应管理人员的水平与能力提升，引导与培养其树立良好、积极的职业观念，在工作中做好先锋带头作用。
3.组建并严格实施考核机制。就企业内部精细化管理体系“以人为本”这一特征出发，要想提升企业内部财务精细化管理的成效，应积极组建并严格实施合理的考核机制。只有充分发挥工作人员的主观能动性与积极性，才可保障各项工作的正常运行。而精细化管理离不开合理、科学的规章制度。企业可完善激励机制，提升工作人员工作热情，引导树立良好的工作作风。此外，企业需根据自身员工与企业发展走向制定考核制度，并严格在企业内部执行。而为了进一步提升考核制度执行的成效，加强管理队伍建设又成为工作要点。企业需组建一支能力强、素质高、责任心强的考核管理队伍，对考核机制的各项工作进行细化并严格执行落实。
4.贯彻落实精细化管理理念．管理理念是精细化管理的精髓，只有不断提升工作人员的思想意识，才可从根本上提升整个管理体系的成效。其中贯彻精细化管理理念的四字准则为“严”、“准”、“精”与“细”。“严”，主要是指严格执行各项规章制度，在日常管理控制工作中要做到严格、严谨，对存在的不良问题或行为应及时予以处理；“准”，强调财务记录信息的完整与精确，并进行有效管理；“精”，要求工作人员在各项工作中都要秉承着认严谨的态度，做到精益求精；“细”，主张工作分工的细化，注重从细节抓起，要求各节点工作能认真落实。综合上述四字准则，只有全面实现严、准、精与细，才能促进各项事务的高效运行，大大提升整个管理成效。
5.提升各管理人员综合素质。企业财务内部管理工作涉及面广，在控制与管理中存在一定难度，对管理人员的专业能力与综合素质有极高的要求。提升管理人员的综合素养成为企业发展必不可少的重要部分。企业应在招募管理人员时注重应聘者的综合素养、专业水平以及个人责任感，从多渠道选拔素质高、能力强、个人品行好的优秀人才，并在正式录用前加强职业道德培训，让其能尽快投入到管理工作中。另外，企业应定期或不定期对已在岗管理人员提供进修深造机会，鼓励管理人员即时更新最新管理理念，积极创新，不断提高整个管理队伍的水平。
6.建立风险化内部精细管理。风险化管理是整个精细化管理的重中之重。企业管理人员要重视对财务风险进行识别，并及时以相应措施有效规避或处理。具体而言，企业可对内部财务风险机制进行细化，详细记录企业资金周转与经济效益情况，明确财务数据的细化记录与管理，及时察觉存在的风险问题，并以相应对策进行处理，逐步完善风险精细管理机制，促进企业的健康发展。
四、结语
积极构建企业财务内部控制精细化管理体系是新时期企业发展与壮大的必要前提与有力途径。企业要充分认识到精细化管理的意义、内涵与特征，并就此从建立健全管理体系、提升管理人员综合素养、建立风险内部精细化管理、组建合理考核制度等多方面综合考虑，大胆进行创新，积极构建精细化管理体系，加强有效管理与控制。
作者:杨莉单位:昆明交通产业股份有限公司
参考文献：
[1]卜凡.企业财务内部控制精细化管理体系分析[J].质量管理，2015（12）:114.
