一、国有企业经济运行管理工作现状
(一)经营管理模式待转变和经济运行质量待提升可以预见的是，在未来较长的一段时间内，结构性、体制性、周期性和总量性矛盾将相互交织，从而在不同的发展阶段中不断衍生出新问题。我国不少国有企业属于传统行业，缺乏对具有活力的价值创造体系、现代化企业制度以及市场化经营理念的足够认识，创新管理能力和经营效率也尚有继续提升的空间。一些国有企业存在预算编制的合理性和科学性不够高、预算执行的有效性不足、各职能部门之间的信息共享有时间差、沟通协调长效机制有待进一步梳理与强化、经费统筹和实时成本监控未能贯穿于项目管理全过程等问题，而这些问题将或多或少影响企业主体由传统的粗放型经营方式向集约型管理模式转变的进程。以长远、辩证的眼光来看，我国经济空间庞大、动力强劲、发展持续向好的趋势不会变，国有企业作为经济建设的中坚力量，需继续全面深化改革、完善现代企业制度、丰富管理手段，坚持以创新驱动为核心的高质量发展路线不动摇，圆满完成维持国民经济持续稳定增长这项国家和社会同时赋予的使命。
(二)成本核算意识待加强和资金资源利用率待提高成本核算是企业日常管理过程中的核心工作之一，主要包含会计核算、业务核算和统计核算三大方面内容，对成本计划的执行、成本的总体控制、目标成本的实现起着举足轻重的作用。其基本要求与任务在于根据生产经营费用发生总额及时而正确地核算产品实际总成本和单位成本，从而反映企业生产经营活动成果。同时，成本核算工作应当满足内部经营管理和外部市场竞争的特定成本需求，包括但不限于为成本费用控制、产品定价、绩效评价等方面提供有力的支撑依据或行为参考。国有企业兼具公共性和服务性，成本核算管理工作繁重且错综复杂，目前，某些国有企业缺乏成本核算意识和经费管理经验，在经营活动中未能充分利用所获得的各项资源，对直接人工、采购成本、外协费用等成本的精细化管理程度不高，存在动态成本管理与监测机制不健全、成本核算方法创新性不足、成本核算对象分类不具体、成本信息传递滞后、间接费用分摊方法不够合理等现象。因此，经济运行分析所需的数据材料基础薄弱，财务信息与实体经营信息之间的关联度较弱，无法真实且完整的反映资源消耗情况，浪费现象可谓屡见不鲜，成本费用率常年居高不下，严重时可能压缩企业的利润空间、增加企业业务风险、或直接导致决策层缺乏科学有效的成本数据支持与经营决策依据。与此同时，一些国有企业仍依赖于传统成本会计系统，成本管理层面的创新发展进度缓慢，尚未建立健全信息化程度高的成本管理体系，成本信息处理与传递的时效性和有效性得不到保障，从而降低了历史账簿资料的准确性，影响数据资源一体化，为建设成本数据库带来难度。
(三)经济运行分析待深入和业务能力水平待培养目前，仍有部分国有企业认为只要做好财务数据统计和分析即是完成了经济运行管理工作，其实不然。财务信息是企业过去和当前经济发展状况的表现形式之一，是客观分析企业经济形势的基础，而经济运行管理工作是一种以各项经济活动为研究对象的系统性工作，贯穿于企业生产经营活动全过程，针对过去及当前时期的经济运行现象以及经济运行结果进行解读与分析，针对未来的运营风险进行预测评估、针对可能存在的发展问题进行对策研究，其本质在于建立一套包含组织、流程、规则和标准的逻辑模型来进行资源合理配置和精细化管理，需要科研、生产、财务、市场等各有关职能部门的协作配合。财务信息和统计数据不能直接反映企业经济运行中存在的突出问题以及经营风险，需由研究人员结合业务实际情况，评价、观察和理解企业价值创造的驱动因素和破坏因素，有针对性地提出对策、建议和措施，从而确保阶段性经营目标得以顺利实现。但现实情况是，一些负责经济运行管理工作的研究人员缺乏产品和市场方面的专业知识、对项目管理的参与程度较低，与管理经营层面沟通频率不高，对企业总体发展战略的理解不够透彻，体现到具体工作上，则是对企业的经济形势判断有局限性和片面性，提出的建议与措施不具备前瞻性、与实际经营活动脱节，无法真正发挥经济运行管理工作对于企业经济效益提高、获利能力增强、降低经营风险的作用。
二、提升国有企业经济运行管理水平的措施
(一)建立健全经济运行管理制度第一，将各部门对企业整体经济运行水平的贡献与影响纳入绩效考核，并根据职责分工制定量化考核指标，强化责任意识，激发全员主动参与的积极性。准确把握影响企业经济运行质量的薄弱环节与决定性因素，提出有助于提升经济运行水平的指导性意见，组织各部门开展自检自查专项活动，以阶段性经济运行分析结果为依据，发现问题点并提出下一周期的改进措施，及时反馈落实进度，同时做好经验总结工作;第二，规范经济运行管理工作，结合实际情况，将经济运行分析、经济绩效考核等内容融入企业各项日常管理与经营活动之中，有序推进提质增效专项活动，定期对企业的经济运行水平进行评估，及时就重点难点问题及存在的重大风险隐患开展研讨工作，提出解决方案并落实改进措施，进一步增强企业核心竞争力、巩固与提升整体经济运行质量;第三，尊重市场经济规律，遵循企业发展路径，完善资源配置方式，营造良好改革环境，引入市场机制和市场化手段，始终致力于改变传统管理理念与发展模式、系统性梳理企业的差异化资源与能力、就内部发展环境和外部竞争环境做深入详细的战略分析，明确不同阶段的定位和经营目标，选择总体发展战略，制定适应性与可行性兼具的经济运行管理制度。
