__月__日，《中国工商报》a_、a_版全文刊登了国家工商总局党组书记、局长周伯华在全国工商行政管理工作会议上的讲话,笔者在收到报纸后的第一时间就进行了认真学习。整个讲话两万多字，数据翔实，内容精彩，总结成绩客观全面，查找问题准确实在，谋划工作思路清晰，通篇体现了总局党组站在全局和战略的高度,进行科学决策的智慧和勇气，展现了全国工商系统认真贯彻落实党中央、国务院要求和总局党组工作部署,以实际行动应对国际金融危机不利影响，服务经济平稳较快发展的信心和决心。
展望新的一年，更让笔者精神振奋的是，总局党组在总结历史经验和当前工作实践的基础上，提出了“四个只有”，为明年乃至今后更长一个时期的工商行政管理工作确定了工作基点。全国工商系统牢牢把握和始终坚持“四个只有”，必将开创工商行政管理工作新局面，推进工商行政管理事业再创新的辉煌。
笔者认为，“四个只有”的提出，是工商系统适应新形势、完成新任务的客观需要，更是对工商行政管理理论体系的丰富和完善。近年来，总局党组先后提出了做到“四个统一”、加强“四化建设”、推进“四个转变”、实现“四高目标”等新的要求。今年，总局党组又在科学分析当前面临的新形势、新任务和认真总结以往成功经验的基础上，提出了牢牢把握“四个只有”，进一步创新了工商行政管理理论，对指导工商行政管理实践必将产生重大而深远的影响。周伯华局长在讲话中，还深刻阐述了牢牢把握“四个只有本文来源：文秘站”的紧迫性和重要性，提出了要坚持把市场监管作为第一职责，把服务科学发展作为第一要务，把消费维权作为重要使命，把队伍建设作为重要战略任务等新的理念，内容极为深刻，观点具有很强的思想性、指导性、针对性，极大地丰富和发展了工商行政管理理论体系，为工商系统全面贯彻落实中央宏观调控决策、促进经济平稳较快发展，以及推进工商行政管理事业改革发展，提供了强大的思想武器和理论支持。
“四个只有”的提出，为工商系统明确了今后工作的总体目标和基本途径。笔者认为，“四个只有”为我们确立的总体目标是：树立公平公正的执法权威，获取充分发挥职能作用的地位，打牢人民群众支持的根基，为工商行政管理改革发展提供坚强的组织保障。实现的基本途径是：依法加强市场监管，全力服务科学发展，切实维护消费者合法权益，建设高素质的干部队伍。按照总局党组的工作部署，____年要加大食品安全监管和专项整治力度、强化竞争执法工作、切实加强商标行政保护等重点工作，同时，为确保明年各项工作任务的完成，周伯华局长在讲话中还提出了要大力推进学习型机关建设、大力推进工商文化建设、大力推进工商法制建设、大力推进基础建设和基层基础建设等“四项建设”。既有总体目标，又有现实措施；既有原则性要求，又有具体工作任务，为今后工商行政管理改革发展提出了行动纲领。
宏伟蓝图已经绘就，壮丽前景催人奋进。相信在总局党组“四个只有”的指引下，全国工商系统将以真抓实干的精神状态和一流的工作成绩，继续谱写工商行政管理工作新的篇章，铸就工商行政管理事业新的辉煌。
企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过深入的观察和研究，经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势，且这种优势来源于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位，于是企业核心竞争力概念应运而生。
随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈，我国券商经过10年的粗放式发展后，也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性，并开始对其进行探索及研究。
笔者作过一次较广泛的券商调研，发现许多券商对于核心竞争力进行了思考，并得出了很有价值的结论。在此基础上，本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。
券商业务关联结构与其核心能力的关系
我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪业务三大块传统业务组成，在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点，我国券商三大主要业务之间关联度很差，三大业务部门各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上业务上的支持与联合，使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享，极大地影响了券商的进一步发展。
国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查，其主要结论如下：
1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部，而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位；
2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素，具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度；
3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题；
4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题，管理部门将这个问题提出来，一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻，另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合；
5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力，经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。
笔者调研的结果表明，上述结论对我国券商来说具有普遍的意义，各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联，已成为制约我国券商发展的一大主要问题。
随着证券业竞争态势的日益严峻，越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性，在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短，且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善，随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累，今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。
