一、加强收尾阶段财务管理的重要作用
1.收尾阶段的财务管理直接影响着高速公路建设的竣工情况
高速公路竣工决算，要有建设单位编制，按照实际耗材数量和市场价格，统筹整个施工过程情况、财务状况的全面总结。决算是建设单位向使用单位转交高速公路财产的重要文件，只有决算准确、完整、真实，才能数量完成公路的交接。根据国家的规定，施工单位除了有年度财务决算外，在项目完成以后，必须提供竣工决算。原因在于这两种决算反应的内容完全不同。竣工决算是整个工程完成后的全部财务情况的全面反应，年度财务决算无法取代总决算。虽然竣工决算在工程管理起着重要作用，但是往往建设单位重建设而轻核算，缺乏对固定资产的核定和项目的总结。存在着基建资料搜集不齐、决算内容不完整、制定粗糙等现象，导致实物交付和账目脱节。据统计，高速公路通车后三年多的时间以后，竣工决算才能制定完成，有的单位竣工后就撤销了建设机构，撤走了财务负责人，导致无人完成竣工决算。为了杜绝这些不良情况的发生，要着力加强收尾阶段的审核制定，清理好财产物资和债务债权，及时准确的编制决算。
2.加强收尾阶段财务管理，有利于项目的验收及移交
项目验收通过后，高速公路才能投入使用。高速公路移交过程包括为公路运行培训人员、编制验收大纲、提交技术文件和竣工决算等，最后是完成项目移交。收尾过程可以对整个工程进行补救，上述过程中财务管理起着重要的资金支持、监督作用，所以必须要严格预算，分项控制。随着技术的进步，高速公路工程进度不断提速，项目从开工到投入使用的时间不断缩短，而与之相配套的决算工作却很滞后，严重影响项目的顺利交接，给以后的安全运营带来很大隐患，所以要对收尾阶段的财务管理有足够的重视，保证工程顺利交接。
3.加强收尾阶段财务管理，有利于高速公路工程项目顺利运营
建设高速公路的最终目的是形成有实际价值的有形资产，最快获得现实收益，为经济发展服务。但是实现工程项目的建设和平稳运行是项目管理部门的职责，不承担高速公路使用后通行费用和维护费用的收取，这些工作应该由高速公路主观主来完成。在试运行期间，情况就不同，建设项目的财务人员不仅仅要完成收尾阶段的财务处理，包括尾款结算，补救遗留问题，完善资产管理手续，监督尾款的及时到位和分配；同时还要负责试运行期间的收支问题、资产划分问题和为以后的正常运营建立规范的财务管理核算制度，可以收尾阶段的财务管理对工程的竣工和过渡起着很重要的衔接作用。
4.加强收尾阶段财务管理，有利于降低成本
收尾阶段中，财务问题往往集中在资金索赔、收支结算、项目变更等核算量大、解决难度大的问题上，另外还有资金的全面清理和固定资产的清点，所有这些工作都直接关系的高速公路工程的成本，只有严格控制财务管理，才能保证在收尾阶段处理好因人员变动带来的财务控制薄弱等问题，防止财务支出超出预算和合同规定，防止财务失控。
二、加强收尾阶段财务管理的主要措施
1.加强国际金融组织贷款账户管理
国际金融组织的高速公路工程项目是由政府逐级拨付，要经过外汇管理部门和中国人民银行的批准，在规定的银行开户。只有原项目实施单位才能开户支取，在工程结束之前，为了确保能够顺利提取款项以及完成外币兑换手续，项目施工单位要保留相关的财务人员继续完成该贷款的管理，等到支付完成后，再停止该户头的使用或转账。
国际贷款中会遇到的另外一个问题就是捆绑项目的外汇贷款的相关问题。高速公路建设过程中，往往为了筹到充足的资金，向世行或亚行争取到项目绑定贷款，开头的利息和承诺费是由主项目承担，到了收尾阶段，着部分利息和承诺费就要兑现，根据以前的经验，这样的项目审批和管理，由省级部门参与和支持更有利于管理。
2.加强经营性项目在收尾阶段的财务管理
经营性高速公路在数量上比重最大，对于这类高速公路的财务监管必须重视。以前，主管部门只重视建设项目的初期、中期的建设管理和资金到位情况，忽视了收尾阶段的资金使用。造成了在实际交付中，经营性高速公路收尾时出现大量资金缺口，拖欠工程款现象非常普遍，有时候在交工时还要求增加概算投资或延长收费年限，影响了公路网络的顺利完工。根据《收费公路管理条例》，经营性高速公路的特许经营期限不得超过25-30年，也就是从项目投资建设开始到经营期届满资产无偿交还给国家的这一段时期，仅仅是资产经营权的转移，其资产所有权仍归属于国家。因此，按国家对基本建设新增固定资产管理的要求，在项目全面清理债权债务，全面清理资金资产，接受国家审计，办理竣工决算和完善项目后评价的过程中，仍应依据法规和特许经营合同，加强对经营性高速公路项目收尾阶段实施资金资产监管。