(二)完善优化成本核算管理体系第一，充分重视成本核算管理工作，明确成本控制工作在日常经营活动中的核心地位，将原本复杂繁琐的系统化工作分解到企业价值链的每个环节中，层层分解指标，从横向和纵向落实到各部门和各岗位，推动成本管理向目标化、精细化方向发展，聚焦全员、全要素、和包括报价、研发、设计、生产、服务在内的全过程成本管控;第二，充分考虑企业所处市场的行业特点和企业经营目标，将多维度多层次的成本核算对象管理、成本项目设置管理、间接费用分配管理等内容纳入成本核算管理体系，积极探索金额管理、项目管理、数量管理等多维度控制方法，遵循相关性原则、可靠性原则、适应性原则、及时性原则、可比性原则、重要性原则进行成本核算，根据自身规模与发展水平，参考企业生产特点和生产组织方式，在选择最利于成本控制的一种或多种成本计算方式的基础上全面反映企业成本核算情况;第三，着力优化原始凭证记录管理制度，强调原始凭证作为证明经济业务事项完成的合法书面证明的重要作用，对其基本内容、填制要求、接受传递、保管使用等方面的规范性操作方法作出详细规定，保证成本核算基础环节的有序高效运行;第四，参考以往预算执行过程中发生过的突出问题，加大企业预算管理力度，将预算作为组织、协调各项生产经营活动的基本依据，兼顾企业生产能力，以效益优先、总量平衡、积极稳健为原则，按照先业务预算、资本预算，后财务预算的流程进行全面预算管理，认真组织落实预算计划，尤其是专项资金的监督检查工作，需结合项目完成情况实施资金跟踪问效。要求各相关职能部门设置预算管理日常记录簿，详细记录预算额和实际发生额的对比，对于差距较大的情况需具体描述费用变化的原因，并收集证明文件，形成全方位的预算执行责任体系;第四，将现有财务职能和资源进行优化整合和重新配置，创建新型财务管理模式以提高工作效率、减少运营成本，依据不同层级和岗位工作需求，采用权限控制程序实现分等级的财务数据与资料共享。
(三)培养提升岗位人员综合素质第一，运用业务流程完善企业组织架构，明确经济运行管理工作人员的岗位职责与基本要求，培养或引进专业对口和知识面宽的研究人员，为人才梯队建设奠定扎实基础;第二，有针对性地开展培训工作，拓展岗位人员与时俱进的思维和实践能力，要求岗位人员将国内外经济形势状况解读、产业生态链经济运行水平研究、竞争对手对标分析等内容纳入日常经济运行管理工作中，形成定期经济运行分析报告制度，为管理层提供更可靠的决策依据;第三，打造信息与知识分享平台，使经济运行管理工作人员对于企业中长期规划与发展战略、主营业务运营情况、系列产品相关信息有更深入的了解，在此基础上更准确地剖析企业面临的主要经济运行问题和风险点，从而就改善企业运营能力、提升内部管理水平、健康可持续发展等方面提出更具建设性的意见。
关键词：高职；城轨运营管理专业；市场需求；专业建设；培养目标；就业岗位
中图分类号：G712文献标识码：A文章编号：1672-5727（2012）12-0040-03
市场分析
从1863年世界上第一条用蒸汽机车牵引的地下铁道线路在英国伦敦建成通车，至今，轨道交通已有上百年的发展历史。由于具有高效、经济、节能、环保等优点，轨道交通日渐成为居民出行的主要方式。近几年，我国城市轨道交通发展势头迅猛，已成为世界轨道交通发展速度最快的国家。
全国城市轨道行业基层岗位急缺城轨运营管理人才据《中国城市轨道交通年度报告2010》显示，截至2010年12月31日，我国内地共有13个城市拥有49条投入运营的城市轨道交通线路，总运营里程达1425.5公里。据悉，按照规划，这个数字到2023年将猛增至6994公里。我国城市轨道交通平均每公里所需员工数为50～80人，按照到2023年规划新增5569公里计算，10年内城市轨道行业所需员工数为28～45万人，每年平均新增从业人数为2.8～4.5万人。其中，运营管理人员约占员工总数的1/3。由此可以确定，全国城市轨道行业运营管理人员每年的需求约为0.9～1.5万人。根据各城市最新规划，目前我国内地共有47个城市规划了总数超过300条城市轨道交通线路，未来总里程将超过1万公里。因此，全国城市轨道行业大量的基层岗位急缺城轨运营管理人才。
未来西安市城轨运营管理专业的技术型人才缺口大西安市轨道交通建设也迎来了快速发展时期，按照《西安市城乡建设“十二五”规划》，西安市将加快轨道交通建设进度，地铁二号线已于2011年正式通车运营，一号线2013年通车运营，三号线2015年通车运营，规划新建的地铁四、五、六号三条线路总长为95.7公里，规划年限为2012～2018年。预计到2018年，西安市将建成6条地铁线路，通车里程达到191.7公里，目前正式通车运营的地铁二号线全长仅有20.5公里。按照到2018年规划新增171.2公里计算，到2018年，西安市所需城市轨道行业员工总数为8560～13696人，其中，运营管理人员的需求为2853～4565人。为适应大西安规划发展需要，西安市的远期规划是建设15条地铁线路，总长约550公里。可见未来西安市城轨运营管理专业的技术型人才缺口较大。
建设现状
虽然我国城市轨道交通正经历着一个前所未有的建设高潮，人才需求数量大，但同时对轨道交通领域工作人员的专业知识和素质要求也很高，对城轨运营管理专业人才的培养质量要求更高。在现有的高职院校中，开办相关专业的学校还不是很多，已开办的专业还不够成熟。主要存在以下五个方面的问题：
没有形成真正体现高职规律的人才培养模式大部分高职院校由于开办城轨交通类专业时间不长，没有现成可参考的模式借鉴，所以课程设置体系基本遵循传统的专业设置模式，即文化基础课+专业基础课+专业课+实习，没有充分体现高职院校学生的学习特点，专业培养目标无法与行业发展相适应。
学校专业教学与职业要求结合不够紧密城轨交通行业的技术、设备发展更新快，职业标准不统一，课程与就业关联不够，学科课程多，与就业及工作相关的课程少，学校专业教学还没有完全结合企业的实际需要，教学内容相对滞后，学用不一致，专业课程设置难以与企业岗位需求相结合。
城轨运营管理专业师资力量薄弱由于城轨交通行业在我国属于新兴的交通行业领域，很多学校的专业教师是由相近的交通运输专业教师转换而来，深入轨道交通企业的实际工作经验较少，师资建设尚处于起步阶段，人才培养水平有限。
学校难以承担专业实训设施设备建设费用由于轨道交通实训条件投资费用大，学生的实训主要依靠到轨道交通企业现场进行实习参观、培训，或者通过模拟设备培训。轨道交通企业培养学生的收费标准与现行的学费标准有较大差距，学校在实施实训过程中的经费困难较大。
缺乏与城轨运营管理专业相适应的配套教材作为新兴的交通方式，轨道交通引进的技术、管理理念都处于世界领先水平，而且轨道交通技术发展之快也是史无前例的。因此，在城轨运营管理专业人才培养过程中缺乏相适应的教材，没有切合城轨运营管理专业教学需要的教材，直接影响到了高职院校培养学生的质量。