本文认为，券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力，券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论，核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。
对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总，是凝聚公司现有多种业务的“胶水”。
综上所述，券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合，更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合，尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说，合理构造自己的业务结构，使多项业务形成关联，并在制度及机构上作出相应安排，确保这种融合的实施，是券商构造其核心竞争力的当务之急。
券商业务关联结构三原则
经过一轮高速增长时期，我国券商正从强调增长转向强调效益，这也是全球经济的共同特点。笔者认为，为实现这一目标，我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略，寻求业务单元间的关联，发挥业务单元间的协同效应，使各业务单元可彼此共享基础性和辅活动，从而降低成本或促进差异性，以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构，寻求最佳业务单元组合，以形成券商的核心竞争力和持久的竞争优势，为此必须遵循以下原则：
一、强项原则
构造券商业务关联结构首先要选择相应的业务单元，构成券商业务关联结构的每项业务最好是券商的强项业务，是券商拥有最多资源的业务，因而也是券商最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第一条原则即强项原则。一般来说，券商强项来自以下几方面：
1.过去成功业务的经验。如果券商在某项业务上获得较大成就，表明券商就该项业务形成了较丰富的成功经验，积累了大量人力资源、客户资源、销售网络资源和关系资源，该项业务自然是券商的强项业务。
2.特殊的背景及关系。券商与企业、行业部门或地方政府的特殊关系，是券商强项的另一重要来源。这种良好的关系资源，将有助于券商选择细分市场，实施差异化战略。因此券商应在业务开展的过程中，及时培育并长期保持这种紧密关系。
3.研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创新能力，从而构成其相对强项。国内某券商在全公司范围内的一次问卷调查表明，研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用，尤其是对营业部及经纪业务的强有力的支持作用。
4.成本强项。券商在何处形成规模或多项业务分担成本的状况，将使券商具有一定的成本优势，这样的一些业务相对成为券商强项业务。如申银万国在经纪业务上，由于形成了有效的资讯及管理等支持体系，从而具有了相对其他券商经纪业务的成本优势。
5.财务强项。如果券商能够对外界变化有快速的反应能力，在财务和其他资源方面能对业务单位的变化提供支持，则该券商在创新业务上也会具有强项。
6.资金强项。如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道，这无疑将给券商在许多业务方面带来优势。
经过10年的发展，应该说我国券商已积累了多个强项，各自在许多方面形成了相对优势。但是许多券商未能发现这种优势的重要性，从而未能有意识地积累和强化这种优势，更未能有意识地对其进行协调与组合，使得这种优势没有在券商发展过程中发挥应有的作用。今后一段时间里，我国券商的一项紧迫的工作就是客观地、理性地分析与找寻自身的相对强项，并在自身发展过程中不断加强这种优势、利用这种优势。
二、低成本原则及歧异性原则
券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其在证券业中的相对地位，也即券商在证券业中的定位问题。在目前证券业结构并不理想、行业平均盈利能力下降的情况下，定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率，其根本基础是持久性竞争优势，特别是两种基本的竞争优势：低成本和歧异性。券商在证券业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于其在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，因此券商的业务关联结构应在相对成本及歧异性方面作出反应。
券商低成本战略的目标是成为证券业中经营成本最低的券商，并将低成本地位转化为高收益，从而取得高于证券业平均水平的收益。券商成本优势的来源包括追求规模经济、特殊资源(如与地方政府或行业主管部门的良好关系)、特殊产品或服务及创新能力等因素。
尽管券商可依赖低成本战略来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造优先的竞争地位，它保证券商为获取满意的市场份额而进行的必要的让利行为不会抵消低成本优势，从而确保领先于证券业平均收益水平。在歧异战略的指导下，券商应力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它可选择许多客户视为重要的一种或多种产品或服务(如并购、项目融资)，或某一特定区域(如东部沿海、中西部等)，以某种独特的方式来满足客户的要求，它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的基础是产品本身或服务、客户种类及地区分布、销售服务体系等因素。
因此，券商的歧异战略必须基于上述强项原则，分析自身的优势，合理选择构成业务关联结构的业务单元，并在下述关联原则的指导下，寻求各业务单元间的有机关联，使之协同作战，发挥整体优势，实现低成本战略和歧异性战略，从而真正实现规模效益。
三、关联原则
券商通常同时开展多项业务，但目前券商业务间(特别是经纪、自营、投行三大业务)缺乏相互关联，无法协同作战，大大影响了券商的经营能力。本文认为，券商业务结构构造的第三条原则是关联原则。即券商各业务单元应相互支持，彼此共享某些基础价值活动、分担某些成本，这样业务单元关联也可转变为券商竞争优势。
业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素，不同业务单元间基本技能或管理特定类型活动的经营手段的转化，业务单元之间有可能共享某些基本的价值活动并分担某些成本，业务关联即由此产生。如果关联带来的共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌，那么共享活动能导致持续性的竞争优势。
目前来看，券商各业务单元至少可在下列方面构成关联：研究、信息等后勤支持活动；政府机构、地方政府及上市公司等客户服务网络；研究、投行、自营及经纪业务间的纵向支持系统等。