3.建立高速公路项目收尾阶段管理中心
高速公路收尾阶段工作、特别是收尾阶段财务管理工作具有较强的法规性、技术性和操作性。目前，高速公路建设处于收尾阶段的项目较多，竣工决算明显滞后，为降低工程建设成本，防止国有资产流失，正确核定新增固定资产价值，办好固定资产交付使用手续，接受项目审计和后评价，进一步提高高速公路工程项目收尾阶段财务工作质量，促进高速公路建设管理规范化，全面提升高速公路平牌效应，在各省高速公路管理局内部建立一个由财务牵头的高速公路项目收尾工作管理中心来具体负责对高速公路项目收尾阶段工作，集中对收尾阶段结算、决算及移交的办理进行指导、协调和监督，在现阶段是很有必要的。
参考文献：
【关键词】项目决策；项目设计；施工合同；供方资源；甲方供料
近几年来，本人在经历约60万平方米三个房地产项目的管理实践，经历工程建设准备、建设实施、工程验收、项目交付等过程，也通过对其他开发项目建设管理的考察和调研，发现有一定开发规模、多个项目同时实施的开发企业，其项目建设经常是慌慌张张开工、忙忙碌碌施工、紧紧张张交工，项目管理目标总不能如期实现。结合当前房地产开发流程及组织管理状况,针对开发项目管理中存在的难点问题，提出改进开发商工程建设项目管理质量的思路，降低项目管理难度，充分用好工程合同，规划好项目开发组织，促使项目进行得稳健有序。
1项目决策阶段要重视加强市场调研工作和提高决策效率。
项目决策阶段开发商担心政策风险和市场风险的负面影响，以及公司人力资源的缺乏和管理机制不健全，项目市场定位及决策机制不完善，项目前期市场可行性研究工作不深入，是影响项目管理有效实施的根本。
1.1项目前期对市场研究和决策
由于没有详细的项目可行性研究报告，使得项目规划设计不能如期进行，即使进行了多方案的概念规划设计，也会因为市场研究工作不充分细致、评判标准不明确、犹豫不决致使项目决策慢、效率低。开发商有些领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究，决策迟缓浪费了项目时机。决策高层犹豫一段时间后匆忙决策，这样决策确定的项目产品导致不科学、不系统、不全面，也不完全可行。
1.2决策机制的完善
决策阶段的犹豫和匆忙，引起的问题在项目实施过程中会造成管理诸多困难，一定会在项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来。当工程匆忙上马、待定内容久拖不决时，因产品研究方面资源匮乏，所谓决策就成个别领导临时仓促“拍脑袋”，领导成为具体工作的操作者和矛盾的焦点，也成工程建设等待的关注点，前期的市场调研和产品研究问题此时就演变成工程技术问题。例如某项目在建设过程中经常出现原则性、功能性的“伤筋动骨”大变动，在销售阶段才意识到户型单一、户型偏大等市场定位偏差问题，重新进行产品定位，重新设计而修改户型，在建商住楼改成公寓楼等功能的修改，详规设计经常调整建筑面积、建筑楼层、楼体布局、景观布置、道路系统等。
1.3提高决策水平和效率
决策阶段工作效率低导致项目实施丧失机遇，效率就是效益，只有纵观全局综合性地算大帐，才能提高工作效率。前期可行性研究是项目的灵魂，据此进行的项目设计是龙头，龙头有魂才能使工程建设管理有章可循。重视项目的前期调研工作，就要重视前期研究决策的人力、物力、财力和时间的科学投入；要建立完善的决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时要“借脑”、“借力”；完善决策程序，提高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。
2项目实施阶段要重视加强设计管理和计划工作。
市场研究阶段进行得不细致不规范，项目决策阶段的问题拖到实施阶段来解决。本属设计师的工作，却受到开发商的过多干预和限制，做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但项目整体设计不系统、产品功能不配套、效果上不协调等方面设计失误的责任也由开发商承担。
2.1设计阶段的盲从
