县人事部门及卫生局的关心指导下，本院在县委、县政府的领导下。按照各级有关人事制度改革文件的要求，积极稳妥地开展了人事制度改革工作。现就改革进展情况总结如下：
一、改革前医院现状及改革的主要困难：
一)现状：
购置原印刷厂办公楼开展业务，本院在年前只是一个人员不足30人、年收入不足30万元、业务用房不足400平方米的小型医院。年与县卫职校、县眼病所合并后。现有正式职工55人，临时职人，床位60张，个临床科室及3个管理科室，年收入近200万元。
二)改革的主要困难：
按现有床位计算更多，1.人员编制严重不足。院现有编制75人。而现在实有职工才55人，竞岗的面太窄，人才可选择性太低。
人员技术结构不合理。院近半数人员来源于卫校和眼病所，2.起步晚。而且由于原中医院条件限制，人员专业技术普遍较差，致使我院人才结构不合理，尤其是中医人才溃乏，难以形成中医特色。
思想守旧。院岁以上人员约占50%部分人员业务基础差并且思想保守，3.人员年龄老化。阻力大。
不利于科室的设置和业务的发展。4.由于所购房屋结构不符合医院要求。
二、改革完成情况：
完成了改革的宣传动员、岗位调研工作，1.年月底。完成《县县医院人事制度改革方案》县县医院人员聘用制度实施细则》县县医院搞活内部分配暂行规定》县县医院岗位设置、岗位说明及定员方案》等四个方案制度的制定、通过与审批工作，完成《县县医院竞聘应试说明》编写等全部前期工作。
2.年月完成了13个中层干部岗位、18个中高级职称岗位的竞聘工作。
以及未聘人员的安置工作。3.年7月完成了全体职工双向选择、竞争上岗工作。
三、改革的结果：
有12人受聘，1.中层干部岗：院内16人参与竞聘。1个岗位空缺。
4人受聘。2.高级职称岗：有5人参与竞聘。
14人受聘。3.中级职称岗：有16人参与竞聘。
中级聘为初级的1人;中级聘为高级职称的2人，4.初级聘为中级职称的6人。高级聘为中级的1人;转岗聘用的有1人，待岗培训3人，提前退休4人，内部退养1人。
因各种原因未能实现招考，5.总空岗28个。现我院临聘职工27人。
四、改革的成果：
工资福利可高可低”指导思想。1.体现了职务职称能上能下。
2.体现了按劳分配”与“按生产要素分配”分配原则。
3.使一批年轻技术骨干能够脱颖而出。
理顺了人事管理关系。4.增加了单位用人和分配的自。
改善了职工服务态度，5.促进了职工工作积极性。增收节支。
五、经验总结：
没有过激言行等不稳定因素出现。总的来说，本院的改革较为顺利。主要在以下几个方面：
宣传到位。院召开了3次全院性宣传动员大会，1.准备充分。十余次中层干部学习动员会，各科自行学习省州文件若干次，发放各种相关文件及调查问卷百余份，个别谈话十余人次，制度公示2次。
健全制度。医院根据医院管理学上的要求，2.发扬民主。发放岗位调查问卷七十份，再根据80%以上职工的意见，科学编制各岗位说明书，并分别制定了前述四个方案，经两次公示和修订后，全部以94%以上的赞成票在全院通过。
2019年，彭阳县被国家卫健委确定为500个县域医共体建设试点县、被自治区党委政府确定为全区5个县域公立医院综合改革试点县，彭阳以改革试点为动力，以创新驱动为引擎，整合县域医疗卫生资源，组建“彭阳县医疗健康总院”，实施县乡村一体化管理，有效推动分级诊疗制度落地，初步实现了“大病不出县、常见病不出乡、小病不出村、健康管理在家庭”的目标，走出了一条符合贫困地区县级综合医改的新路子。
一、主要做法
（一）高位规划，精细管理，建立可持续的运行新机制。
一是精心谋划，确定改革总目标。根据自治区党委办公厅《关于开展县域公立医院综合改革试点的指导意见》要求，结合我县实际，制定《彭阳县县域公立医院综合改革试点实施方案》，确定“两步走”改革目标，第一步为2019年组建运行县域医疗健康总院，第二步是到2022年实现县域医疗卫生服务新体系和分级诊疗新模式有序高效运转，65%的患者在基层、90%的患者在县域内就诊。二是高点定位，明确机构发展目标。根据《宁夏回族自治区医疗卫生资源配置标准》、《彭阳县城市总体规划纲要》和《彭阳县医疗机构设置规划》，明确了我县3家县级医院建设定位，规划将县人民医院建成集医疗急救、教学科研、预防保健、医学康复及社区服务于一体的三级综合性医院，将县中医医院建成为二级甲等医院；县妇幼保健院改扩建达到二级甲等妇幼保健院。三是细化管理，提升服务质量。按照区卫建委《进一步改善医疗服务行动计划》要求，我县及时启动了精细化管理工作，提出以“精确定位、精益求精、细化目标、量化考核”为管理构架，实行医院年度目标责任制管理，将医院国有资产保值增值、收支盈亏、卫生资源有效利用、政府指令性任务完成情况等公益性指标纳入考核评价体系，将考评结果与奖罚机制、经费补偿、人事任免相结合，有效提高综合监管力度。