我们不应孤立地看待本文提出的券商业务三原则，而应该看到这三条原则是相辅相成的，其关系十分紧密，在实际的运用过程中互相配合。简单来说，可将其关系概括为：业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原则，业务单元的组合要遵循关联原则，其最终的组合结果要达到低成本原则和歧异原则。
实施券商业务关联
的制度与机构安排
一、区域性管理制度
券商区域性管理即指实行三级授权，设立区域性的管理总部，证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。
经济、文化的地域性是券商区域管理总部存在的基础。由于地区性的差异，各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点，如果能植根于本地，必将达到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了业务匆匆而来，办完事又匆匆而去，难以与服务对象形成鱼水相融的关系。据统计，作为上市主承销商而又能接到第一次配股业务的不到30％，从而影响券商业务的持续发展。目前许多券商争当地方政府和企业财务顾问，可以说是对这一失误的纠正。从目前营业部的人员、知识构成来看，还难以承担如此重任，而总公司的经营业务相当程度上受经济效益驱动，难以在投资意识和投资群体上进行引导和培育，相对来看，区域性管理总部却具有这方面的优势，同时也有这种能力。
从效益成本来看，目前全国性券商的投资银行部、研究发展部大部分按行业分工来设置，二级市场的调研工作也是这样，当然依据专业的分工有重要意义，但从效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全国31个省、市、自治区，如果以行业划分，难免有许多重复性工作。如果能以一定的区划为基础，特别是依托营业部，发挥地区证券营业部的桥头堡作用，不但能节约成本，还能建立区域资料库，形成业务的持续发展力。
区域性管理总部(分公司)作为授权法人，不应设置过多职能部门，在有限的岗位中要强化三项职能：
第一项是营业部的服务与风险控制职能，促进营业部的竞争能力。
第二项是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，才能为券商未来的发展提供市场，这还包括对区域内潜质企业的发现与培育。
第三项是区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的义务。
二、业务链管理制度
业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合，在该券商的范围内将不同的业务或其他经济过程结合起来综合管理，使之成为一个整体，发挥协同效应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联，构造各业务间的联系，互相支持，联合作战，发挥整体竞争优势。
一般来说，券商业务间的链接关系有以下几种：
1.向前链接，即券商某项业务可通过供给与其他业务发生关联。如券商投行业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料，从而构成与自营业务的向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联，在实际运作中已将两者结合操作，共同考核，共同结算。
2.向后链接，即券商某项业务通过需求与其他业务发生链接。如上例中的券商自营业务与其投行业务就是向后链接。同样，券商的自营业务、投行业务及经纪业务对研究的依赖越来越大，从而与其研究业务也构成向后链接。
3.投入关联，即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投入系数”衡量，该系数的经济含义为券商某一业务所需要的其他业务部门的投入量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标，并为券商业务结构比例的合理性提供判别标准。如根据券商直接创利业务(经纪业务、自营业务与投行业务)对研究业务的依赖，可以判断目前券商研究业务在整个业务结构中的比例偏小，券商业务结构存在不合理，应该加大对研究的投入与整合。
三、信息流动机制与数字化管理制度
券商业务关联的核心纽带应是信息，券商各业务部门经营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基础。为此券商应采取新的管理理念与管理技术。
事实上，一场新的管理革命正在广泛兴起，那就是数字化管理革命。它以企业内部信息的数据化及指标化为基础。在信息时代，对一个企业来说最重要的是对内部信息的分析与利用，因为内部信息记载了企业管理的全过程，只有通过一套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题，解决问题。企业的发展就是这样一个不断纠正的信息反馈过程。但目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收集与处理中心，更缺乏明确的信息流动机制，信息的采集、处理、流动处于无序状态，各业务部门信息不能及时传递至决策层，也无专门机构对各业务部门的信息进行归并综合分析，提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极大地妨碍了券商向现代化经营管理的转变。
为此，券商应制订公司内部信息收集及流动机制，明确各业务部门的业务信息文档管理责任，建立公司内部信息网及中心数据库，使各类信息在严格权限控制下顺畅地流动并得到广泛共享。中心数据库可以及时采集并处理各业务机构的业务信息并对其进行分析与综合，从而实现对公司及各业务部门经营业绩的评估，以及诸如客户构成、资产状况等的分析，并以可比的指标及数据形式提供给领导，作为公司决策的参考。
券商业务关联的试验与建议
一、已有关联试验的分析
1.投行与自营的关联
券商投行业务中由于包销会积淀一些股票，造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为一项长期股权投资，而是要在二级市场上以合适价格兑现来获得收益。而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。如果投行部门为了保证其业务的连贯性，强揽积淀股票的二级市场兑现，要么由于缺乏专业性而影响收益，要么就得扩充自身机构，造成小而全的局面，同样是效益不高。
由此可见，投行业务与自营业务内部事实上形成了一定的纵向关联，目前国内已有券商将两部门打通营运，作出了成功试验。
另外，由于新股发行方式的改革，特别是战略投资者和机构投资者的引入，投行业务也需要自营部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出建议，以此服务于认购机构和争取认购机构，从而保证新股的顺利发行。反过来，投行业务可以自身对企业的较充分的认识，向自营业务提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信息流通机制要制度化，以确保其畅流。