一、精细化管理的实践
1.抓规则意识精细化，促进职工自我管理
燕山石化公司化工七厂在管理实践中深刻体会到：职工遵章守纪良好行为习惯的养成，既非一蹴而就、也非一劳永逸之事，而是需要持续强化的管理过程；职工自我内在管理效果大大优于制度外在管理效果。
为了使职工能将“规则高于一切”的意识铭记于心，化工七厂在监督管理过程中，还形象地运用“热炉定律”来阐明对违规职工实施惩罚的四性原则：一是警告性原则。热炉火红，不用手摸也知道炉子是热的，会灼伤人，即违规受到惩罚通常是可以预见的。二是确定性原则。每当你碰到热炉时，肯定会被灼伤。也就是说，只要触犯企业规则，就一定会受到惩处。三是即时性原则。当你碰到热炉时，立即就被灼伤。惩处一定会在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水。四是公平性原则。不管谁碰到热炉，都会被灼伤。即规章制度面前，人人平等。
2.抓服务意识精细化，创新推出多项管理成果
“一切问题都是管理的问题”、“没有不合格的员工，只有不合格的管理者”，在深刻领会这些精辟总结的内涵后，化工七厂要求全体领导干部进一步深化“领导就是服务”的理念，在工作中牢固树立精细化的服务意识，即不要等着下属犯错后才给予惩罚，而是要在事前、事中及时给予指导和帮助，避免其犯错误，更让其不断提高业务能力和工作水平。
在这种精细化服务意识的指导下，化工七厂陆续创新推出了多项使作业简单化的管理成果，有效避免了职工因对细节之处“知得少”、“想不到”、“做不了”，而影响执行效果，大大提高了综合管理水平。例如，在公司检维修体制发生巨大变革后运行初期，存在的一些不完善做法给检维修项目质量带来了隐患，制苯装置主动根据新体制的新特点，将多名管理骨干、技术骨干和生产骨干的工作经验综合、放大、固化，形成颇具指导意义的《检修任务单和检修任务书填写模板》，全年新建88个标准化工作程序和77个标准化工作模板，实现了装置的全面标准化管理。再如，苯乙烯联合装置的“预案点对点”管理看板，通过实名挂牌制将预案责任由岗位具体到人，并张贴在控制室中，使职工一接班就十分清楚紧急情况下的自身任务，成功避免了“人员撞车”和“处理盲区”等现象。
3.抓系统意识精细化，充分提高资源利用率
企业管理的最终目的就是要实现效益最大化和效率最高。为了实现这一目的，化工七厂将培养全体领导干部和广大职工群众的系统思考能力放到了重要位置，不断鼓励职工思考问题不仅要从岗位出发，更要从装置出发，从厂甚至公司高度出发。
2009年，作为承担着全公司化工系统芳烃资源生产职能的专业厂，化工七厂深刻认识到：只有围绕公司发展战略，充分发挥专业优势，才能获得发展的核心竞争力。于是，化工七厂本着“做精、做优、做强芳烃”的发展目标和“独一无二、数一数二”的发展思路，在搞好正常生产经营的同时，努力推动乙丙橡胶装置新建、碳八抽提苯乙烯装置新建、芳烃资源整合三大项目，最大限度地优化了燕化公司芳烃资源的配置。
二、关于精细化管理的几点认识
近年来化工七厂用出色的表现赢得了一系列荣誉，其中包括中央企业先进集体、全国能源化学系统五一劳动奖状、全国“安康杯”竞赛优胜单位、首都文明单位、中石化先进集体、中石化设备管理先进基层单位等等，并连续五年荣获燕山石化公司安全生产先进单位。回顾近年来抓精细化管理的实践，我们有以下几点认识：
1.系统化和精细化的规则是推行精细化管理的先决条件
精细化管理崇尚规则，排斥人治。规则主要解决三个方面的问题：一是对“事”的规定，应清楚并细化，无遗漏。二是对“人”的规定，岗位应明确，职责应细化，应该做什么，可以做什么，什么岗位做什么事都应予以细致规定，并以奖惩制度加以约束。三是对"标准、程序"的规定，以什么样的标准作为检验成效的依据，按照什么样的程序开展工作，应明确规定且易于执行。以上三方面规则的不断细化与完善，最终将使企业管理基础工作走向规范化和系统化，为精细化管理的推行奠定良好的基础。
2.专业化和高素质的员工是推行精细化管理的动力源泉
立足专业、注重细节是精细化管理的原则。立足专业意味着高水平的专业化服务，意味着专业能力强、综合素质高的员工。只有专业能力强、综合素质高的员工队伍才能注意和发现工作中的细节问题，主动开展工作。因此，在推行精细化管理过程中，在系统化、细化规则的过程中，必须通过人才引进、系统培训、科学考核等方式，培养专业能力强、综合素质高的员工队伍。
3.快执行和勇创新的文化是推行精细化管理的根本途径
“用正确的人，做正确的事”，是精细化管理的基本要求，在解决了用什么样的人，做什么样的事，按照什么样的程序办事之后，接下来就要解决正确的事如何得以切实落实的问题。
特别是在基层，员工工作内容往往是由基础性工作、临时性工作、阶段性工作、协工作等多种方式构成的复合体，事情又多又杂，为了完成任务，应付考核，员工只好眉毛胡子一把抓。“哪一样都抓、哪一样都抓不好”成为自然法则。而解决这一问题的根本途径就是要培养“不折不扣”的执行文化，让员工自觉地对各项工作重落实、快执行。
持续的自我改进是精细化管理的重要特征。为避免员工在工作过程中不是机械、呆板地执行，同样需要良好的创新文化作支撑，促使各级管理者和员工勇于挑战极限。
总之，精细化管理不是一蹴而就的。实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，企业应该根据自身实际由浅入深，循序渐进，使其植根于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融会于生产经营之中，才能步步为赢。
参考文献：
[1]汪中求.精细化管理：精细化是未来十年的必经之路[M].北京：新华出版社，2005.