培养目标
由于上述原因，应着力解决高职城轨运营管理专业教育比较突出的问题，确定以就业为导向，以能力为本位，以岗位需要和职业标准为依据，满足学生职业生涯发展需求，适应轨道交通新技术快速发展的需要。为此，具有现代职业教育特色的城轨运营管理专业培养目标尤为重要。
在充分了解国内高职院校城轨运营管理专业存在问题的前提下，通过对轨道交通行业、地铁公司及相关企业中高职学生所能胜任的轨道交通工作领域的调查分析，可以得出城轨运营管理专业人才的培养目标：掌握轨道交通行车组织、票务管理、站务管理、客运组织及服务等方面专业知识的城市轨道交通运输生产管理一线的技术应用、技术管理和服务人才。该专业培养的人才应具备以下知识、技能、态度：具有法制意识、责任意识、职业道德；具有良好的人际交往、团队合作能力；具有基础的专业英语识读、会话能力；具有计算机基本操作能力；具有城市轨道交通线路组成、车站设备、牵引供电、车辆的系统知识；具有车站客运服务、客运组织、票务管理的能力；具有行车设备管理、行车安全管理及施工检修作业管理的能力；具有车站运行组织及行车事故先期处置与分析的能力；具有处理突发事件的应变能力；具有安全管理和操作环境控制设备的能力。
岗位定位
在明确城轨运营管理专业从业所需技能、知识、素质的基础上，依据城轨运营管理的就业岗位和相应岗位群的需求，充分涵盖行车运营技术与设备管理等方面的内容，针对学生发展空间和就业岗位特点，可确定“梯度推进”的三个层次、七个岗位的高职城轨运营管理专业学生就业岗位和相应岗位群。所培养的学生应从站务岗位做起，在不断提升业务水平的同时，达到胜任车站值班岗位的目标，最终以行车调度岗位作为可持续发展方向，具体如表1所示。
基于对地铁日常运作过程中各岗位工作任务的总结，可归纳出与站务员、车站值班员、车站值班站长、行车调度员就业岗位相对应的主要工作职责，有以下几个方面。
站务员主要工作职责（1）售票处售票、检票、处理坏票、补票；（2）从售票机收集票款和更换票盒，从出站检票机收票及更换票盒；（3）站厅和站台等处的站务工作，向需要帮助的乘客提供服务；（4）车站售票设备和其他设备的操作；（5）监视乘客客流情况，巡查出入口、站厅和站台；（6）监控设备的维修情况；（7）处理乘客问询；（8）突发事件应急处理。
车站值班员主要工作职责（1）车站车票管理、现金管理、台账报表填写；（2）检查车站控制室摆放的客运服务备品是否齐全且状态良好；（3）AFC系统设备状况和票务处情况监控；（4）自动售检票系统操作，出现故障时，配合故障的检查、维修；（5）检查票务备品是否齐全且状态良好；（6）监控车站客流情况、采取措施疏导大客流、及时增设临时售票处；（7）回答乘客询问、乘客事务处理及站台广播；（8）车站施工作业登记、施工安全监控；（9）监控当班员工服务工作，发现问题及时提醒；（10）突发事件应急处理。
车站值班站长主要工作职责（1）ATC出现故障而联锁正常时的车站组织；（2）联锁出现故障时的车站组织；（3）日常及特殊情况下的票务管理；（4）日常车站客运服务；（5）换乘站、突发大客流客运组织；（6）当班站务员、值班员的管理；（7）处理、记录乘客投诉；（8）消防安全管理；（9）车站相关报表填写；（10）突发事件应急处理。
行车调度员主要工作职责（1）行车系统运营监控；（2）组织列车投入正线运营、监督列车由入库线回库；（3）调整晚点列车运行方案使列车恢复正点运行；（4）各类列车按照运行图要求，运行终止或完成入库作业；（5）施工计划的审核、施工安全距离的确定、施工实施步骤的制定；（6）核对施工信息，确认各项准备到位；（7）施工令的、施工检修实施过程监控；（8）触网停电、人工点、动车调试、重大施工组织；（9）核对施工检修作业的各项因素，施工现场清除，注销命令号；（10）突发事件处理，恢复按图行车的运行秩序。
高职城轨运营管理专业的培养目标与就业岗位研究分析是我国城市快速轨道交通大发展、交通职业教育工作的迫切需要。通过分析研究，解决城轨运营管理专业人才培养目标及就业岗位定位等问题，可以为国内同类院校在开设同类专业时提供指导和参考。
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作者简介：
薛倩（1978—），女，河南焦作人，硕士，陕西交通职业技术学院讲师，研究方向为交通信息工程与控制。
卫小伟（1975—），男，西安蓝田人，硕士，陕西交通职业技术学院副教授，信息工程系副主任，研究方向为交通智能控制。
赵晨（1982—），女，河北辛集人，硕士，陕西交通职业技术学院讲师，研究方向为计算数学与高职教育。
（一）邮政公司财务分析的基本概念
邮政公司的财务分析是以邮政公司的财务报告等会计资料为基础，并结合其他与邮政经营相关的信息，对邮政公司的财务状况和经营成果进行分析和评价的一种方法，是邮政企业财务管理的重要内容之一，它是对邮政公司一定期间的财务活动和经营状况的总结，并能为邮政公司进行下一步的财务预算和公司决策提供依据。因此，邮政公司的财务分析在公司的管理工作中具有举足轻重的作用。
（二）邮政公司财务分析的重要意义
1．可以全面“认识自我”，从而“提升自我”通过财务分析可以有效地评价邮政公司的财务状况和经营成果。可以揭示邮政公司财务管理活动和生产经营活动中存在的问题，以便能总结经验和教训，为公司日后的财务管理和生产经营提供重要的依据，从而有利于改善邮政公司的财务状况和提升经营效益。2．可以帮助改进生产流程，挖掘潜力，为决策提供依据通过财务分析可以了解邮政公司不同层面上管理质量和不同环节上的作业流程情况，有助于管理者了解公司的盈利能力和资产周转情况，以便从各方面揭露矛盾、找出差距、寻求措施，提升公司核心竞争力，促进公司生产经营活动按照企业价值最大化的目标实现良性运行。同时，由于财务分析不仅分析公司的历史业绩水平，还注重分析公司未来的发展潜力，因此，它还可以不断地挖掘内部潜力，为公司的投资决策提供重要的信息支持。3．可以检查公司完成财务计划指标的情况，便于考核工作业绩通过财务分析可以了解邮政公司收入完成情况、收支差完成情况、资金回笼情况等对经营管理者的考核指标完成情况，便可用来评价公司管理层受托责任的履行情况提供重要的信息支持，同时也为公司进行管理薪酬与激励决策提供重要依据，以及总结经验教训，提高管理水平。