2.经纪业务与研究的关联
经纪业务与研究的关联体现在两方面。一是研究对营业部的服务与支持，以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部，其研究所对各营业部实行统一的资讯服务，减少各营业部的投入，精简了营业部人员编制，大大提高了其规模效益。经纪业务与研究关联的另一方面是，通过研究对基金的服务获得基金的分席位，从而扩大券商经纪业务份额。
二、研究对券商各项业务的支持分析
券商研究水平与能力对其业务的支持作用是很大的，随着我国证券业的不断发展，这点已为业界普遍认同。上面已谈到研究对经纪业务的关联与支持，事实上，随着新股发行制度的演变，目前的新股发行方式对券商的整体要求也越来越高，其中对券商研究能力的要求则更高。仅以新股定价来说，就需要券商对该企业所处行业、该企业自身经营情况，以及其在二级市场的前景等方面进行全面研究。这些绝不是券商投行部门能做到的，需要其研究部门的全力支持。
同样，券商的自营业务更是离不开研究部门的支持，只是目前许多券商在自营部门下另设了研究部门。笔者认为，这种做法存在许多弊端。它一方面造成券商各业务部门的“小而全”格局，另一方面则削减了公司整体研究能力和研究水平。这种低水平重复带来低效益的现象实不应出现在券商机构。券商应该整合全机构的研究力量，提高整体研究能力，以支持和推动各项业务的开展和发展。
三、研究对业务信息的综合把握及对业务关联的敏感捕捉。
关键词：项目、项目管理、总承包商（总包商）、分承包商（分包商）、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念“项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。”美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”（二）项目的特征1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。2.生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。6.渐进明细“渐进”意味着“一种持续不断的变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。（三）项目管理项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。(四)我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。二.建筑工程项目加强分承包管理的必要性（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1.建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2.以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。（二）建筑企业的专业化趋势1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。2.降低成本，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。（三）国外建筑市场分包体系简介发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。三.分承包管理模式的探讨（一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。（二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图：上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵式的组织管理结构：如下图所示矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。（三）合同管理（分包）1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。总价合同分以下几种：a.总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。b.总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。1.2单价合同a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。a.成本加固定酬金合同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。e.成本加提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划—合同范围确定—询价（招投标）—合同谈判—形成合同文件2.1分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商：a．报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定e.支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。f.风险和保险g.争端和仲裁2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现：a.实施计划以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划；b.检查绩效不断检查分包商是否按计划展开工作；c.质量控制监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定；d.变更控制因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。3.2验收交接和缺陷修补a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%……；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。3.5风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全文明施工方面，分包商减少投入，将安全责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同之初，明确合理分担风险，在总价固定的合同下，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。保险方面，总包商一般承担了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、自然环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以避免损坏。