关键词：城市交通；合同；管理
中图分类号：X702文献标识码：A
引言
城市轨道交通项目的建设周期长、风险大、成本高、系统复杂，集多种专业和工种于一身，对社会有很大的影响。经济快速发展的同时，城市轨道交通业在不断地改善和扩建，因此，它涉及到的合同数量就比较多，如：设计、招标、土建施工、项目管理、材料设备、机器设备等，这些元素都是相对独立的的建设主体，但同时都要依靠合同体系来维持。所以，加大对城市轨道交通工程合同的管理力度是十分必要的。
1、城市轨道交通项目合同体系策划的依据
合同体系策划是根据业主确定的承发包模式对每个合同承包范围进行初步划分进而构成工程的合同体系。合同体系策划要使工程项目每一项内容都没有漏洞和重叠的落实到各个合同中之。而城市轨道交通项目合同体系在策划时应重点注意一下几点：
1.1项目特点
城市轨道交通项目的设计和技术都有其独特的特点，它涉及到的内容是在城市建设和城市规划之间、已建项目和在建项目之间，各系统设计之间、各工点设计之间、系统与工点之间的技术问题和接口处理，包含车辆制造、车站建设、轨道铺设、隧道挖掘、信息通讯等所有高新技术领域。
1.2业主对项目的目标要求
所有的项目策划都是建立在实现项目目标的基础上而进行的，城市轨道交通项目合同也不例外。城市轨道交通项目合同体系策划要从业主对项目的质量要求、成本控制、工程进度的目标和设计效果出发，从而满足业主的目标需求。
1.3业主的项目管理能力
城市轨道交通项目管理是复杂系统、多种关系、建设与运营并行的。业主对工程师和承包商的信任度，对项目融资模式的供应能力，在项目设计和管理方面的经验能力共同决定了其所采用的项目管理模式和承发包模式，从而对各种合同关系有了很大的影响。
1.4当地或全国各专业工程的施工力量和水平
城市轨道交通项目贯穿城市商业、文化、金融、娱乐、工业、居民区等，面临着多种复杂的水文地质条件，不管是规划、设计、施工期还是运营期，都必须考虑施工现场条件、设计边界条件、不可抗力等各种主客观因素的变化而导致的施工方法和安全措施选择，面对这种情况，必须要对项目污染物的排放以及沿线地区环境要素的影响程度和范围进行预测，进而采取相应的措施和对策。所以，城市轨道交通项目合同体系中涉及的参建单位必须具备和满足项目要求的施工质量和水平。
1.5其他
工程所处的法律环境也应该纳入城市轨道交通项目合同体系策划的考虑范围内，建筑市场激烈的竞争程度，物价的稳定性，地质条件和气候因素的确定性等这些也都是必须要考虑的。
2、城轨项目合同管理目标
城轨合同管理属于城市轨道交通项目管理的主要内容，不但要维护城轨企业的合法权益，还要在密集复杂的城轨网络建设和运营周期中大力支持城轨项目，使其效益达到最大化。面对这种情况，城轨项目合同管理主要有以下几方面目标。
（1）规范化。城轨企业为非营利组织，而城市轨道交通项目一般情况下都是以政府投资为主。所以，对于城市轨道交通工程合同管理的规范化要求就更高，这不但是法律法规和权益的底限，同时也是城市轨道佳通企业文化、形象以及公共关系的重要体现。
（2）体系化。城市轨道交通工程的合同量非常大，它涉及到阶段、专业、利益主体也很多，因此也就产生众多的接口与关联。在具体的施工过程中，在设计、保险、招标、项目管理、土建施工、设备安装、材料设备中对应的合同制订都属于相互独立的形式，需要通过合同将这些联接成一个整体。所以，要想城市轨道交通的网络建设与运营能够实现体系化，首先必须使合同管理实现体系化，并给予支持。
（3）动态化。城市轨道交通工程是一个动态的施工过程，然而这个过程中又可以分解为众多额子项目，城市轨道交通工程的合同是城轨工程运作过程中投资、质量、进度三方面的控制依据。而实际上，城市轨道交通工程的合同管理能力、效果评价是其规范化和体系化得到保证的前提。
3、城轨交通项目合同管理状况
3.1合同类型与签订状况