（二）打破体制，重塑体系，构建卫生健康工作管理新机制。
一是改革办医体制。调整县级公立医院管理委员会，由县委书记担任公立医院管理委员会主任，政府县长、分管副县长担任副主任，医管委办公室设在县卫健局，将过去分散在各部门的政府办医、管医职责，集中到医管委履行。二是重塑体系。建立了以县人民医院为龙头，将县中医医院、县妇幼保健院、县疾控中心和所有乡镇（中心）卫生院、社区卫生服务站一并整合，组建为一个独立法人的“彭阳县医疗健康总院”，实行“七不变五统一”管理，即原所属医疗卫生机构法人资格、单位性质、人员编制和身份、经费渠道、工作职责、优惠政策、机构名称“七不变”，医疗健康总院内实行人员、资金、业务、信息、药械的“五统一”管理。三是构建“三医”联动。医疗健康总院内合理调整医疗服务价格，体现医务人员技术劳务价值；药品供应保障在优先使用基本药物的前提下，实行目录、议价、采购、配送、结算“五统一”管理；推进医保支付方式改革，将医保资金打包预付给医疗健康总院，实行“总额预算、按月预拨、年终结算”管理，结余资金用于发展业务、提高医务人员待遇。
（三）科学设计，破除壁垒，探索公立医院管理运行新模式。
一是创新管理模式。医疗健康总院设立党委，实行党委领导下的院长负责制，拥有人事管理、岗位设置、收入分配、运营管理自主权，对重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排、大额资金使用三重一大事项，实行院长办公会、总院党委会集体研究决定并按规定程序执行，同时建立内外部监督机制。二是创新运行模式。医疗健康总院实行“总院化管理，中心化运营”，组建医疗健康总院人力资源、财务、医保等五大管理中心，设立医学检验、放射影像、消毒供应等六大业务中心，实行资源共享、统一管理，提高资源利用率。三是创新人事管理模式。医疗健康总院内各医疗卫生机构人员由医疗健康总院统一管理、统一使用，统一调配，实现总院人才盘活优化，能上能下。依托县人民医院管理、技术、设备、培训等资源优势，通过人员有序流动，以“输血”促“造血”，促进乡（镇）卫生院、社区卫生服务站管理和服务能力不断提升。四是创新医卫融合发展模式。疾控中心、妇幼保健院主要负责人兼任医疗健康总院副院长，医疗健康总院设立公共卫生管理中心，把过去分离的公共卫生和基本医疗服务有机融合，给群众提供全方位、全生命周期健康服务。五是发展“互联网+医疗健康”新模式。医疗健康总院建立统一信息平台，发挥“互联网+医疗健康”大数据作用，整合县乡医疗卫生资源，总院信息平台设置人力资源、财务、药械等统一的管理模块和公共卫生、家庭医生签约、健康服务管理、预约诊疗、双向转诊、远程会诊等统一的业务模块，形成业务集中部署、数据统一存储、安全统一建设、总院内统一使用的县域医疗卫生信息管理应用新模式。
二、取得的成效
一是公益导向的补偿机制初步构建。县人民政府从理顺医药服务价格体系、加大财政投入、节约运行成本入手，建立了三方共担的长效补偿保障机制，全县公立医院实施药品零差率后减少的收入，70%通过调整医疗技术服务价格进行弥补，20%由政府加大投入进行弥补，10%依靠医院降低医疗成本、提高运行效率进行内部消化。通过这一改革举措，初步改变了医院的逐利机制，实现了“公立医院回归公益性质、医生回归看病角色、药品回归治病功能”的改革目标。
二是医院的医药费用结构不断优化。按照总量控制、结构调整的原则，降低了大型医用设备检查价格，合理提高了诊疗费、护理费、手术费以及中医特色服务等医疗服务项目价格，医院的收入结构得到了进一步优化，医务人员的职业价值和职业尊严得到了充分体现。全县医疗服务收入占比同期相比由2018年的30%上升到2019年的34.7%，增长了4.7个百分点。