分包商可投保工程一切险。3.6索赔、争端、仲裁a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失的次部分费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将影响索赔结果。b.争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。c.仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查阅相关书籍。4.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。4.1合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同文件因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为主体，其次辅以技术的、质量的、进度的进行完善。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。4.2合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。（四）分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：1质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。因此新版的ISO9000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的ISO9000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。1.1.确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。2.2.柔性化的过程实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻8大质量管理原则。①顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识到这一点；②领导推动：总包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会自愿付出多余的质量管理成本，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商的生产行为，并使其持续改进，实现目标；③全员参与：必须总分包共同参与，才能系统的控制全局；④系统的观点：质量生产乃至项目都是一个系统，采用系统论的观点，才不至于此强彼弱，埋下质量隐患；⑤过程方法：项目渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确内容、目标；⑥持续不断的改进：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，项目是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改进，才能在不确定的环境中保持有序和计划；⑦基于事实的决策：实事求是；⑧供方受益：笔者经验感受，当供方（分包商）的利润受到威胁时，除非存在更大的利益交换使供方（分包商）作出暂时牺牲，供方（分包商）将不会顾及信誉，必定会采取偷工减料、消极管理来降低成本。可以说利润是获得良好服务的前提。保证质量必须保证供方受益，但限制供方获取暴利的方法是尽可能的了解对方。2进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：2.1.制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。2.2.整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。2.3.动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。这种计划安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而闲，可能造成分包商在成本上的损失。总包方应允许分包在报价时考虑这种进度上的风险，但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。3安全文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理规范，责任明确，文明施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a.明确责任和目标：在合同协议内明确分包商安全文明施工的责任事项，及文明施工的目标；b.注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤督促；c.作好系统综合管理：对有多个分包商的项目，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现问题及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位受影响，挫伤积极性，形成恶性循环。4总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的（总是内敛的）。总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：4.1.对分包商的激励①在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动的参与项目管理可以获得报酬，否则则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下面单价高，并按完成进度付款，这样来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。”另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。③任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的项目经理比温和的项目经理在完成任务的情况来说，都比较好。在建筑工程项目里面，有其特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作氛围。但在长期合作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的”态度，会比较好一点。4.2团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。