开发商认识到一定要在设计阶段严格把关，某几个领导的“感觉”就成为了规划、建筑设计的评判依据。项目规划和建筑方案是开发商“包办”的，设计师成了开发商的工具，使得设计师无法创意。建设内容经常变化，施工图提供慢，工程变更多，造成工程质量、进度、投资控制等项目管理目标无法如期实现。如某小区的变配电房、水泵房、停车位是临时加上，分期建设的小区供电问题经常临时性解决，经常调整建筑立面材料、颜色及窗型，景观设计不系统、无主题等。设计师成了“改图师”，工程人员成了“改图员”，无论是工程管理部门，还是项目的设计、监理、施工单位，各方面都不满意。
2.2设计资源的简单拼凑
细微创造差异，细节决定成败，项目设计资源整合不足，影响项目设计质量、供应时间、工程内容对接等工作，从而影响项目管理。当今住区开发建设，景观园林工程已成为一项不可或缺的内容。景观设计资源整合不足，设计工作滞后造成整个小区景观不协调，景观设计意图粗略，无层次地繁杂添加，设计图纸内容做法不具体，景观工程实施滞后，失去了景观促销的作用。住宅公共部分精装，装修设计在施工图中得不到体现，建筑装修设计滞后，往往后期装修仓促上阵。
2.3有效整合设计资源
招标或委托有相应资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源进行整合，要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案初步设计、施工图设计、景观设计，并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件；此阶段要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划，对关键性的设计文件要进行相关部门的预审和讨论。严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重，并经过必要的程序才能进行。
3工程施工承包合同力求严密，重视项目收尾阶段的管理工作。
工程施工承包合同不严密，从建设方手中直接分包的单位过多。项目收尾阶段交叉施工作业时，发包工程内容及交接口界定不清，没有采取措施重视工程收尾阶段的工作，造成项目管理难度大大增加。
3.1工程总分包管理难协调
工程建设前期主要是总承包单位进行的土建施工，管理工作比较单一，容易进行；对于施工合同有约定的纳入施工单位管理的专业分包，管理工作也正常。到建设后期，专业配套分包单位与总承包单位，以及分包单位之间的配合和交接问题上，矛盾越来越突出，成为项目管理的难点。因大型小区的参建施工单位众多、交叉作业多，进场、退场的时间也各不相同。甲方签订工程施工合同中无工程配合、交接内容等要求或约定不详细、不严密，总承包单位对甲方分包的项目不承担“总承包”责任，对甲方分包工程配合问题“斤斤计较”，使工程管理困难重重，总是在交接环节的工序细节、脚手架、垂直运输、临时水电、垃圾清运、成品保护、使用费和配合费、安全管理、交接验收、工程资料衔接等方面纠缠不清，造成工期拖延。甲方分包单位有了需协调的问题也往往直接找甲方，甲方成了真正的“总承包”，出现工程质量和拖延工期问题后相互扯皮、推诿，责任不好界定。在项目收尾阶段甲方很多精力花费在“协调”工作上，即将竣工交付客户入住之前，售房签订的交付日期日益临近，出现乙方不急甲方着急的尴尬局面，甲方现场代表总要“求”完这个乙方，再“请”另一个乙方，还要准备组织进行项目整体验收和交付等工作，现场管理的工作压力、工作难度可想而知。收尾阶段现场大打乱仗，焦头烂额，使得项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。
3.2甲方的分包项目要尽量少，施工承包合同要严密。
对于甲方分包各工程合同内容要系统化，细化各自之间配合条件，全面系统地进行建设合同管理。尽量让总承包单位完成组织施工，需要分包的由开发商主持分包工程招标工作和确认分包单位，分包单位与总承包单位签订工程分包合同。这样有利于甲方及监理的协调管理，规避质量、工期、安全、保修责任等风险。对于必须由开发商组织发包的工程，要细化发包工程的内容，事先研究各分包工程的建设时段、交接、场地、协作、安全、验收、保修、资料、费用等配合条件，以及各工程之间可能产生的管理难点。事先制订对策和要求，在工程建设承包合同中明确，减少甲方协调工作量，使得工程合同更具操作性，充分体现业主的主导性。