三是医疗资源共享机制逐步建立。以“互联网+医疗健康”为抓手，县域医疗健康总院建立远程门诊和放射、心电诊断中心，通过信息化手段，实现了“乡级检查，县级诊断”，并将县级医疗机构专家通过互联网下沉到基层，有力推动分级诊疗。截至目前，县级为乡级出具影像诊断593例、心电图诊断1980例；远程门诊诊疗1063人（次）；县域内就诊率88.7%，基层首诊率60.5%。
四是县域医疗服务能力明显提升。借助京宁、闽宁对口帮扶，解放军总院第三医学中心和福建省立医院协助彭阳县人民医院新建ICU及透析科，填补学科空白；县人民医院选派中层干部及青年骨干赴帮扶医院轮训，区、市、县二级以上医院共派驻35名医务人员到12个乡镇卫生院开展查房、病例讨论、理论授课、村医培训等帮扶工作，切实提高基层医疗卫生机构服务能力。今年，县级公立医院诊疗人次同比增长5.38%，入院人次同比增长6.61%。床位使用率同期相比由2018年的68.2%上升到2019年86.09%。
五是互联网健康管理初见成效。大力发展”互联网+医疗健康”,已建设“互联网+县乡村一体化服务平台”、“互联网+家庭医生服务平台”、“互联网+远程会诊平台”、“互联网+医务人员在线培训平台”、“互联网+一站式结算”等，通过医疗健康信息化平台建设，初步实现了“大病不出县、常见病不出乡、小病不出村、健康管理在家庭”。
六是激励约束机制不断健全。完善医疗健康总院管理体制机制，先后制定了医疗健康总院章程，总院管理中心及业务中心的工作职责及管理制度。为医疗健康总院的运行提供了遵循和依据。制定出台了《彭阳县推进健康扶贫工程加强村医队伍建设实施方案》等政策性文件，为村医缴纳养老保险，对服务人口少于1300口人的行政村村医生活补助在原来的基础上分阶段增加补助，对重点人群家庭医生签约服务按每人10元的标准给予补助。多举措提高村医待遇，稳定乡村医生队伍。
三、几点启示
启示一：推进县域公立医院综合改革，需要党委政府下决心。彭阳县在推进县域公立医院综合改革过程中，按照自治区党委政府的要求，坚持县委、政府“一把手”亲自抓，承担领导和推进医改的第一责任人的责任，在改革的顶层设计、综合协调指导及督查问效上靠前指挥，推动了改革向纵深发展。
关键词中医医院人才引进探讨
现代医院综合实力的竞争，归根溯源是人才的竞争。优秀的医学人才是医院发展核心竞争力的重要组成部分，对于医院的建设和发展来说，缺乏人才这一切都将是纸上谈兵。长兴县中医院近几年通过大力引进硕博士，在优秀人才引进和培养方面采取了一系列的政策、措施，已经初步扭转了县级中医院普遍存在的人才队伍底子薄、基础差的局面，人才效益初显成效。现将长兴县中医院人才引进工作的成效和体会介绍如下：
一、主要成效
（一）人才结构得到优化
通过近几年的人才引进机制和自然淘汰机制，长兴县中医院人才队伍结构得到优化，人才梯队日趋合理。自2008年至今，长兴县中医院已引进硕博士60余人，985（211）院校毕业生10余人。截至目前，长兴县中医院在岗人数668人，卫技人员601人。其中，博士1人，硕士59人，占职工总数的8.98%，占卫技人员数的9.98%；大学本科学历人数为342人，占职工总数的51.2%。在岗医师人数为251人，其中硕博士56人，占医师总数的22.3%。高级职称82人，中级职称172人，中高级职称比例结构合理。长兴县中医院的硕博士以中医药专业为主，中医药专业占硕博士总数的96.7%。硕博士人数位列本县的三家公立医院之首。
（二）人才优势凸显成效
通过大批优秀人才的加盟，长兴县中医院的人才优势日益凸显。一是技能比赛屡次获奖。自2008年以来，长兴县中医院有3名选手在市级技能比赛中脱颖而出，代表湖州市参加省级比赛，并获奖。多人在县级、市级各类技能比赛中获奖，获奖次数和级别在县级公立医院中名列前茅。二是科研能力提升明显。近年来，长兴县中医院科研课题的申报以及项目结题数量逐年提升。截至2015年底，长兴县中医院共拥有国家发明专利5项，省部级科研课题2项，厅局级科研课题19项，市局级科研课题8项，县级科研课题6项。三是学科建设全面发展。医院人才队伍结构的优化，为医院学科建设提供了人才保障。医院目前拥有国家中医药管理局中医特色专科1个，浙江省第二届县级龙头学科1个，浙江省重点学科1个，浙江省重点中医专科1个，湖州市重点中医扶持专科5个，县级重点学科6个。四是科普继教广泛推广。借助于中医人才的优势，长兴县中医院在中医药适宜技术推广中起到龙头单位作用。目前，已开展了二期全县的基层中医药适宜技术培训班，共培训学员80余名。与全县各乡镇社区的基层医务人员建立了广泛联系，有效地传播了中医药知识，为基层群众提供简便验廉的中医药技术。仅2016年已成功组织举办了部级医学继续教育项目1期、省级医学继续教育项目2期，受益人数近千人。