①团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、学习、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到项目团队的存在，是项目的一部分，会议可以是多层次的多角度的。②增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良影响。开放更多的项目信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。③授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是对项目团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作受到激励，授权可以起到双重作用。（五）实践中分包管理常见问题及应对措施1分包商工程质量不佳1.1.分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。1.2施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。2分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。5总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。（六）对未来建筑工程项目分包管理的探讨1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。4分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。四．结语以上是笔者在从事建筑工程项目管理工作中，由自己经验和知识积累，提出的对分包管理的模式的一些看法。由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全了，而是精而强了。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。本文提出的“采用集权式的公司发包，授权项目的管理实施，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式”，只是分包管理的一种方式，只是提出一种供借鉴的办法。在实际工作中，怎样管理，应该在学习借鉴的基础上，采用“实事求是”的态度，创造性的发挥。
关键词：商业银行；事业部制；比较研究
事业部制作为解决商业银行由规模大、经营范围过宽等问题所引发的管理效率低下、市场响应慢、风险控制不力的有效应对措施之一，从2000年开始，国内商业银行纷纷尝试局部或整体推进事业部制改革。对此，2005年银监会颁布《国有商业银行公司治理指引》要求国有商业银行应根据自身实际和客户需求，逐步实行以产品单元，业务线为流程的事业部制管理制度，以加强对分支机构的管理、增强总行的控制能力、切实体现商业银行法所确定的一级法人治理结构。有鉴于此，本课题立足于国内外理论和实践，对商业银行事业部制进行系统化研究，为我国商业银行的事业部制推进服务。
一、中外商业银行的事业部制实践
20世纪70年代，美国政府对银行业经营范围和地理区域的管制逐步放松，大型银行得以迅速发展，随着企业规模的扩张，直线职能制僵化的弊病逐渐显现出来，生产导向型的直线职能制不得不转向以客户为中心、开发新产品为宗旨的市场导向型的事业部制组织结构。事业部制的采用有助于解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等因素所引发的管理效率低下、市场响应缓慢、风险控制弱化等管理问题，也有助于调动员工的积极性，解决商业银行在追求综合化、标准化的同时与实现专业化和个性化之间的矛盾。70年代中后期以后，事业部制逐步取代直线职能型结构，从80年代开始成为西方商业银行普遍采用的组织架构形式。此后，在追求综合化和专业化、标准化和个性化的同时，大型国际商业银行的管理模式普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构和条线型结构相结合的矩阵式事业部制方向转变。在这一不断演变的过程中，西方商业银行组织架构的主流模式，经过不同国家市场环境的实践日趋完善。与此同时，相对于国外同行的先进管理水平，我国商业银行现行组织架构与西方商业银行主流模式有着较大的差距，这一因素影响到了我国商业银行的核心竞争力。
1.国外商业银行的事业部制实践
（1）美国商业银行多采用内部制衡、清晰明确的直线汇报模式和派驻制的后台支持保障的事业部制模式。其中，花旗银行设有全球消费者集团、公司及投资银行集团、全球财富管理集团、另类投资等四大事业部；美联银行设置了普通银行部、公司和投资银行部、资本管理部和财富管理部等四个事业部。（2）在组织架构的演变趋势上欧洲商业银行紧随美国之后进行了事业部改革：德国的德雷斯顿银行将其内部分为事业部和功能部两大板块，事业部设为个人银行、私人银行、公司银行、投资银行和机构重组等五个部门；英国渣打银行将业务部门分为批发银行、个人银行和资金业务三大事业部；劳埃德银行、巴黎银行、兴业银行等商业银行对这些主流模式加以了仿效。（3）亚洲地区商业银行：新加坡大华银行总行将客户部门分为中小企业银行部、企业银行部、个人银行部；韩国韩亚银行内设机构分为业务、计划、支持三大板块，具体划分成20个事业部；香港汇丰银行设有个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行等四大事业单位；台湾的中国信托商业银行和台新国际商业银行也采用了这一体制。此外，荷兰银行为了增强对全球市场的应对能力，将全行业务按地区、客户和产品维度划分为10个事业部。
2.国内商业银行事业部制探索
国内商业银行事业部制的改革主要有两种模式：一种是以国有银行为代表的局部突破。2000年，工商银行组建票据营业部，作为总行直属机构，专门经营票据业务，对内实行独立核算。此后组建的牡丹卡中心，按照一级分行的基本模式和公司化运作的要求进行管理，专门从事银行卡业务经营和管理。票据营业部和牡丹卡中心均采用事业部的形式，除共享品牌之外，与所在区域分行没有管理上的隶属关系。2006年9月，建设银行在宁夏区分行实行个人银行事业部管理试点、2007在部分地区实施了个贷中心试点。中国银行2008年成立私人银行部，2009年中国农业银行为了适应“三农”和县域金融服务特点，成立了三农金融事业部；另一种是以中小股份制银行为代表的整体突破路径。2007年民生银行启动全面事业部制改革，目前已经形成了4个公司金融业务部和6个行业金融事业部，建立了十大利润中心。上海浦东发展银行开始将个人银行业务成建制地进行单独核算。2006年兴业银行零售银行管理总部在上海成立，并力图发展成为零售银行事业部，下设综合管理部、零售信贷部、财富管理部、银行卡及支付产品部等二级部门，成为国内第一家实行双总部的股份制商业银行。招商银行2008年按照战略事业部制的运行模式设立小企业信贷中心，中信银行对信用卡业务采取特殊政策，组建独立于传统构架之外的信用卡中心，即信用卡事业部。