关键词：学生工作精细化管理
高校学生管理工作历来是辅导员工作的重中之重，学生工作管理的好坏直接影响并决定着将来是否能够为现代社会培养出优秀合格的接班人和建设者。随着教育时代背景的变化和高校在校学生层次的改变，高校辅导员工作管理模式也发生了本质的改变，呈现出由强制性到诱导性，由宽泛型到精细型的态势。因此，高校辅导员在学生管理工作中通过对学生实行精细化的管理内容，从学生角度来规范学生管理的内容，对于提高整个高校的学生管理质量，增强辅导员在学生当中的认同感具有很强的现实意义。宋朝朱熹所言：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之。治之已精，而益求其精也”，也充分说明了学生管理工作精细化的重要意义。
1概念界定
1.1辅导员学生工作
辅导员学生工作内容复杂众多，但大体可以从两个角度进行说明。一是从宏观角度来看，高校辅导员工作主要是按照学校党委的部署有针对性地开展思想政治教育活动，加强和改进大学生思想政治教育；二是从微观角度来看，高校辅导员工作主要是思想政治教育、班级有序管理和学生辅导咨询。思想政治教育主要包括公民素质教育、学校规范教育、道德教育、时事政治教育、理想信念教育等；班级有序管理主要包括队伍管理、信息管理、日常规范管理、事务管理等；学生辅导咨询主要包括学习辅导、生活辅导、生涯辅导等。
1.2精细化管理模式
精细化概念最早出自于科学管理之父泰勒，精细化管理通常是企业运用的一种常规管理方式，其源于日本。精细化管理作为一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。精细化管理的优势在于成本控制，用最小的成本获得最大的效益，取到事半功倍的效果；精细化管理模式主要“以尽职为中心”，每个岗位、每个环节、每道工序都有详细的规定标准。
2高校辅导员学生工作存在的管理问题
高校辅导员学生工作中存在的管理问题主要体现在“为管理而管理”、“盲目事务主义”、“泛经验主义”、“无为而治思想”等方面，但大体可从三个方面进行归纳。一是专业基础不扎实。据统计，现在从事辅导员学生工作的有90%以上是从事其他专业的，这往往就导致了高校辅导员在学生管理中缺乏相应的理论知识基础，根据以往的管理经验来处理学生工作问题；二是时间分配不合理。辅导员的事务往往很繁琐，使之真正处理学生的问题以及和学生交流的机会反而会更少；三是危机意识不强烈。部分辅导员往往抱着多一件事不如少一件事的心态来对待学生问题，缺乏危机意识，从而忽略了学生之间的矛盾，问题没有解决致使出现了更大的学生管理矛盾。
3高校辅导员学生工作精细化管理的内容
3.1提升观念，贵在执行
提升高校辅导员精细化管理观念，在工作中严格要求自己，观察处理问题时刻把握细节，看事情看出本质。理论指导实践，观念的提升必须通过彻底的执行来贯彻，只有对学生工作一步一个脚印地做下去，将存在的困难克服，积累学生工作经验，这是学生工作精细化成功的必备保障。
3.2精细规划，善于总结