当前我国城市轨道交通工程的合同管理，主要涉及4种类型。
（1）设计、土建、设备、机电安装、材料、咨询等大量的招标合同。
（2）前期政策处理、管线迁移补偿的项目。
（3）符合法律法规的一定数量的非招标项目。
（4）产权交集需要代建的项目。
3.2合同管理办法与执行
自我国城市轨道交通建设之初，相关部门就根据项目造价的不同和项目类型的不同开始着手草拟相关合同管理方面的制度，并推出了一些列的合同管理办法，而这些办法使得合同管理工作从此有章可循，有据可依。
3.2.1招标项目合同
在城市轨道交通工程建设过程中，要注重对现有的规则制度进行总结，逐步的进行修订完善，从而有效降低合同管理中存在的各种风险。另外，还应结合工程的实际情况，强化标准合同范本建设，保障合同顺利履约。
3.2.2专业分包合同备案管理
在城市轨道交通工程建设中，一定对专业分包工程的管理有足够的重视，可以为其制订专门的分包工程管理办法，并加强合同的履约监管，建立专业分包合同备案定期审查制度，坚持资料审核与现场检查一起抓。同时，还可以采取备案与支付相制约的方式，即未经备案的专业分包合同，财务不要支付相关款项，从源头上确保专业分包合同备案。
3.3合同管理运作机制
根据轨道交通行业的发展特性，并基于城市轨道交通企业化的运作模式与架构，我国目前已经形成了以合同管理部门为主，相关业务部门全程参与，领导层审批决策的审批机制。同时，通过各类合同管理办法对各管理层的权利和责任做了明确的分工，并利用职责之间的制衡关系对合同进行管理，从而形成了项目效益与管理效率并重的合同管理运作机制。
4、城轨交通合同管理思考
近几年来，我国轨道交通合同管理部门已经从实际情况出发，建立起了合同管理模式。当前，合同的履行和管理都比较顺畅。城市轨道交通建设具有周期长、风险大、成本高等特点，因此，其合同管理工作一直存在着新的机遇与挑战，但是，实际上，管理的实践过程本该就是一个思考的过程。下图为城市轨道交通合同管理逻辑图：
（城市轨道交通管理逻辑图）
4.1合同管理理念
4.1.1规范与效率的平衡
合同管理是一项综合性的管理工作，需要遵循经济效益与法律审查相结合的原则。合同的管理者，一定要坚守法规，同时加强与内对外的沟通交流，集思广益、优化流程，在平衡中追求效率。
4.1.2合同管理与技术管理体系的一体化
城市轨道交通合同管理者得经常性的面对快速更新、纷繁复杂的相关技术体系。这就要求合同管理者尽可能的理解轨道交通技术管理的目标并加强学习。如果能在工作方案策划上和理念上将合同管理与技术管理进行体系一体化考虑，对项目的进度和效益是十分有益的，也能真正体现出城市轨道交通合同管理的综合性与高端性。
4.2合同管理与投资控制
（1）设计阶段。设计阶段的合同管理是工程的首要环节，这一阶段影响投资控制的空间比较大，而相继的招投标和管理中能节省下的资金只占很小一部分。所以，在合同条款中应该设置合理的条件与标准，用条款来约束设计方，从而证合同的投资。
（2）招投标阶段及合同执行阶段。这一阶段主要是加强合同的变更管理，根据合同内容，区分清楚变更后可调整价格与不可调整价格。与此同时，还应加强现场管理人员的合同意识，保证合同执行过程的投资控制。
4.3合同管理信息化
随着我国城市轨道交通建设的发展与合同管理工作的逐步深入，信息化管理平台的构建逐渐成为了一个热门话题。首先，信息化是企业管理和项目管理的必然趋势，其次，信息平台的构建对提高合同管理效率有一定的推动作用。从实际情况看，合同管理的信息化必须建立在整个城市轨道交通项目的信息化管理基础之上，同时还涉及到合同管理在整个轨道交通企业管理和项目管理中的定位，构建信息平台其实也是实现信息平台功能定位和方案设计的重要因素。
结语
城市轨道交通工程的合同管理是存在一定的困难的，因此，在城市轨道交通工程不断高速发展并与国际接轨的过程中，一定要进一步加强合同管理工作，使管理机制更加规范化，确保城市轨道交通工程能够更好地发展。