虽然，我国商业银行在事业部建设方面进行着积极的探索，但是这一推进过程中并不是一帆风顺。工商银行的牡丹卡中心2006年左右被重新纳入职能结构，成为产品及营销部门之一。中国银行与苏格兰皇家银行合作建立的私人银行由事业部转为零售银行下的二级部门，建设银行试图推进多年的事业部模式的信用卡事业中心仍未独立。由于私人银行业务与个人银行业务的目标客服高度重合，2009年，民生银行的私人银行业务发展受阻，该行将2008年成立的私人银行事业部下属的业务及人事职能划归到分行，成为总行的一个职能部门。
二、商业银行事业部制研究综述
1.国外学者研究综述
钱德勒是最早系统研究事业部制的学者之一，他以杜邦等四家有代表性的大型企业作为对象，对事业部制形成的原因和过程进行了系统研究。此后，威廉姆森在钱德勒的研究基础上，从交易费用的视角对事业部制进行了深入研究，论证了事业部制的合理性。提出X低效率理论的莱宾斯坦认为事业部制是集权与分权相统一的产物，与U型结构相比较，能够更有效激励、督导事业部经理，约束事业部经理的偷懒、搭便车等行为，从而有效降低成本，克服低效率。巴特利特和高夏尔以ABB公司为例提出了实行专业化分工，强调各子公司对全球经营的贡献以及加强各子公司之间网络链接的“一体化的事业部模式”。事业部制在商业银行中的应用，彼得·S·罗斯和西尔维娅·C·赫金斯对西方商业银行数百年的组织结构进行了总结，认为西方商业银行的组织结构在不断发展中调整，其组织结构历经了单元银行制到总分行制的演变，而总分行制则又分为单纯总分行制、事业部制以及在事业部制基础上的矩阵式事业部制。
2.国内学者研究综述
从20世纪80年代开始的银行经营变革研究，到90年代以后的银行再造研究，基本局限于从对银行经营的困惑做出有效解读和指导的角度，研究业务流程再造和组织架构再造。基于国内外银行竞争力差异，许多国内学者从提高国内商业银行竞争力的角度出发，审视和分析了我国商业银行组织结构现状和缺点，并提出了许多改进措施。国外商业银行事业部组织结构研究：交通银行总行课题组（2003）、胡光荣（2004）成峰（2006）、李范婷（2008）、赖秀福（2008）、刘明彦（2008）、吴成良（2005）；商业银行事业部制设计原则的探讨：刘奎（2000）、王宵勇（2001）、江进（2002）阙方平（1999）、王惊奇（2003）、彭纯（2003）；国内商业银行事业部推进策略研究：尚煜（2005）邓智毅（2007）、张（2006）、林治洪（2008）、白雪峰（2008）、吴晓辉（2008）、石岳（2010）、李公民（2010）、周景辉（2011）；国内商业银行事业部推进影响因素研究：李茜（2012）、高玲侠（2008）、乔彬（2008）、刘理（2006）。
综上所述，国外事业部制的研究较早也为较深，这也是国外一些商业银行能保持持续竞争力的重要因素。国内外学者对商业银行组织管理理论，特别是对商业银行组织管理模式及其宏观、微观效应，还缺乏较为系统的研究，其研究成果也主要作为一种实用主义的应用工具，并没有形成完整的理论体系。
三、事业部制对我国商业银行市场化改革的推进意义
纵观国际主流银行发展历程，事业部制改革的核心问题有两个：一是如何确定事业部的组织形式，是按区域为主，还是按业务性质为主划分事业部；二是如何授予事业部与其职责相匹配的授权。民生公司金融几大事业部调整无非是“区域与条线”关系的优化。目前，中资银行处在一种典型的二元金融结构中，既面临着依赖区域网点经营的传统存贷款业务（目前主要是中小企业和个人客户）市场，也面临着全国甚至全球一体化经营的金融市场。由此来看，国内私人银行业务目前还未有发展事业部的土壤。个人客户尤其是私人银行高端客户既具有较强的地域文化特征，又对银行客户经理存有严重的“人际信赖”。对银行内部而言，私人银行业务缺乏进行事业部管理的考核、人员和IT基础。由于内部羁绊，急于追求自立门户的私人银行往往产生人员配置低端化、移民化，客户竞争内部化的恶果。这在战略上也违背了中资私人银行优先维护存量高端客户的初衷。一些中资私人银行业绩不彰正说明盲目照搬国外私人银行的事业部制模式并不可取。客观而言，当下国内市场已经为公司金融在银行内部施行事业部管理提供了内外部条件。一方面，公司金融业务已经从早先简单的“拉存款、放贷款”发展为集现金管理、贸易融资、各币种资金交易等业务为一体的综合系统——基于上述服务需求，商业银行已经开始搭建涵盖这些服务内容的IT服务平台。银行的服务受地域空间的影响越来越小，而且一旦企业选择了一家银行的网上银行产品或平台，则该银行必然成为企业的主要合作银行之一。另一方面，在中国企业群落中举足轻重的央企、外企和大型民营企业在本世纪以来日益加强了集团管理——统一授信、统一结算、统一信息、统一物流进而与银行“总对总合作”成为集团（连锁）企业的基本管理需求。十多年前，中国大型企业集团往往在与银行“打交道”中“存贷双高”——不同的分公司、子公司在各地银行往往“有存有贷、冷暖不一”。而今随着集团财务和现金管理水准的提升，这种资金低效的典型病态已日渐减少。“兵无常法，水无常形”，自1924年诞生于美国整理汽车公司后，“事业部制”虽然在西方市场经济国家已历经了近百年的时间，但对中国的银行业而言，还是一个较新的模式。允许并鼓励试验和试错是业内和舆论对这一模式的应有态度。
参考文献：
[1]杨德勇.现代商业银行组织设计研究[M].北京，中国金融出版社，2006
[2]郑先炳.西方商业银行最新发展趋势[M].北京，中国金融出版社，2001
[3]刘桂平.中国商业银行再造北京[M].中国金融出版社，2002
[4]达夫特.组织理论与设计精要[M].机械工业出版社，1999
关键词：会计信息系统；企业会计信息系统；应用结构
中图分类号：F23文献标志码：A文章编号：1673-291X（2013）35-0223-02
一、会计信息系统的含义与特点
会计信息系统是企业管理信息系统中一个面向价值信息的子系统，是对企业经营的会计资料及会计信息进行收集、分类、存储、传递和报告，以辅助企业经营决策和管理控制的管理系统。该系统是利用信息处理技术对会计信息进行采集、储存、处理和传递，完成会计核算任务，并能提供为进行会计管理、分析、决策所用的辅助信息的系统。其主要特点为集成性、自动性、实时性、复杂性、开放性。企业大量的数据是通过网络从企业内外有关系统直接采集的，如证券监管部门、银行部门、企业生产部门等，特别是企业外部的各个机构或部门，如会计师事务所、财政部门、税务部门、银行、证券监管部门等，可根据授权在线访问，通过互联网进入企业内部，直接调阅会计信息，实时沟通使会计信息系统由封闭走向开放，由数据的微观处理逐步转变为宏观数据运作。
二、企业会计信息系统的功能结构
会计信息系统的功能结构是指会计信息系统由哪些具体的子系统构成，各子系统完成哪些基本财务会计工作以及各子系统之间的数据与控制关系。由于企业性质、行业特点、会计核算和管理的需求不同，会计信息系统所包含的内容并非完全一致，其子系统的划分也不尽相同。就工业企业而言，会计信息系统一般由三大系统组成：（1）财务系统。主要完成会计核算及管理业务，具体包括总账系统、应收款管理、应付款管理、薪酬管理、固定资产管理、存货核算、成本管理、资金管理、报表管理等。（2）供应链系统。主要完成供应链业务环节中的计划编制、业务核算、业务管理等，具体包括采购管理、库存管理、销售管理等。（3）管理决策系统。主要是辅助提供财务分析信息，辅助决策信息等，具体包括财务分析系统、绩效评价系统、决策支持系统。
三、会计信息系统的数据关系