二、邮政公司财务分析存在的主要问题
（一）对邮政公司财务分析内涵及重
要性认识不够目前，邮政公司仅仅把财务分析作为财务管理的一个环节，仅仅是计算加工若干个财务数据或将指标提供给领导等，导致财务分析工作比较片面和狭隘的。原因是一方面单位领导管理层还主要偏重日常生产经营工作，而财务分析工作未能得到领导管理层的高度重视，单位领导管理层还未认识到财务分析是公司经营管理的重要手段和方法，还不善于通过财务分析来全面加强企业经营管理，另一方面，邮政公司财务人员由于自身能力或在企业管理中所处的地位不高，缺乏话语权，导致在财务分析时只是片面的运用财务分析方法计算，没有开拓性，不深究其中的内在问题，导致分析的效果不尽人意，很难为公司决策提供有效的财务信息产品。而实际上财务分析贯穿于财务管理的全过程，且财务分析绝不单纯是财务部门的事情，而是一个综合性的系统工程，应由财务部门同企业生产经营各部门，对各生产经营部门在经营中的各种情况进行分析。
（二）邮政公司的财务分析体系尚需改进和完善
目前，邮政公司的财务分析内容主要围绕一定时间完成的收入指标、收支差指标以及资金回笼率指标等对领导及管理层的考核指标进行分析，重点分析这些绩效考核指标的完成情况、增长情况，但未能整体地从公司外部和内部发展环境及从公司的整体盈利能力、资产管理水平、支付能力和发展趋势进行综合深入的分析，也未能开展各项经营投资项目的事前预测和决策的财务可行性分析，因此有必要建立一套科学的财务分析方法多维度地分析邮政公司生产经营的状况和财务状况，才能为公司的各项经营投资项目做好科学预测，当好企业的参谋。
（三）邮政公司财务分析结果与实际运用相脱节
目前，邮政公司的财务分析工作主要只是根据数字谈数字，把财务分析变成表格、数字的说明;虽然提出来一些问题和改进的措施，但却没有真正运用到实际工作中，原因主要还只是坐在办公室里埋头苦干搞分析，还未能真正了解公司的经营情况和业务活动，不清楚数字内涵，始终找不到产生结果的驱动因素，更没有涉及解决问题的行动方案。因此还未能透过数据去深入分析邮政公司财务状况和经营状况存在的实际问题，未能把财务分析的结果有效地运用去解决邮政公司实际工作中存在的问题以及优化资源配置和作业流程，从而导致财务分析结果与实际运用相脱节。遗漏一些非货币性的外部战略性信息，对威胁与机遇的反应较慢；对内仅以财务指标评价，否决事关公司长远发展的具有核心竞争力的新业务。
三、加强邮政公司财务分析的建议
（一）提高邮政公司财务分析重要性的认识
通常来说，邮政公司领导管理层受国资委委托，经营邮政公司的国有资产，承担着国有资产保值增值的责任和义务，所以，管理者需要努力做好公司的日常经营活动，确保提升国有资产的价值和提升邮政公司的盈利能力。那么，公司管理者怎样才能知道自己是否成功完成管理任务，管理者可通过财务分析有助于进一步发现公司运营中存在的问题，可以发现自己在管理上的优势和劣势，从而更理性地考察自己的管理质量，以及企业的发展现状等，有利于管理质量和企业效益的持续提升。且一个公司经营的好坏，都体现在财务报表上，每个公司负责人都应该掌握财务分析方法。深入的财务分析可以在很大程度上帮助我们了解公司的现状和未来发展前景，这也是经营环境和战略分析的一个组成部分。长江实业集团创始人、世界华人首富-李嘉诚这样谈财务分析的重要性：要想成为一个优秀的企业管理家，必须懂财务，通过财务分析马上知道公司的经营情况和经营问题，并及时进行经营改进。由此可见，有效的财务分析，能够“侦破”公司存在的经营和发展问题，所以领导管理层必须重视财务分析，并能通过财务分析学会看“公司的家底”、透视“公司的运营玄机”以及警惕“公司的海市蜃楼”。另外，还要提升相关人员对邮政公司财务分析的认识，一方面，公司的财务分析并不只是财务人员的事情，而是整个公司各业务相关部门人员的配合来完成的，这样才能客观全面地反映公司的整体情况；另一方面，要求公司设置专门的财务分析人员岗位，并对其进行公司业务和财务的综合性教育和培训，提高财务分析人员参与企业管理的意识，以避免财务分析人员闭门造车，以提高聚财、用财、理财的水平，把分析工作纳入现代管理的轨道，以推进企业运营向集约型、效益型增长方式的转变。
（二）完善邮政公司财务分析基础信息采集工作
邮政公司的财务分析信息基础是财务分析工作得以开展的前提，财务分析的基础信息的质量和数量对邮政公司财务分析工作的质量和效果起着决定性的作用，因此，要注重财务分析的基础信息采集工作，要根据邮政公司业务情况建立一个全面有效的财务分析基础信息采集系统，以使财务分析工作能全面有效地反映邮政公司的生产经营情况和财务状况。邮政公司是多元化经营的劳动密集型企业，它并不生产实物形态的产品，只是为社会提供实物传递的有益效用以及金融、信息、劳务等业务，其生产过程和营销、消费过程是同时完成的。因此，邮政公司的资金运动，既不同于工业企业供应、生产、销售过程的统一，也有别于流通企业供应、销售过程的统一，而是由营业、内部处理、运输、投递、管理的作业流程组成。并且邮政公司的经营生产活动还具有全程全网、联合作业的特征，这就要求对各地市分邮政分公司的主营业务收入和成本费用承担实行再分配，并在此基础上合理确定各分公司的财务经营成果。由于邮政公司的生产作业流程和经营活动的特殊性，就决定了邮政公司财务分析的信息基础必须要全面准确地反映公司业务发展、专业经营情况，才能满足公司决策的需要。因此，必须建立邮政公司内部财务分析基础信息数据库以及时有效地提供财务分析所需的基础信息数据。这就要求一方面在会计核算工作组织方面，就要涉及企业经营、管理、生产、作业等各部门、专业、环节；在原始信息采集方面，不但需要基础的财务数据，还需要完整、准确的业务量、重量、收寄局、寄达地等信息；在核算流程上，要强调各业务部门的过程参与，因为这项工作绝不是单纯的财务工作，因为其设计到公司各业务部门、各生产环节的数据，因此，各业务部门必须密切配合才能收集到完整准确的信息。这才能为进行科学有效的财务分析工作提供可靠的信息基础。