3.3从整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。
在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程的领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾巡查复查的临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。
4开发商应重视对供方资源的整合和管理。
对于房地产项目工程管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成，工程实物由施工单位承建，现场“四管控”工作委托监理单位实施，工程所用材料设备由材料设备供应商提供，开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。在项目实施阶段，开发商与勘察设计、施工、监理及材料设备供应商之间是需方和供方的合同关系，供方资源的整合和组织就成为甲方项目管理的关键所在，是房地产项目管理预控主要内容。开发商工程计划不完善，工程招投标工作组织流于形式，平时资源积累不足，参与的单位与工程建设不匹配，使得工程管理难度加大。
开发商是工程项目建设的主导者，是工程建设质量的第一责任人，在建设中应发挥主导性作用。有时开发商自身工作没做好，影响工程项目规范化管理。其实，平时注意收集整合各种与项目建设相关的社会资源，建立严密的工程及主材、设备招投标制度，通过考察、鉴别、比较、评估、洽商等方法，建立适合自身需要的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库，然后再通过规范的招投标工作，选择中意的供方，与供方建立责、权、利分明的合同关系。
有时开发商片面认为是买方就要高人一等，与供方合作诚信意识差，过度使用“主动权”，对供方提出超出其承受能力的不合理要求，过度挤压承包方的赢利空间，拖延支付工程款，向承包商转嫁现金流压力，“主动”违约，忽略了供方的价值和伙伴作用，影响项目正常进展。开发商应当把承包方看成是通过项目实施，实现双赢的、平等的、诚信的合作伙伴。
5甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定，不影响项目管理。
开发商为了集中整合利用社会资源，集中采购节约成本，保证设备质量和进场时间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料主要是电缆、电梯、水泵、变配电、空调等主要机电设备，而有的开发商甲供料越来越细，还存在供料交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大开发商工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期问题责任归结于甲方，产生承包商索赔，加大工程项目成本。甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当，也会加大开发商工程项目管理的难度。
甲方供料的范围、交接方式要计入工程招投标合同条件，并严格按合同履约。工程主要设备可由甲方组织招投标，由甲方与材料设备供应商签订供货合同，也可增加部分采保费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。
总之，归纳影响工程建设进展的主要因素来看，开发商项目管理的主要难点有：首先，开发商决策阶段的市场可行性研究不到位，导致施工图设计文件供应慢且变更多；其次，事先整合的项目建设供方资源少，甲方发包工程内容及接口界定不清，不重视工程收尾阶段，导致工程收尾阶段项目管理困难；最后，甲方供料不当。开发商只要制定成熟的房地产开发工作流程，编制其实可行的项目开发组织设计，建立与之配套严密的组织和制度，进行规范运作，并围绕项目管理工作任务，加强各流程阶段工作的计划性，注重预控，就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度，提高项目管理的质量和效率。