参考文献
[1]范梦娜.城市轨道交通项目合同全过程管理[J].城市轨道交通研究,2009
城市快速轨道交通系统（地下铁道、轻轨等）是属于集多工种、多专业于一身的复杂系统。近百年来世界上许多大城市的发展经验告诉我们，只有采用快速轨道交通系统作为公共交通的骨干网络，才能有效地解决城市交通问题。在过去的100多年中，从单一的线路布置，发展到采用先进技术组成的复杂而通畅的轨道交通网络，为城市交通建设引入了立体布局的概念，给城市的可持续发展提供了条件。
自改革开放以来，我国的经济增长和城市化水平都有了迅速发展，很多大城市为了改善城市交通的困境，都纷纷在策划并修建大、中运量的地铁或轻轨交通项目。论文百事通我国大陆现有北京、上海、广州、天津等城市的轨道交通系统投入运营，共计约250余km。正在建设城市轨道交通的城市有北京、上海、广州、天津、南京、深圳、大连、武汉、重庆、长春等，共计约300余km。沈阳、成都、杭州、苏州、西安、哈尔滨等也在积极筹备建设城市轨道交通。全国各城市的轨道交通线网规划已达数千km。
1.1城市轨道交通工程的特点
1.1.1城市轨道交通提供了大容量运输服务的方式
城市轨道交通提供了资源集约利用、环保舒适、安全快捷的大容量运输服务方式，它与城市其他交通工具互不干扰，具有强大的运输能力、较高的服务水平、显著的资源环境效益，是解决特大型城市交通问题和可持续发展的根本出路。
1.1.2城市轨道交通是巨大的综合性复杂系统
①建设规模大。一个城市的轨道交通线网一般有百余千米至数百千米；②技术要求高。几乎涉及到现代土木工程、机电设备工程的所用高新技术领域；③项目投资大。每千米造价达3－4亿元人民币；④建设周期长。单线建设周期要4－5年，线网建设一般要30－50年；参与单位多，有成百上千家；⑤信息海量。建设、运营过程中所产生的信息量很大，处理工作非常繁重；⑥系统复杂。要考虑轨道交通与其它交通方式、城市发展的关系，考虑轨道交通线网布局、建设次序、资源共享的关系，考虑轨道交通工程策划、建设、运营、资源利用的关系等。
1.1.3城市轨道交通工程管理难度大
对项目业主来说，城市轨道交通工程项目管理涉及到的管理单元（要素）繁杂，包括项目组成的各种资源(人、财、物、信息)，包括项目的各种组织形态(单元、部门、单位)，包括各种技术(设计、施工、制造、运营)等。
1.2城市轨道交通工程管理的特点
上述特点决定了城市轨道交通工程项目管理是基于复杂系统的管理。理论和实践证明，基于复杂系统的管理必须考虑集成化管理。我们将集成化管理的内涵描述为:集成化管理是将两个或两个以上的管理单元(要素)集合成为一个有机整体（集成体）的行为和过程，所形成的有机整体（集成体）不是管理单元(要素)之间的简单叠加，而是按照一定的集成模式进行的再构造和再组合，其目的在于更大程度地提高集成体的整体功能。从本质上讲，集成化管理强调集成体形成后的整体优化性、功能倍增性、共同进化性、相互协同性、结构层次性等。集成化管理的效应最终体现在管理活动的经济效果上，主要包括聚集经济性、规模经济性、范围经济性、速度经济性、网络经济性等。同样，基于复杂系统的管理必须面向全寿命周期。项目的全寿命周期是指项目从开始到结束所经历的各个阶段全过程。工程项目整个寿命周期作为一个完整过程，相互之间的影响、作用和制约成为一体，必须加以全面考虑。
因此，城市轨道交通工程管理的特点就是必须考虑全寿命周期集成化管理，应该面向项目涉及到的各种管理单元（要素），包括项目资源、组织、技术等，按照一定的集成模式进行整合，考虑项目的全过程、全方位、全系统管理，提高项目的整体功能和管理效应。
2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性
2.1工程项目的全寿命周期管理