（三）建立有效的邮政公司财务分析指标
体系完善的财务分析指标体系有助于发现问题、找出差距、正确评价邮政公司的经营状况和财务状况。因此，邮政公司有必要建立一套全方位的财务分析指标体系以有效的了解公司的过去，评价公司的现状，预测公司的未来，为领导管理层正确做出决策提供准确的信息和依据。根据邮政公司的生产经营特点（即具有盈利性业务也承担着普遍服务的职能），建立一套全面地财务分析指标体系，主要从综合盈利能力、专业获利能力、现金创造能力、成本使用效率、网点获利能力以及普遍服务能力这六个方面选取以下一些关键财务指标作为分析的对象，多维度开展财务分析工作。1．通过净现金流指标、净利润指标、经营利润指标、有效收入指标来综合分析评价邮政公司的综合盈利能力。2．通过专业获利能力（金融、函件、报刊、集邮、电商、出租）、专业毛利贡献、战略业务增长情况、专业有效收入（传统函件、集邮、零售报刊）指标来综合分析评价邮政公司的专业获利能力。3．通过经营资金流入（与应缴资金对比）、收入资金欠费、业务资金欠费、在途资金、库存占用指标来综合分析评价邮政公司的现金创造能力。4．通过平台成本增长额与专业毛利增长额对比、人工成本占收入比重、资产成本占收入比重、业务成本占收入比重、网运成本占寄递收入比重、人均人工成本与有效收入劳产率对比、新增人工成本与新增金融收入对比、代办费占邮政业务收入比重、重点监控管理费用变动指标、营业环节成本占总成本比率、内部处理成本占总成本比率、运输成本占总成本比率、投递成本占总成本比率、管理支撑成本占总成本比率来综合分析评价邮政公司的成本使用效率。5．通过网点利润、网点经营资金流入（与应缴资金对比）、网点人工成本与收入对比、网点业务成本与收入对比指标综合分析评价邮政公司的成本使用效率。6．通过普遍服务收入增长率、普遍服务成本增长率、普遍服务利润指标来综合分析评价邮政公司的普遍服务能力。
四、总结
【关键词】发电集团;应用集成;信息化
引言
随着我国经济体制改革逐步深入，市场与经济环境不断变化，发电集团的管控模式也在发生改变。单一的财务管控型、战略管控型都不能满足发电集团市场和多业态的管理要求。笔者结合当前我国五大发电集团与相关能源企业的管理实践及国际上同行业的先进管理理念，认为战略+运营管控型比较适合我国发电集团现在和未来的需要。
发电集团“战略+运营管控”管控模式下的信息化建设，需要以应用集成为手段，建立全网互联的企业应用集成平台，打通企业级流程，实现业务的现跨组织、跨部门、跨系统支撑，以满足现代大型发电集团管理的需求。
1.发电集团“战略+运营管控”管控模式下的信息化总体架构
集团管控的模式，按总部的集、分权程度和业态不同，可分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种管控模式。三种主要管控模式没有好坏之分，主要是根据企业集团各业务的相似性，是否多业态、管理基础、技术条件、集团所处的发展阶段而进行选择和调整。三种管控模式综合比较如表1所示。
表1三种管控类型综合比较
财务管控型战略管控型运营管控型
业务特点多个非相关业务的独立企业;业务基本不介入，强调财务绩效的实现。多个相互关联业务的企业战略实施计划以及中长期财务指标的实现。基本单一业务系统;具体经营决策和经营活动。
战略管理以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应。制定集团战略并指导下属单位运作具体战略制定和实施。
人力资源仅审批高层管理人员确定高级管理人员，制定和协调重要的人事政策。管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等。
业绩管理监控关键的财务指标。监控战略分解指标及最终结果，监控关键的财务指标。详细审阅所有财务和经营表现。
资源及共享服务无注重协同效应或经济效益。集团几乎提供所有服务。
信息共享各下层企业主要财务信息。各下层企业的财务信息，与战略相关的分解信息，人力信息，创新指标，成长指标，并要求及时准确。各下层企业从经营到生产的信息，并要求及时准确。
近几年发电集团规模越来越大，主要表现在资产扩大，与发电相关的产业链延伸，形成多板块多业态，单一的管控型不能适应集团管控的需要，完全采用战略管控不能满足发电管理的需要，完全采用运营管控又不可能对多板块实现同质化管理，战略+运营正好能满足当前发电集团的需求，战略+运营管控的管控类型将适应现在和未来发电集团的管理。战略―+运营管控的发电集团信息化总体架构如图1所示。
集团公司以战略分析决策为主，主要是统计、分析、决策，保证全集团按战略目标及战略方向运行。集团也有部分运营管理类系统。二级单位有专业平台类系统，部分运营管理类系统。对同一业务类型的下层企业加强运营监控，对多业态企业通过数据加强战略管理。既能使同业务企业在信息化推动下在同一平台进行管理与绩效评价，减少人为因素，使管理科学化;又能使不同板块企业得到信息化而带来现代化的加强，提高整体集团利益。
2.发电集团“战略+运营管控”管控模式下的应用集成需求
1）企业级流程打通需要
随着发电集团管控的不断深入，对部门之间、集团与下属单位之间协同工作的要求不断提高，但是各单位现有的信息系统无法有效连接，业务流程无法打通。一些企业级流程需要通过手工录入和接口的方式，在各个业务系统进行数据交互。当业务发生变化时，就要重新开发相应的接口程序，导致业务系统不能及时灵活的适应企业快捷的管理方式和业务变化。为解决这一问题，需要打通各信息系统之间的信息交互的壁垒，实现各信息系统之间的互联互通、协同工作，有力支持企业的业务活动。