鼓励学生端正学习态度，树立良好的学习心态，指定科学合理的学习方法，对生活中的每一件事进行精细规划。同时有一个好的学习方法，注重并善于学会总结，对一天、一周、一月、一学期及一年的生活学习情况进行回顾，哪些是过去做错的事情，哪些是做的不对的，如果是好的，分析其原因，以后继续更好，如果是错的，以后如何去避免。通过对学生进行以上的引导，可以有效地提高学生自我管理意识，相应地减少辅导员学生工作的管理幅度。
3.3完善制度，落实细节
学生的基本礼仪，佩戴校徽、衣着打扮得体，主动和老师、同学打招呼；学生的作息制度，如晨点、午休和晚归，课堂上课的纪律，晚上晚自习的签到；学生的卫生制度，如个人卫生、宿舍卫生、教室卫生和公共卫生等；学生的安全制度，如饮食安全、交通安全、财产安全、用电安全等。把涉及到学生的每一项工作制度进行精细化说明，通过这些细节的处理，使学生养成一个良好的习惯。
3.4与时俱进，改变方法
当前在校大学生主要以90后为主，其特点主要表现在个性张扬，推崇“非主流”，淡化主流文化认同感；存在信仰危机，功利性比较强；平均智商较高，好奇心强，接受新生事物比较快；信息知识丰富，视野更为广阔，但过分依赖网络；自私且承受挫折能力弱，反叛意识强烈，相对缺乏团队精神。辅导员应该根据其性格的不同，营造良好社会环境，强化主流价值观教育，改变教育的方式方法，运用引导式的思想政治教育。对于大学生心理问题应该给予及时的调节，定期的跟踪，注重方法的灵活性。
3.5灌输目标，培养文化
引导并鼓励大学生在充分了解自己能力特点的基础上确定学习和其他方面的奋斗目标。保证其设定的目标是恰当的，通过艰苦努力能达到的，而不是仅凭良好的愿望和热情盲目地确定一些脱离实际的目标，更不要盲目参加不切实际的竞争。辅导员可以对学生四年毕业后的目标进行灌输，如考公务员、考研究生、进入企业或自己创业，进而引导激励同学努力奋斗，功夫用在平时，确定好人生的目标。通过对高校学生进行目标管理，培养出学生艰苦奋斗、勇于进取的校园精神，形成一种校园文化。
4高校辅导员学生工作精细化管理的意义
高校辅导员精细化管理是一种重在执行的管理。完善规则固然很重要，但落实规则更重要，否则，有了“规矩”也不能成“方圆”。我们往往不是缺少宏韬伟略的战略家，而是缺少精益求精的执行者；我们往往不是缺少规则，而是缺少对这些规则的不折不扣地执行。“制度+不落实=零”，再好的制度，如果束之高阁，那就是印着字的几张纸，不会对学校及个人的发展产生任何作用，那么通过制度建设来推进精细化管理、促进学校办学水平提升势必成为一句空话。
面对新的形势，大学生思想政治教育必须精细化，即坚持“做精、做细、做实”的原则，以人为本，真正瞄准学生各方面的需求，以精心的态度、精确的把握、精致的过程，进行细心的教育、细心的辅导、细心的服务，真正把思想政治教育做具体、做扎实、做出成效，进一步提升教育实效性、针对性和吸引力、感染力，促进大学生健康成长成才的有效途径。
参考文献：
[1]汪中求，吴宏彪，刘兴旺.精细化管理[M].新华出版社，2005.