一个工程项目的全寿命周期管理涉及到项目的全过程、全方位、全系统，根据各参与方在整个工程中管理内容和重点的不同，一般分为两个管理层次。第一个层次是业主方项目管理，它是业主对项目建设、运营进行的综合性管理工作，贯穿项目始终，涵盖项目全部，管理的内容从项目立项到项目终结的全过程，包括项目策划，项目建设投资控制、进度控制、质量控制、合同管理，项目投产运营，在工程项目管理的整个系统中，业主方项目管理始终处在核心位置。第二层次是实施方项目管理，它是受业主委托的设计单位、施工单位、供应单位、运营单位实施项目中标签约的那一部分工作内容，所以，他们属于对工程项目的局部管理。本文所述的城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理特指业主方项目管理。
2.2城市轨道交通工程的全寿命周期及其集成化管理
城市轨道交通工程的全寿命周期是将一个城市的轨道交通工程作为整体来考虑，工程从开始到结束所经历的各个阶段全过程，它可定义为对整个线网系统的考虑，也可定义为对一条线路的考虑。工程项目的全过程包括：项目策划阶段（可行性研究、项目定义等），项目建设实施阶段（设计、施工和竣工验收），运营管理阶段（运营准备、运营使用）。建设项目的价值是通过建成后的运营实现的，工程项目全寿命周期集成化管理的思想是要求项目策划、建设面向运营，要求项目策划、建设和运营的资源、组织、技术、过程一体化，即在项目的策划和建设过程中充分考虑运营的情况，通过工程项目的策划、建设、运营等环节的充分结合，使工程项目面向运营最终功能，创造最大的经济效益、社会效益和资源环境效益。
2.3我国城市轨道交通工程现行的管理模式及其存在的问题
我国城市轨道交通工程管理大致有以下2种模式。一是投资、建设、运营、监管“四分开”管理模式，即投资以政府控股公司为主，建设、运营分别由几家公司参与竞争，政府负责监管；二是以政府投资为主，融资、建设、运营、资源利用“一体化”管理模式，即以政府为主负责资本金投入，一家法人公司负责融资、建设、运营、资源利用全过程管理。其存在的问题是，“四分开”管理模式中业主没有解决责任主体对工程从全寿命周期角度进行定义、分析、集成和管理，没有解决全系统管理的完整性和全过程管理的一致性，削弱了建设、运营、资源利用的内在联系；“一体化”管理模式中业主没有解决通过市场对建设管理、运营管理的选择性和竞争性，没有解决全寿命周期不同环节的制约和监管，削弱了对工程效率的比较、分析、选择和控制。要加快发展我国城市轨道交通事业，必须提高城市轨道交通工程管理水平，必须针对这些存在问题认真研究，探讨解决方法。
2.4城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的必要性城市轨道交通工程现行的管理模式，或者使建设项目策划阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM）相互分离，或者使管理者的选择缺少竞争性，导致不少弊端。其主要表现在或者使工程建设的投资、进度、质量目标与运营的成本、接收、功能目标脱节，最终用户需求自决策阶段开始定义偏离，项目参与各方所拥有的知识和经验不能很好地为全寿命周期目标的实现服务，对不同阶段的任务不能进行很好的衔接，对不同任务之间界面很难进行有效的组织和管理，全寿命周期不同阶段生成的信息不能共享；或者使业主不能利用竞争提高管理效率，不能通过相互制衡来规避风险。随着管理思想、管理理论、管理实践和信息技术的飞速发展，尝试用信息集成、过程集成、技术集成、供应链集成、内部业务集成、外部资源集成和工具集成等系统集成的思想和方法，对城市轨道交通工程现行的管理模式进行变革，提高城市轨道交通工程的管理水平和管理效率，已经十分必要。
3、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路和内容