2）信息集成标准建设的需要
图1发电集团信息化应用总体架构
信息化建设一般都是先从信息系统建设开始，当信息系统的数量越来越多的时候，就需要做信息系统的集成。信息系统的建设，尤其是管理信息系统的建设往往又是以承建单位需求为驱动的，在系统建设时，关注于系统业务与功能的实现而忽略了系统信息的共享与集成，这就给系统集成带来了难度，为了解决系统集成的难题，也就产生了SOA架构的理念。
经过多年的信息化建设，目前发电集团的信息化工作，已经到了信息系统集成的阶段。实现信息系统的集成，实现数据的共享，实现业务流程的打通，将是现阶段发电集团信息化建设的重要工作。
3）降低接口开发成本加强可持续性的需要
系统间接口方式，需要接口双方进行定制开发实现，现有服务难以复用，导致重复建设，开发成本高，不易IT系统快速演进。需要建立应用集成平台，提高接口的复用性，降低开发成本，加强可持续性。
4）接口服务统一管理的需要
目前发电集团对系统间的接口服务，缺乏集中监控的手段，缺乏统一管理的依据。不能实现对接口服务的性能、质量等进行监控与管理，不能对系统间传输的数据进行稽核，无法对系统间丢单情况进行稽核。需要建立应用集成平台，实现接口服务的统一管理。
5）信息交互安全保障的需要
系统间接口中，采用点对点的传输方式，基本没有安全审核机制，缺乏数据安全保障，无法确保接口传输的可靠传输。需要建立应用集成平台，建立企业服务总线，保障信息交互安全。
图2应用集成平台总体架构
3.发电集团“战略+运营管控”管控模式下的应用集成架构
“战略+运营管控”的管控模式，以集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。同时，针对相对单一的业务系统，集团总部又对企业资源进行集中控制和管理，保障企业经营活动的统一和优化。
在“战略+运营管控”模式下，分权与集权相结合，对集团总部及各二级单位的信息流、业务流的统一提出了更高的要求。需要具备全网服务能力共享，适应跨组织业务的开协同展，例如煤炭、物流、发电、铝业、贸易的产业链协同。同时还需要具备全网业务模型统一能力，规范横向和纵向数据交换标准，例如：集团下发供应商、物资主数据等。
3.1总体架构
应用集成平台的总体架构，可简称为“一棵树，一张网，一片森林”的全网服务架构，如图2所示。
一棵树为集团总部平台，作为全网平台的控制中心，通过SCP（服务控制平台）和SRP（服务路由平台）控制全网服务的路由、鉴权信息。
一张网是通过SCP、SRP组成一张应用集成平台网。服务就近接入，全网共享。
一片森林是以应用集成平台网形成的全网服务森林，以平台互联为基础，形成的跨系统、跨组织的业务协同。
3.2功能架构
应用集成平台的主要功能可分为应用域、管理域、运行域和互联域四个部分。功能架构如图3所示。
图3应用集成功能架构
运行域为应用集成的基础层，主要实现服务的中介和接入访问的控制。管理域是对服务的注册管理、服务的生命周期管理、访问配置及服务的系统参数配置。应用域是应用集成的展示层，通过对服务的应用、统计、监控及对账重投等，从技术和保障应用集成高效稳定的实现。互联域为全网跨域服务管理、监控、路由的配置。是实现“一棵树，一张网，一片森林”互联架构的关键。
图4应用集成应用架构
3.3应用架构
“战略+运营管控”模式下的发电集团的信息系统可分为以人、财、物及项目为主的ERP类系统，和以运营监管、综合管理为主的管控类系统。同时，发电集团多设有财务、工程建设、物流、贸易、采购等专业型经营公司，建有专业平台。
集团及下属单位通过应用集成平台，将部署在集团总部、各下属单位的ERP类、管控类、专业服务类系统实现应用集成。通过集团总部的平台，实现业务服务的全网监控、路由和调度。
业务系统间进行信息交互需要通过系统接口实现。基于SOA理念，系统接口需要通过服务的形式向外提供。业务系统分为服务的提供者和服务的消费者。应用集成平台通过统一的接口规范，将服务提供者提供的服务统一注册到平台上，并通过鉴权和路由，统一分配给服务消费者使用。实现接口的统一管理和调度。
4.应用集成平台的建设方案
发电集团应用集成平台的建设，可分业务接入、集团/二级单位对接、全网运营三个阶段逐步实现。
1）业务接入阶段
以支撑纵横向业务为目标，如集团总部的ERP类系统、管控类系统的业务对接。域内业务通过二级单位的内平台接入，非二级单位内业务（集团内部，集团-二级单位，二级单位-二级单位）通过集团应用平台接入。二级单位平台和集团平台互相孤立。该阶段结束后，全集团各二级单位内需要完成应用集成平台建设，并进入演进的第二阶段。
图5第一阶段架构示意图
2）集团/二级单位对接阶段
以实现集团与二级单位平台初步互联为目标，实现服务能力静态路由表共享。实现SRP分离。作为单节点平台孤立运行模式向网络化运营模式转变的一个跳板。实现全网服务能力静态路由表的共享，供各二级单位业务系统直接使用。实现简单方式的静态路由。本阶段完成后，全集团二级单位内平台都要实现与集团平台互联。
图6第二阶段架构调整示意图
3）全网运营阶段
以实现基于全网服务能力共享与调度的业务需求为目标。实现SCP分离，实现较复杂式的动态路由。该阶段完成后，全集团所有SRP均已和SCP进行对接，初步实现全集团路由层和控制层对接。
图7第三阶段架构调整示意图
5.结语
应用集成方案解决了发电集团信息化建设过程中遇到的诸如系统应该是大集中还是分布式，下属单位的业务流程集团该如何介入，如何最大限度的保护已有投资等问题。
本文分析了发电集团管控类型，提出了“战略+运营管控”管控模式下的应用集成架构和应用集成平台建设方案。应用集成平台的建设可实现对系统接口服务的有效监控和管理，拓展企业的IT管理深度和广度，保障系统的安全应用和业务灵活组合，也为信息系统的接口和服务资产管理提供了可能。
参考文献
[1]宋晓宇.数据集成与应用集成[M].中国水利水电出版社，2008.