如何才能保证县级供电企业发展中的各个指标、制度、流程顺利实现,并把各项工作落到实处,每个企业都进行了自我探索,力求找到一种适合自己的管理模式,但在探索中有些问题至今仍困扰着我们,例如:工作指标太笼统,责任不明确,业务流程控制不严格等等。就凤阳供电公司来说,在管理中除以上问题外,还存在着工作目标、任务落实难的问题,有时问题提了一大堆,措施定了许多条,结果是讲得多、落实的少。如何解决这些问题,公司领导班子经过大量的调查、分析、研究,创新总结出了“四化管理”的工作思路,有效化解了难题。
“四化管理”的具体内容所谓“四化”是指考核工作指标化,基础工作制度化,业务工作程序化,现场作业标准化。实行“四化管理”的目的是建立新的有效激励机制,调动企业职工的积极性,挖掘企业内部潜力,规范企业管理,提升企业管理水平,提高企业经济效益。根据这一思路,公司在广泛征求广大干部职工意见的基础上,结合工作实际,按照国家一流县级供电企业标准,借鉴其它供电企业的先进管理经验,最终制订了“四化管理”考核方案。
考核工作指标化。把企业的工作进行量化,例如:电压合格率、功率因数、线损、电费回收、报装接电完成时限、设备完好率等,将所有指标按工作岗位、工作部位、工作职责分解到每一个部室(供电所),细化到每一名职工,并根据工作需要随时进行调整,使每一个单位、每一名职工目标、责任明确。将年、季、月度工作完成情况数字化,工资、奖罚一切凭业绩、凭数据,变“要我做”为“我要做”,彻底改变过去“干与不干一个样、干好干坏一个样”的“吃大锅饭”问题。
基础工作制度化。对于一些不易量化的工作,例如公司保卫、文档管理、卫生管理、服务态度等问题,建立相应的管理制度,为保证各项经济技术指标的实现,还可以制订相应的制度,以制度来约束个人。例如:公司车辆的调度使用、卫生管理、客户的接待规范等,全体职工必须遵守制度,按制度要求做工作,违反了制度要进行相应的处罚。
业务工作程序化。对业扩报装、客户来访处理、事故抢修等工作,按国家一流标准制订相应的程序,例如:业扩报装,从客户申请到确定供电方案、勘察设计、施工、验收、装表接电、立户,对每一步由哪一个部门负责、多长时间完成、服务标准如何等内容,在业扩报装程序中都作了详细的规定,明确每一个部位的责任,要求每一步都要有记录,哪一步不按规定完成都有相应的处罚。业务工作所有程序都要在营业场所公开,并公开监督电话。
现场作业标准化。成立标准组织委员会并制定三大标准,即工作标准、管理标准、技术标准,并经职代会审议通过。现场作业严格执行“两票三制”、“一票一卡”,完全按标准作业指导书开展工作。
“四化管理”的具体实施方法
制定科学的考核细则
为做好“四化管理”工作,2008年初公司组织各部室(供电所)的业务骨干,根据各单位职责制订了考核细则,细则分公司层面和供电所层面两部分。
公司层面细则涵盖了安全生产、党风廉政建设与优质服务、稳定工作与精神文明、经营管理和基础管理工作。在研究制定公司层面考核细则时凤阳供电公司把安全工作放在了首位,而且安全工作是唯一一个对18个部室重点考核的项目,并且在各部室的考核内容比分中占20%。为使安全考核做到公开、公平,新的公司层面考核细则规定由安全保卫部统一对各部室的安全工作进行考核。各部室月度工作考核占到了50%。月度工作中,不仅包括了重点工作及月度计划完成情况、劳动管理、文明创建,还对各部室之间的配合工作进行考核。在考核重点工作的同时,公司还重点强调建立良好“横向”沟通、配合关系,公司层面考核细则中加入了配合工作考核项,每季度考核时对不配合工作的部室进行扣分,支持配合工作的部室进行加分,从而提高了各部室之间横向沟通、协调关系,建立了一个良好的沟通体制。为保证公司层面考核细则更加适应现行的工作,公司根据各部室的工作重点,制定了不同的关键指标考核标准。为体现关键指标的重要性,公司层面考核细则中仅关键指标考核就占了20%。