3.1城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的思路
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理主要是将现行管理模式中相对分离的建设项目决策阶段业主方开发管理（DM）、实施阶段业主方项目建设管理（OPM）和运营阶段业主方物业运营管理（FM），运用管理集成思想，在管理目标、管理任务、管理组织、管理手段等方面进行有机集成，建立业主开发管理、建设管理、运营管理集成化的管理系统，同时解决业主主体利用市场进行充分选择管理者的问题，实现城市轨道交通工程整体功能的优化和整体价值的提升及城市轨道交通工程全寿命周期目标。
3.2城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的内容主要由目标系统、任务系统、组织系统几个方面组成。
3.2.1目标系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的目标系统必须符合如下要求：
①应从建设项目的整体出发，反映项目全寿命周期的要求，既包括建设期的目标，更注重运营期的目标；
②应有较大的包容性，既注重业主和用户的需求，也应包括其它相关方的需求；
③应体现对社会的贡献，反映社会环境、可持续发展对项目的要求。
目标系统包括建设目标、运营目标、资源利用目标、全寿命周期总体目标。建设目标着重指向工程质量目标、工期目标、投资控制目标。运营目标着重指向服务质量目标、运营成本目标、经济收益目标。资源利用目标强调整合延伸资源，创造延伸收益。全寿命周期总体目标是指对上述目标的整合，着重体现功能目标、费用目标、时间目标、社会目标的统一。全寿命周期功能目标着眼于工程质量、服务质量目标的统一性，涉及设计质量、施工质量、运营质量、使用功能等，追求系统的整体功能、技术标准、安全保证的优化。全寿命周期费用目标整合了建设投资、运营成本、运营收益、延伸收益目标，追求全寿命周期费用和收益的统一及优化。全寿命周期时间目标包括设计寿命期、建设工期、服务寿命期目标，涉及工程物理寿命与经济寿命的相互关系，追求合理延长物理寿命和正确把握经济寿命。全寿命周期社会目标主要强调项目的社会效应，追求各方满意、环境协调、资源集约、可持续发展的实现。
3.2.2任务系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理的任务系统主要包括过程管理任务、接口管理任务、信息管理任务。
1）过程管理任务
过程管理任务是任务系统的主体，主要涉及：①项目策划；②项目计划，包括总体计划（前期工作计划，招标计划，工期计划，质量计划，资金计划，资源计划）、各任务分项计划、计划管理；③任务结构分解，包括建设任务结构分解（线网规划、项目立项、可行性研究、勘测设计、土建施工、设备采购、安装调试、工程验收、资源利用准备、运营筹备）、运营任务结构分解（运营乘务、车辆保障、设施设备）、资源利用任务结构分解（房地产、广告媒介、商贸、通信、咨询）；④项目筹资与财务管理，包括筹资模式与方案、财务管理方法与方案；⑤项目招标，包括招标范围、招标模式、招标方案；⑥合同管理，包括合同分类、合同管理模式、合同结构内容、合同风险防范、合同管理方案；⑦项目实施控制，包括总体控制和各任务分项控制，涉及工期控制、质量控制、投资控制、资源控制、安全控制；⑧调试与验收，包括单系统调试、系统总联调、工程与设备验收；⑨运营管理，包括运营模式、运营组织、运营方案、安全保障。
2）接口管理任务
接口管理是任务系统的界面联系，主要涉及接口特点、接口条件、各任务间接口、各任务内接口、接口整合、接口方案。
3）信息管理任务