[2]齐治昌，谭庆平，宁洪.软件工程[M].高等教育出版社，2004.
[3]付勇，面向服务架构与应用[M].清华大学出版社，2008.
作者简介：
按照“权利、义务和责任相统一，管资产与管人管事相结合”的原则，作为政府特设机构并履行出资人职责的国资委正在国有独资及国有控股企业中试行公司治理结构改革，其核心是强化董事会职责、实行外派董事制度。
为此，笔者建议在此项改革中，应考虑用财务总监制度取代现行的总会计师制度。
所谓财务总监制度，是指在企业所有权与经营权分离及多层次管理的治理结构下，由企业所有者在企业内部建立的、旨在保障所有者利益、实现资本保值增值并由特定专业人员、机构、制度和措施等因素组成的财务监督与管理机制的总称。财务总监与总会计师的区别主要有三点：一是设立的基础不同。前者代表出资人，由董事会委派，是董事层高级财务管理人员；后者代表企业管理当局，是经理级财务管理人员，由总经理任命，对总经理负责。二是职能不同。前者强调监控，更多的是实施企业的外部资本控制，对企业运作则是进行过程控制；后者强调的是企业的日常管理，负责企业内部管理控制。三是工作侧重点不同。前者侧重于价值管理、财务监督、财务审计；后者侧重于财务管理和会计核算。
一、财务总监制度使出资人意志在公司治理结构中得以充分实现
企业活动大致可分为经营活动和财务活动两部分，与之相对应，企业内部权利也分为经营权和财务控制权。财务控制权既反映出资者对被投资企业的“股权－资本”的控制关系，也反映了资本所有者对管理者的“委托－”的控制关系，还反映了公司内部会计系统对业务系统、会计人员对经理人员的监督与控制关系。
（一）财务总监制度是“管人、管事、管资产”的有机统一体
企业的会计系统是唯一的，对会计人员的委托权也因此成了稀缺资源，成为公司各利益关联方争夺公司控制权的焦点。实行“董事会领导下的财务总监制度”与“财务总监主导下的会计委派制度”相结合的出资人财务监管体制，才能真正达到“管人、管事、管资产”的目的。这是因为，财务总监受董事会委派、代表所有者、对上向董事会负责并报告工作；同时又是企业管理层成员，为企业资本的保值增值履职尽责；对下则主导企业的会计及其组织体系，领导会计人员充分发挥管理和监督职责；在公司价值管理活动中，财务总监又是公司财务资源调配的第一把关人，对公司现金及中长期投资握有集中控制权，其工作是相对独立于公司管理层的。
（二）财务总监制度使出资人财务监管职能拓展至事中控制
财务总监制度是为克服和解决现代企业“委托－”关系下，由于信息不对称而可能产生的“道德风险”、“逆向选择”、“内部人控制”等现象应运而生的。由此，在公司治理层面出现了一种董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，所有者监督职责得到大大加强，信息不对称现象得到大大改善。主要表现在：董事会在公司日常运作中的财务知情权得到了保障；董事会决策执行过程中的财务掌控及纠偏成为可能；使多元投资主体下的“委托－”风险能够及时发现并有可能制止；为解决“财务活动结果的不可挽回性”而可能造成损失的问题，前置了事中控制关。
（三）财务总监制度将价值管理真正置于企业管理的核心地位
一般意义上讲，现代企业生产经营的最主要目的就是实现股东财富值的最大化。这就决定了企业管理的核心是价值管理：把资本投入到收益率高且财务风险小的领域，以尽可能少的消耗换取尽可能多的产出，广辟筹资渠道以充分获取“财务杠杆效应”，充分利用会计信息并使之生成有附加价值的财务报告以提升管理效益等等。所有这些，无一不与企业会计系统、尤其是会计系统负责人有着紧密联系：企业唯一的会计信息生成源；企业现金循环的检查、监督和把关人；企业财务管理和成本核算的实施者；企业资本运作的主力军。财务总监制度的实施，可以使其在董事会上，利用掌握的详尽财务会计信息参与重大决策；可以使其自始至终围绕“股东财富的最大化”履行职责；可以使其组织和带领全公司会计人员为实现董事会确定的经营战略目标而奋斗。
（四）财务总监制度与出资人外派监事会制度相得益彰
目前实行的出资人向省属国有控股企业外派监事会制度，对于强化国有资产监督、维护出资人权益、变资产运营的结果检查为过程控制发挥了重要作用。实行财务总监制度，将会与出资人外派监事会制度相得益彰：一方面，可以更好地发挥外派监事会的作用，这是因为，相对于企业而言，外派监事会是“外部人”，而财务总监是“内部人”，外派监事会履行职责所需要的大量事前、事中、事后控制的会计信息，任何人都不如财务总监清楚；另一方面，可以更好地保障财务总监履行所有者监督职责。财务总监所肩负的财务监督、财务审计职责与外派监事会的监督职责是一致的，而同为出资人利益的维护者，外派监事会工作的开展对财务总监职责的履行无疑将发挥积极的促进作用。
二、财务总监制度能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题
从本质上说，财务总监制度是企业规模化、集约化经营的必然结果，是公司治理的有机组成部分，实质上代表着所有者利益，属于财务监督范畴。财务总监制度的建立和有效实施，能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题。
（一）财务总监制度奠定了企业财会工作独立、客观、公正的体制基础
企业所有者对经营者的财务控制是现代公司财务治理中最重要的环节，即所有者通过激励和约束来控制经营者，以保障获得最大化的资本收益；经营者通过正确决策和有效经营，获得约定的经济利益。财务总监作为所有者的代表和经营团队中控制资金活动的成员，其地位和身份的相对独立性，奠定了企业财会工作独立、客观、公正的体制基础：能够有效解决会计信息披露不透明的问题；能够有效解决做假账问题；能够有效解决受制于强势经营者而丧失原则、不执行财经政策法规的问题；能够有效解决集团公司多层次管理链条上，可能存在的财会人员工作被不同管理环节经营者干预、束缚甚至胁迫的问题；能够有效解决企业“内部人控制”问题；能够有效解决重大事项擅自作主、架空出资人的问题。
（二）财务总监制度使企业财会工作对经营者的服务与监督职责融为一体