供电所层面考核细则根据各供电所业务性质、指标进行了细化、量化、数字化,每项工作任务的内容、指标、保障制度、奖罚都写得清清楚楚。广大干部职工按考核细则要求内容开展工作,自己的职责是什么,如何去做,做到什么程度有什么奖励,都明明白白,单位与单位之间互相约束、互相监督,真正做到了考核到人、制度到岗、管理到位,杜绝了任务、制度落实不到位的现象。
加强经济责任制考核力度制度建立了,组织健全了,下一步的工作就是考核。“四化管理”重在考核,为将“四化管理”工作切实落到实处,公司每天根据工作需要,对当前的重要工作进行督办,随时对各单位的工作完成情况进行检查,每月根据“四化管理”考核细则对各单位当月工作完成情况逐项进行考核,按工作完成情况对各单位的工作按部室和供电所分两个序列进行排名,考核结果经批准后在OA上公布,对部室连续三次排名第一的,对本部门全员进行重奖。
对基层供电所的排名,半年初评,年终总评,排名在前九名的供电所全员提高报酬。
所有农电工实行星级管理,按星级发放报酬,一定时间内评不上星级的农电工,实行淘汰。
“四化管理”的实施效果
关键词:煤炭企业;精细化管理;模式
中图分类号:F203文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)18-0032-01
1构建精细化管理体系的背景
大统矿业公司的前身是兖州杨庄煤矿,1978年建井,设计井型为21万吨,开采年限已达31年。井深巷远,生产环节复杂。作为一次性资源生产企业,用科学发展观瞻望企业前景,要实现持续发展,“让百年基业长青”,必须坚持“做精做强”的发展战略。“做企业,根本上是做管理”,“做精”,首先要从管理上做精。
(1)构建精细化管理体系是克服传统管理弊端,提升现有管理水平的必由之路。由于老矿井长期的传统管理模式中粗放型、经验型管理仍十分普遍,最为普遍地表现为“责任不清、标准不详、机制不畅、制度不健全、流程不规范、考核不精细”以及管理体系不科学、不严密、不闭合而造成的管理效率不高,推诿扯皮、工作质量低下等倾向性问题;严重影响着企业整体管理水平,制约着人们积极性发挥,成为企业发展的障碍。而精细管理体系能够对企业管理的每个环节提出时间、数量、质量等方面的规范和要求,并做到有机衔接,成为改变企业粗放管理所致的标准不细、管理不严等问题,提升管理水平的有效途径。
(2)构建精细化管理体系是适应煤炭企业生产特殊性,强化安全管理的客观需要。近年来,公司不断完善安全管理制度,改进技术装备等综合管理措施,安全管理工作不断得到加强。但是,由于原有的管理体系依然沿着传统的经验管理方式,缺乏对安全决策、安全操作管理过程的精细控制,致使安全管理隐患问题不能根除。为此,我们从构建精细管理体系入手,强化细节管理,提高全过程控制水平,使安全生产过程中的每一个环节、每一道工序处于受控状态,努力把安全隐患消灭在萌芽,确保企业安全生产。
(3)构建精细化管理体系是促进企业持续发展的内在要求。促进企业持续发展是企业永恒的追求。近年来,作为资源性企业,随着煤炭存量的逐渐减少,企业的产量很难再提高。如果不走内涵式的发展道路,企业是无法实现持续发展的。走内涵式发展道路就必须要强化企业内部管理这个内动力,也就是创新一套完整的适合本企业特点的管理体系,实现由经验管理向科学管理的转变,解决企业管理中存在的问题,向精细管理要效益。
2精细化管理体系的基本内涵和主要做法
2.1精细化管理体系的内函
精细管理体系的基本内涵是:以制定具体明确的岗位工作标准,建立健全内部责任制,进而形成精细化的岗位标准为手段,以量化细化管理目标为标志,以企业高层决策科学化和中层管理实施科学化为基础,着眼于企业工作现场管理操作的每一人、每一天、每件事、每一处的工作状态和工作绩效,明确每一个岗位的工作职责和统一的评价标准,形成有效的激励机制,发挥各级管理主体的能动性,做到事前谋划决策、事中管理控制、事后核算分析,实现科学化决策,实现各个工作层面的管理精细化,实现全员、全过程、全要素规范严格的管理与控制。