信息管理是任务系统的交互平台，主要涉及信息标准化（任务结构分解与编码规则）、信息沟通（不同组织、不同过程、不同方面的沟通与信息共享）、信息集成化（基于计算机数据库技术、网络技术、集成平台框架技术）。
3.2.3组织系统
城市轨道交通工程全寿命周期管理组织系统是指业主组织管理模式，包括建设管理组织模式、运营管理组织模式和资源利用管理组织模式。他既涉及不同管理组织之间的相互关系和业主对全寿命周期管理组织系统的一体化考虑，又涉及同一组织中的整合。
组织系统的一体化考虑主要包括：①不同阶段目标、任务下的项目组织选择；②不同项目组织管理目标的一致性；③管理任务的衔接性；④管理界面的协调性。在同一组织中主要考虑：①岗位设置，包括岗位横向结构（任务部门、职能部门、岗位分解、岗位职责）、岗位纵向结构（扁平化与垂直化、分权与集权）、岗位设置原则（因事设岗、权责对应、指挥集中）、岗位设置方案；②人员配备、考核、培训，包括配备原则（因岗择人、因物器使、择优选用、能级对应）、考核原则（坚持标准、规范程序、观察过程、注重结果、考核与奖惩升迁相结合）、培训原则（更新知识、强化观念、加强沟通、发展潜能）、实施方案；③组织文化与制度建设，强调文化、制度建设的基础与优化；④力量整合，突出整合组织力量，调动各方积极性，实现组织目标优化。
4、城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点
城市轨道交通工程全寿命周期集成化管理的重点主要有：全寿命周期目标整合、任务衔接、功能优化、费用控制、组织创新和集成化管理信息系统的构建。
4.1全寿命周期目标整合
城市轨道交通工程全寿命周期目标整合着重解决建设期投资、进度、质量目标与运营服务目标的脱节，使建设目标、运营目标、资源利用目标服从于全寿命周期总体目标，最终突出交通功能目标，优化费用效益目标，重视服务寿命目标，提升社会发展目标。
4.2全寿命周期任务衔接
城市轨道交通工程全寿命周期任务系统有着内在的联系，必须十分重视各任务的衔接，既要做好不同主体所承担任务的衔接，又要处理好同一主体所承担任务的各种接口关系，特别应注意策划、设计、施工、运营等任务的衔接。
4.3全寿命周期功能优化
城市轨道交通工程全寿命周期功能优化应着重功能分析，力求用较低的全寿命周期费用，可靠地实现全寿命周期功能，提升全寿命周期价值。可以用价值工程的基本表达式V=F/C进行功能优化的分析，其中V代表全寿命周期价值，F代表全寿命周期功能，C代表全寿命周期费用。轨道交通工程的价值取向应是合理的全寿命功能实现、经济的全寿命周期费用下全寿命价值的提升，思路应放在确定全寿命周期功能的合理匹配，追求全寿命周期费用降低上。尤其是功能定位要全面反映工程满足城市轨道交通规定和潜在的需要，这种需要应该包括实用性、可靠性、安全性、环境要求、经济性、美观性等诸多方面，这种满足应贯穿工程的整个寿命周期，以实现合理的需要、适度的满足。要注意功能的匹配，保持功能结构的合理。要着重对工程的基本功能、辅助功能、外观功能等进行分类、整理、评价、定位，保证工程实施的功能前提是正确的，确保基本功能，重视辅助功能，兼顾外观功能。功能优化的最好时机是在工程的决策和实施阶段，功能优化的效果检验和提升是在工程的运营阶段。
4.4全寿命周期费用控制
城市轨道交通工程全寿命期费用控制，①是指项目业主和管理者在投资决策、建设管理、运营管理、资源利用中，在确保功能实现和优化及收益较大化的同时，使全寿命周期的总费用合理并最小化，从而实现全寿命周期费用和收益的统一及优化。②是对项目全过程费用的控制，其控制流程应贯穿项目的决策、建设、运营、开发全过程，通过对项目费用的计划、贯彻、执行、反馈、纠偏、修正和再贯彻这样一个循环管理程序，尽量将项目费用控制在系统最小的范围内。③也是对项目全方位费用的控制，项目管理者要有效地处理项目的费用目标与项目其它目标之间的关系，如功能、时间、收益等目标的关系，以实现合理功能、时间、收益条件下的费用优化，从而达到项目总体目标的实现。