（三）人才培养持续可为
大力引进优秀人才使医院人才培养工程得以顺利进行，长兴县中医院制定了一系列培养举措促使人才成长。一是优先推荐各级各层次人才培养计划的申报。在湖州市1112人才培养对象，浙江省医坛新秀培养对象，以及省、市级青年名中医培养对象的申报过程中，积极鼓励优先推荐中医药专业硕博士。二是职称晋升评聘中设置倾向性条件。在中高级职称评聘考核中，设置硕博士的学历分值、中医专业分值，鼓励优秀人才立足临床，充分发挥中医药专业优势。三是建立硕博士新型师承制度。在2016年要求所有的临床硕博士医师，每年不少于2次重回母校跟师学习。将自己在临床上遇到的问题或是未来专业发展的方向，通过跟师学习再次提升理论和技能水平。完成从理论到实践，再从实践到理论的一个不断上升成长的过程。截至目前，长兴县中医院拥有国家优秀中医临床人才2名、浙江省中青年临床名中医1名、浙江省基层名中医3名、浙江省医坛新秀培养对象1名，湖州市名中医3名、湖州市首批特聘专家1名，湖州市青年名中医1名，长兴县名医、名医技师7名。
二、主要体会
（一）人才引进须科学规划
县级医院位于三级医院体系的末端，县级中医院更在县级医院的末端，人才招聘工作先天困难重重。长兴县中医院根据医院现状和发展规划，分别制定未来3～5年的人才招聘和引进计划以及年度招聘计划。综合考虑学科建设的进程、人员的自然淘汰、医院基础建设规模扩展、每年业务增长指数等，确定年度内招聘人数的最高值及保底值、学历层次的结构、专业紧缺梯度等。在实施招聘工作中做到定位准确、心中有数、宁缺毋滥，严把数量关和质量关。
（二）人才引进须主动出击
县级中医院在人才招聘中处于被动地位，因此作为医院要主动出击，采取多种招聘方式。长兴县中医院的主要做法有：一是广泛信息。在招聘过程中，常规联系的大专院校有10余家，保证医院的招聘信息能在大专院校的网站上及时公布。二是参加专场招聘会。借助主管部门和人社部门的统一组织，每年赴各高校参加专场招聘会至少5场。三是校友介绍推荐。通过已在医院工作的硕博士介绍和推荐，吸引同校的同学、学弟、学妹等来医院应聘。四是服务细致到位。在人才招聘过程中，长兴县中医院充分发挥情感留人的作用，为应聘者提供周到细致的服务。例如，充分的前期沟通、报销差旅费，安排来医院实地考察、解决男女朋友一起就业的问题等。
（三）人才引进须医院实力
医院的综合实力和发展前景是吸引人才并留住人才的关键因素。医院的硕博士在近几年中仅流失3人，2人系夫妻因读博辞职，1人回老家就业，稳定性高于县级中医院的总体水平，这主要得益于医院实力快速提升。长兴县中医院整体搬迁至新院区后，通过一系列改革举措，使医院管理模式进一步清晰化、具体化；医院运行进一步规范化、效率化；医院服务进一步优质化、人性化。医院顺利通过浙江省三级乙等中医医院评审，部级三级乙等中医医院的评审；取得了服务数量不断增长、经济效益稳步攀升、职工收入逐年提高、社会声誉不断扩大的良好成绩。“栽下梧桐树，自有凤凰来”，医院实力的提升不但有助于已有人才队伍的稳定，还进一步吸引了更多优秀人才的加入。
三、思考建议
（一）人才引进和培养是一项系统工程，动态管理是关键
医院的人才引进和培养是持续渐进的过程，在外部引进和内部管理之间要掌握平衡。对于年轻人才要帮助做好职业规划，确定自身发展的方向，创造公平竞争的环境，让人才脱颖而出。人才激励政策的制定和实施要紧紧围绕医院发展的方向与目标，要与时俱进、个人目标与医院目标一致共同成长。
（二）人才引进和培养是一项基础工作，使用人才是目的
人才的合理使用是人才引进和培养的最终目的和价值所在。如何合理使用人才，达到人岗匹配也是当前人事制度改革、公立医院改革的一项重要内容。医院要积极探索建立科学合理的岗位管理制度，真正做到人尽其才、才尽其用、人事相宜、优劳优酬。让人才资源发挥最大效益，促进医院的可持续发展，为群众提供满意的医疗服务。