确定了“八个坚持”指导原则:坚持以现代管理理论为指导;坚持从企业实际出发,循序渐进,逐步完善推进;坚持统筹考虑,管理闭合;坚持以岗位考核标准的落实为核心;坚持可操作性第一;坚持充分利用国有煤炭企业现行管理基础,在原有制度基础上理顺、完善、规范;坚持解决本企业管理中与科学管理不相适应的突出问题;坚持以提高企业管理水平和企业经济效益为根本目的。
确定了八个方面的内容:公司层、基层区科和机关部门决策机构、决策内容、决策机制和决策制度的确立、分解、整合与配套;基层区科、机关中层管理实施业务流程的理顺;车间班队现场管理与操作岗位考核标准的制定;制度体系的健全;考核评价机制的建立;激励机制的建立;基本运作程式的设立;运作保证体系的建立。
2.2规范企业高中层决策科学化管理流程
(1)精细制定岗位考核标准。在制定岗位标准中,要求坚持“十化”原则。即全面覆盖的原则;标准量化的原则;结果数字化的原则;按岗位流程细化的原则;规范条文整合的原则;特殊标准动态化的原则;层次精细附件化的原则;先进性的原则;人本化的原则;可操作、可考核化的原则。制定岗位标准遵循六个程序。一是梳理工作岗位,确定岗位标准数量;二是理顺岗位工作流程;三是确定参与制定岗位标准人员;四是以岗位为核心,整合原有与岗位有关的文件规定;五是确定岗位考核标准的基本内容;六是对确认的岗位标准内容进行可操作化处理。包括进一步量化处理、无法量化的做定性直观描述处理,无法量化又无法定性描述的标准作现场指认处理。
(2)规范落实岗位考核标准操作程式。具体内容包括“六个支撑要件”、“四个考核载体”。六个支撑要件具体是:①班前讲评。这是进行现场当班工作的重要开端。②现场巡查。即“走动式管理”,主要运用于现场管理者。③日清日结。即自上而下,层次考核,对每个人、每一班的生产工作绩效对照精细化标准进行考评,当日做出结算。④考核公开。当日及每月累计要公开员工劳动绩效、收入、分配方案和考评办法、安全生产指标及“三工”考核的结果。⑤管理恳谈。至少每季定期组织一次班组员工代表和管理人员就管理中存在的问题进行恳谈,双向互动,集思广益,不断改进管理方法。⑥周期评议。每月一次。评议内容主要依据管技人员现场巡查标准和管理绩效、工作作风等,组织员工代表进行民主打分。四个考核载体具体为:岗位员工绩效考核台帐。用于记录员工绩效评价结果和排序情况;岗位员工绩效考核区队公开栏。用于公开当日及月累计员工劳动绩效考核结果;管理人员现场走动巡查记录本。包括巡查人员姓名、职责、发现和解决问题情况记录,员工回答、领导签阅等栏目;企业内部局域网上考核公开网,加大透明力度和便于员工查阅。
3企业精细化管理体系实施的效果
(1)管理体系形成了企业管理的整体闭合。从公司高层决策科学化管理、到机关部门基层单位决策科学化管理;从公司重点业务流程到基层区科间的关系流程,延伸到操作现场的管理流程;从管理人员岗位标准化到现场操作员工岗位标准化,形成了纵向链接贯通、横向融合导入的“高层决策、中层管理、现场操作”的层次管理体系,达到了政令畅通、层层制约、相互关联、环环紧扣的闭合管理格局,公司综合管理能力大大增强。
(2)明晰决策流程,提升了企业科学决策能力。科学决策把每一个决策主体的决策事项、程序、制度等都进行了细化、具体化、文字化,改变了过去决策无明确制度可循或有制度但原则空泛的状况。谁是决策主体谁负责,有效地避免了过去“集体决策”或口头决策造成的“决策失误无人负责”的弊端。提高了决策主体的责任意识,减少了决策过程中“推诿、扯皮”,不必要的请示等,大大提高了决策效率、决策质量。2004年以来,公司高层决策机构共决策886项,无一失误。
(3)推进行为养成,优化了各级管理质量。落实岗位标准,规范管理流程,整体闭合管理,大大增强了管理素质,提高了管理效率,优化了管理质量,推进了管理人员、操作人员的科学化管理与操作的行为养成。特别是现场管理人员由过去的“等问题”变成了主动查找问题、处理解决问题。管理作风的转变、管理效能的提升,大大增强了现场安全管理的可控度,2004年至2008年,公司连续实现了安全生产最好年。