财务总监制度既是公司治理结构的有机组成部分，同时又是企业内部管理机制的有机组成部分：在公司治理结构层次，财务总监代表所有者对经营者进行监督，主要履行监督职责；而作为企业会计系统的第一领导人，财务总监又必须全面、全过程地参与并主导企业的管理控制系统，为企业价值最大化做贡献。在财务总监领导下的会计人员委派制度下，各层次财会负责人员既对经营者履行服务职责，又对上级财务总监履行监督职责。
（三）财务总监制度打通了出资人对企业监管的阻滞环节
在我国公司财务治理结构中，当前存在的主要症结之一就是：在不干涉企业经营自的呼声下，形成了一种董事会软弱、监事会虚挂、经营层“内部人控制”的反常现象。出资人权益得不到保障。财务总监制度的建立和实施，使董事会决策的贯彻执行有了财务监督者、多了财务把关人、设了信息反馈岗，使董事会及时了解、发现并解决出资人关心的问题有了体制保障。
（四）财务总监制度强化了对企业财会人员队伍的集中统一管理
财务总监可以通过集团公司总部财务经理直接领导总部会计人员；可以通过财务中心经理直接领导集团公司全部会计人员；可以对分公司、事业部实行会计委派、会计轮岗和直接任命会计负责人；可以通过子公司董事会任命子公司财务总监。这些都保障了将企业财会人员队伍置于财务总监的有效管理和领导之下。在此基础上，通过会计人员的招募和保有、会计人员的统一培训、会计人员的培养与干部选拔、会计人员的评价与激励等一系列工作，确保企业财会人员队伍按照出资人意志，履行好服务与监督的职责，彻底解决不同管理层次的会计人员各自为政、企业会计系统被肢解扭曲的问题。
三、财务总监职责的充分发挥对国有资产的保值增值关系重大
如前所述，财务总监的职责主要是实施企业的外部资本控制，对企业运作进行过程控制，侧重于企业的价值管理、财务监督和财务审计。所有这些，不论是从广度还是深度上讲，都远重于目前总会计师的职责。财务总监职责的充分发挥对国有资产的保值增值关系重大。
（一）代表所有者的监督职责，对出资人资本安全及发展战略实施的保障作用至关重要
财务总监受董事会委派、代表出资人行使的监督职责主要包括：对董事会决策的执行情况进行监督；参与审定公司的财务管理制度及规定，监督子公司的财务运作和资金收支；与总经理联签限额内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和境外汇款及担保贷款事项；参与审定公司重大财务决策；发现和制止违法违规及可能造成出资人重大损失的经营行为并向董事会报告；组织公司各项审计工作；审定财会负责人的任免、晋升、调动和奖惩事项等。
（二）身为经营者所承担的价值管理职责，对出资人资本的增值有着重要的促进作用
从价值创造过程来看，一般包括决策未来、监控过程、关注结果三个基本环节，而这也正与财务总监工作中的融资投资、控制财务风险、获取利润职责相吻合。财务总监凭借其深厚的财务和相关专业知识以及对企业经营情况和环境的准确理解，通过实施包括产权管理、营运资本管理、现金流量管理等在内的价值管理工作，积极参与到企业的经营决策制订工作中，成为企业价值创造队伍的主导者和重要推动者。
（三）不断完善管理控制系统职责的履行，为企业经营目标的实现奠定了基础
企业的正常营运在客观上存在着一个管理控制系统：它以企业资源和环境管理为起点，依次历经战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效考核、薪酬激励等环节。正是由于价值管理在企业管理中的核心地位，决定了财务总监将公司战略与财务责任融为一体，将公司内部会计控制体系拓展延伸至企业的整个管理控制系统，并结合企业内部环境的变化和管理水平的不断提高而不断完善企业的整个管理控制系统，为企业经营目标的实现奠定坚实的制度基础。
（四）不断规范会计基础工作职责的履行，为企业竞争能力的提高创造了条件
企业会计基础工作可以概括为三个方面：一是会计信息报告系统，即企业内部生成会计信息并编制会计报告的管理系统；二是内部会计控制制度，即在业务控制的基础上，围绕资金运动所设计的财务风险控制制度；三是财务管理体制，即将潜在的、法律上的控股权转化为现实的财务控制权的制度规定。
这些都是企业的基础性“内功”，万丈高楼的平地“基础”。恰恰是这样的“内功”、“基础”，才实实在在地为企业竞争能力的提高创造了条件。
四、试行财务总监制度应注意把握的几个问题
财务总监制度的建立和实施，使出资人意志在公司治理结构中得以充分实现；能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题；对国有资产的保值增值关系重大。因此，财务总监制度势在必行。而试行财务总监制度应注意把握以下几个问题：
（一）健全制度与积极稳妥推进相融并举
财务总监制度在西方国家公司治理中是一种占主流地位的管理体制。我国的财务总监委派制度始于20世纪90年代，经过多年实践，已由一种与国有企业改革相配套的经济监督制度，逐渐演变为公司治理的有机组成部分。我们一方面要积极稳妥地推进财务总监制度的建立和实施，另一方面也要抓紧制定规范财务总监制度的相关管理制度和办法。据了解，国内一些省市已经或正在制订规范财务总监制度的法规及办法。
（二）处理好所有者监督职责与经营者理财职责的关系
正是由于财务总监所肩负的双重职责，处理好所有者监督职责与经营者理财职责的关系就尤为重要。总经理和财务总监是承担公司价值管理的最重要的两个主角，二者之间的默契与协调是非常重要的。财务总监既要履行出资人的监督职责，又要为股东财富最大化而与总经理共同奋斗。
（三）严肃财务总监履职情况的考核和奖惩
为确保财务总监忠于职守、恪职尽责、发挥作用，必须严肃财务总监履职情况的考核和奖惩，尤其要强调财务总监应承担的责任：对财务报告的真实性，与总经理共同承担责任；对财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；对重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任；对严重违反财经纪律的行为承担相应责任。