城市轨道交通全寿命周期费用控制主要考虑以下方面。①分析整个系统全寿命周期费用结构和控制重点。要从整个系统的结构中分析其全寿命费用的构成，了解系统各部分全寿命周期费用的大小，确定整个系统全寿命周期费用的比例结构。根据费用比重分析法（也称ABC分析法）的原理，结合城市轨道交通工程的特点，整个系统10%—20%的部分其费用占总费用的比例很高，可定位为A类，作为重点控制考虑，其余可定位为B类和C类，作为次要和一般控制考虑。各个部分的建设费用（一次性投资）和使用费用的比例也有很大差异，可考虑将不同部分的建设费用或使用费用作为费用控制的重点。系统的全寿命周期分为策划、建设、运营等过程，根据经验，越是项目的前期，费用节约的可能性越大，越应该成为费用控制的重点。②分析系统各部分的费用结构和组成。要从系统各部分全寿命周期中分析建设费用和使用费用之间的比例关系，在功能分析指导下寻找合理的结合点，确定系统各部分全寿命周期费用的纵向结构。③分析系统各部分建设费用降低的内容、方法、手段和措施。要重视招标采购的公开、公平、公正和充分竞争。要充分利用强有力的组织措施、技术措施、经济措施、合同措施来降低费用。④分析系统各部分使用费用降低的内容、方法、手段和措施等。要研究不同的运营维护和设备维修模式，考虑社会化、专业化服务对降低费用的作用。⑤分析全寿命周期费用与全寿命周期收益之间的关系，寻找收益减费用的最大化。
4.5全寿命周期组织创新。
城市轨道交通工程全寿命周期组织创新的重点，应解决业主在全寿命周期总体目标优化下项目管理组织的选择；解决业主在不同阶段、不同项目管理组织中管理目标的一致性、管理任务的衔接性、管理组织的互补性。无论选择何种组织管理模式，应是以业主或业主联合体为主体，选择一个相对稳定的全寿命周期集成管理方或集成管理班子，对项目进行全寿命周期的开发、建设、运营管理等进行一体化考虑。在一个城市轨道交通建设起步阶段，业主可通过市场选择或委托的方式确定一个管理方或自己作为管理方，既作为全寿命周期的集成管理者，又承担项目开发、建设、运营等具体的管理任务，进行一体化整合，同时，业主要加强对管理质量、效益的监管和考核，及时纠偏，提高效率。
当一个城市轨道交通建设发展到一定规模，市场又具备了多个投资主体和可供选择的多个管理者时，业主或业主联合体可通过市场选择的方式，确定一个独立的全寿命周期集成管理方，全面考虑城市轨道交通全寿命周期中需要集成整合的一体化问题，并委托或与其一起通过市场选择不同的建设管理方、运营管理方或某条线路项目建设、运营一体化管理方；业主或业主联合体也可直接选择不同的建设管理方、运营管理方并与其共同建立一个全寿命周期集成管理联合班子，全面考虑轨道交通全寿命周期集成化管理。不管何种组织模式，都必须有一个稳定的组织或班子全面考虑全寿命周期集成化管理问题，这是全寿命周期组织创新的核心。这一组织创新的根本动力来自于业主。新晨
4.6全寿命周期集成化管理信息系统的构建
要实施城市轨道交通全寿命周期集成化管理，必须有一个稳定的组织或整合建设管理方、运营管理方组成联合班子，运用公共的、统一的、信息共享的平台，始终全面地考虑全寿命周期的集成问题，以实现全寿命周期总体目标。这一平台就是城市轨道交通全寿命周期集成化管理信息系统，它是以一个城市的所有城市轨道交通工程项目参与方为用户对象，利用现代化的计算机和信息处理技术，在项目全寿命周期过程中进行信息处理，为所有参与各方提供信息服务，辅助其进行决策、控制、实施的集成化人机系统。这一系统构建应由业主推动，通过城市轨道交通全寿命周期集成化管理组织或委托专门班子进行实施。
参考文献：
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