会计信息系统是以总账系统为核心的，其他各子系统的数据处理都是围绕总账系统展开的。各子系统的数据关系表现如下：（1）总账系统与薪酬管理之间的数据联系。总账系统的初始化设置数据，如会计科目档案、部门档案、职员档案等，与薪酬管理可以共享。会计科目档案在总账系统中设置后，在薪酬管理中就不必重复设置；部门档案、职员档案在薪酬管理中设置后，在总账系统中就不必重复设置。在薪酬管理中进行薪酬业务处理完毕后，各项薪酬费用的分配及其相关费用的代扣、提列，可以通过相应的转账凭证传送到总账系统中，不必手工填制与薪酬相关业务的记账凭证。（2）总账系统与固定资产管理之间的数据联系。总账系统与固定资产管理可以共享会计科目、部门档案、固定资产期初余额等初始设置数据。固定资产管理的日常业务处理中所产生的业务数据，如固定资产增加、固定资产减少或固定资产的其他变动方式所产生的固定资产变动数据，可以生成相应的转账凭证传递到总账系统中；月末固定资产折旧费用的计提与分配数据，也可以生成相应的转账凭证直接传递到总账系统中。（3）总账系统与采购管理、库存管理、存货核算和应付款管理之间的数据联系。总账系统与采购管理、库存管理、存货核算和应付款管理可以共享会计科目、部门档案、供应商档案、存货档案等初始设置数据。采购管理中输入采购入库单和采购发票，采购入库单经过库存管理的审核，传递到存货核算中汇总记账，存货核算将入库材料或商品的汇总数据生成转账凭证传递到总账系统。采购发票经过应付款管理审核，进行采购结算，生成付款凭证或转账凭证传递到总账系统。（4）总账系统与销售管理、库存管理、存货核算和应收款管理之间的数据联系。总账系统与销售管理、库存管理、存货核算和应收款管理可以共享会计科目、部门档案、客户档案、存货档案等初始设置数据。销售管理中输入销售出库单和销售发票，销售出库单经过库存管理的审核，传递到存货核算中汇总记账，存货核算将出库汇总数据生成转账凭证传递到总账系统。销售发票经过应收款管理审核，进行销售结算，生成收款凭证或转账凭证传递到总账系统。（5）总账系统与成本管理之间的数据联系。总账系统与成本管理可以共享会计科目、部门档案、项目档案、产品档案等初始设置数据，各产品的主要成本管理数据均来自于相关子系统，如直接人工费来自于薪酬管理，直接材料费来自于存货核算，制造费用来自于固定资产管理、总账系统、存货核算，成本管理的处理结果以转账凭证的方式传递到总账系统。（6）报表管理与各子系统之间的数据联系。报表管理的功能是将会计信息系统中各相关子系统的会计数据进行收集和整理，并以报表文件的形式反映会计主体的财务状况和经营成果。为实现报表编制功能，系统要求操作人员事先定义报表的取数函数与取数公式，通过取数函数、取数公式可以从各子系统中读取数据，并生成会计报表。
四、企业会计信息系统的应用结构
1.财务应用结构。以财务核算为中心的企业，一般采用财务应用模式。这种企业的会计业务以会计核算为中心，强调与往来单位应收、应付款项核算；企业员工薪酬一般实行由银行且由企业代扣个人所得税；固定资产实现专项管理，要求自动计提折旧并编制折旧费用转账凭证；企业管理部门可以实时监控本单位内部的经营管理状况、计划执行情况和经济效益；期末要向上级部门和税务机关上报有关会计报表。为了满足上述会计业务处理需求，在构建会计信息系统的应用结构上一般可以组合为总账系统+应收款管理+应付款管理+薪酬管理+固定资产管理+资金管理+报表管理+财务分析。
2.工业应用结构。工业企业是从事生产经营的社会经济组织，其特点是生产经营主要由供应、生产、销售3个有机联系的环节组成，突出特点是有加工、生产这一环节，企业通过再生产来实现利润。在企业的再生产过程中，企业从货币资金形态开始，依次通过采购、生产、销售3个阶段来实现货币资金的增值。因此，工业企业会计不仅包含会计核算，还包含在生产过程中对产品实行成本控制管理以及最后阶段对产品的销售管理。为了满足工业企业的会计业务处理需求，在构建会计信息系统的应用结构上有两个方案供选用：一是基本应用结构，主要侧重于对工业企业资金流的核算和管理，结构表现为总账系统+应收款管理+应付款管理+报表管理；二是扩展应用结构，不仅对工业企业的资金流进行核算和管理，而且对部分物流也进行有关核算和管理，其具体结构表现为总账模块+应收款管理+应付款管理+薪酬管理+固定资产管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算+成本管理+资金管理+报表管理+管理决策。
3.商业应用结构。商业企业是以盈利为目的从事商品流通经营的经济组织。其业务特点是：批发与零售兼营，商品一般需按批次管理；有受托代销业务，各部门单独核算各项费用；一般须按商品品种大类统计有关购销存数据；须按供应商来统计进货数量与应付款项，按销售客户统计销售数量与应收款项；期末编制会计报表并将有关报表报送上级主管部门。随着计算机网络技术在商业领域的广泛渗透和应用，商业企业面临着重组和再造的重大挑战，许多跨地区的大型商贸集团、超级零售商店、连锁店等应运而生。这些都对商业企业会计信息系统提出了新的要求。与工业企业相类似，商业企业也有两种应用结构可供选择：一是基本应用结构，主要侧重于对商业企业的资金流实现核算和管理以及对商品物流的简单管理，其结构表现为总账系统+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+报表管理。二是扩展应用结构，主要侧重于对商业企业进销存业务实现一体化集成管理并在业务发生过程加强对资金流的核算与管理，其应用结构表现为总账系统+应收款管理+应付款管理+薪酬管理+固定资产管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算+成本管理+资金管理+报表管理+管理决策。
4.集团应用结构。随着市场经济的发展，企业集团日益呈现出资产规模大、资本链条长、管理跨度宽、地域分布广的发展趋势。由于企业集团组建的原动力、组建的直接目的、组建的形式不同，企业集团可以大致划分为控股型企业集团、产业型企业集团、管理型企业集团3种类型。控股型企业集团财务实行分权管理，财务分别核算，母公司对子公司的财务控制力度低，只要求子公司定期传递会计报表；产业型企业集团财务实行集权管理，统一会计核算，实时掌握控制子公司的经营，强调资金的集中管理；管理型企业集团采用集权和分权管理并存的管理特征。集团企业在构建会计信息系统的应用结构上可以从两端来考虑：一是从母公司而言，主要侧重为企业集团提供全面的解决方案，其应用结构表现为总账模块+应收款管理+应付款管理+薪酬管理+固定资产管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算+集团资金管理+集团财务分析+集团绩效评价+集团成本管理+集团合并报表。二是从子公司而言，其应用结构表现为总账系统+应收款管理+应付款管理+薪酬管理+固定资产管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算+成本管理+报表管理+财务分析。
上述集团应用结构主要考虑的是工业类的集团企业，至于商业集团企业的应用结构，可以参照商业应用结构以及集团应用结构相结合得出。
参考文献：
[1]魏延玲.企业会计信息化平台构建研究[J].科技导报，2012，（28）.