人力资源能力成熟度模型是一种人力资源管理架构和水平诊断工具，是基于人力资源特点和知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践研发的。该理论架构强调制度建设和循序渐进的变革，能够指导不同成熟度的组织改善人力资源管理流程，建立持续的人力资源发展规划，鼓励并使组织能够吸引、发展、激励和保持人才，对人力资源发展及业务流程进行有效整合，营造积极的组织文化氛围。根据PCMM第二版，人力资源管理水平能力划分为5个层级：
（1）初始层。人力资源实践处于无序状态，规章制度缺失，管理者的职责不清，缺少培训，缺乏应对人才短缺的措施，员工开展工作主要依赖于其上司的个人引导、个人技能及过去的经验等，人力资源的实践存在前后不一致，对组织缺少认同感和归属感，人员变动频繁。
（2）可管理层。人力资源实践集中关注部门层级的活动，为整个组织内部形成一致打下基础。人力资源管理初步实现制度化，管理者须对本部门员工的绩效和发展作为其工作任务重心优先考虑。
（3）可定义层。在组织范围内形成基本制度架构，能够把员工知识、技能与组织战略目标紧密结合在一起。人力资源能力成为组织战略规划的重要支撑。
（4）可预测层。组织已确立了人力资源能力开发架构，可以量化地管理其人力资源能力和绩效，并可以预测其员工执行工作任务的能力。
（5）最优化层。处在这一层级的组织的人力资源能力最大特点是能够持续改进。整个组织关注针对个人和团队的能力、过程绩效和人力资源实践及活动的持续改进。个人绩效、团队和部门的绩效与组织目标保持一致。
2我国对人力资源能力成熟度理论的有关研究
2.1中山大学谢康的模型
在20多家企业管理咨询实践和50多家企业和组织的培训基础上，谢康依据PCMM思路和模型，提出人力资源质量评价的7阶段提升模型。该模型从能力成熟度角度分析，将企业人力资源管理质量按照从高到低依次划分为事务型、规范型、监督型、绩效型、战略型、文化型和变革型。
2.2北森研究院和中国人事科学院的研究工作
2010年，北森研究院和中国人事科学院通过互联网和现场填写问卷的方式，分析了我国1966家企业人力资源专业人员的问卷结果，综合分析参与调查企业的人才战略、人才理念、领导力发展、胜任力管理、人才管理制度与流程、人才管理技术应用等方面，提出我国企业人力资源成熟度模型。其模型构成分为5级，从最低级起依次为事务性人力资源管理、模块化人力资源管理、流程化人才管理、整合性人才管理和战略性人才管理。
3建立适合我国国情的公立医院人力资源能力成熟度模型的必要性
3.1我国公立医院人力资源数量庞大，肩负服务百姓重任
《中国卫生统计年鉴2012》显示，2011年底，全国公立医院13539所，占医院总数的61.6%；执业（助理）医师115.7万人，占医师总数的88.55%，注册护士146.1万人，占注册护士的89.75%，承担了90.87%的诊疗人次和90.26%的入院人数。大力加强公立医院人力资源能力建设是对广大群众的健康担负责任的重要表现。
3.2人才管理和人才发展成为各项事业发展的关键因素
《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2023年》将人才定位为经济社会发展中最根本性的战略资源，提出到2015年，人才建设重点要“在制度建设、机制创新上有较大突破”，“深入开展人才基础性建设，积极探索人才资源人开发规律”，把“全民健康卫生人才保障工程”列为国家重点人才工程。公立医院作为承担医疗卫生服务和深化医改的主体，必须准确把握国家人才强国战略要求和卫生行业人才工作特点，结合事业单位改革要求，采取有力措施，将人才强院目标贯彻到医院管理中，立足长远，围绕用好、用活人才，培养人才、吸引人才，评价人才、使用人才，充分重视医院人才在事业发展中的不可取代的基础性、战略性作用。
3.3提高人力资源能力成熟度是公立医院管理走向精细化的需要
当代管理正在从模糊向精细化发展，科学化管理和可持续发展的观念正在作为各项事业发展的基本原则深入到各个领域。结合我国卫生人力资源管理的发展历程可以发现，不论在计划经济还是市场经济环境中，制度、观念的束缚都是造成人力资源管理滞后的根本原因，人的问题一直是公立医院管理中较为棘手的问题，管理手段粗放，同时缺乏有效的研究和创新。PCMM模型以其对人力资源管理的高度针对性和较合理的分级，为我国卫生人力资源向精细化发展提供了可资借鉴的参考。
4我国公立医院人力资源能力成熟度现状
4.1成熟度分级
5级划分是目前各类研究对成熟度分级的较为公认的标准。在层级的命名方面，王晓玲对5个层级的命名更符合卫生行业特点，适用于我国公立医院人力资源成熟度分级。
4.2成熟度分析
为了解公立医院人力资源成熟度情况，对2010—2012年的《中国医院管理》和《中华医院管理杂志》进行了检索查阅。其中，对《中国医院管理》2010—2012年刊载的152篇人力资源关联度密切的论文的分析发现，论文主题主要集中在薪酬、绩效、激励机制、住院医师和专科医师培训、岗位设置和资格评价等方面，其中，薪酬、绩效及激励机制方面的文章数量最大，占到1/3，住院医师和专科医师培训、岗位设置各占约8%，资格评价类占约4%；对《中华医院管理杂志》2010—2012年刊载的102篇人力资源关联度密切的论文的分析发现，不同主题的论文集中度不高，但薪酬、绩效、激励机制、住院医师和专科医师培训、岗位设置等主题同样涉及较多。两种期刊中多数论文反映的是医院在人力资源管理实践中的经验和做法，涉及人力资源管理的技术工具的内容不多，说明与已日臻成熟的国际人力资源理论发展和实践相比，我国公立医院人力资源管理仍处于探索阶段，特别是在整体规划、流程管理和技术工具运用等方面仍有较大差距。综合上述情况，可将我国公立医院人力资源成熟度大致分为5种发展阶段：
（1）第一层级（人事管理）。此阶段是目前大多数一级医院人力资源管理所处水平。这部分医院从事人事管理的人员力量有限，有的甚至没有专职人事干部，开展的主要工作是基于人事管理的战术性低水平实践，具体包括人事档案、人员进出、工资职务调整、职称晋升、岗位变动以及一般奖惩等事务，没有从根本上摆脱其在医院管理中的从属地位，规章制度和考核体系不健全，管理手段单一、保守，员工对医院缺乏认同感和归属感。
（2）第二层级（初级人力资源管理）。随着对人力资源重要性认识不断提高及各项管理基本制度的逐步形成，大部分二级医院人力资源成熟度基本达到了第二层级。20世纪90年代后，公立医院开始将人事部门称谓由人事科（处）更改为人力资源部（处），逐渐在改变传统的“以事为本”、不推不动的老面貌，特别是2003年第一次全国人才工作会议以来，我国二、三级医院对人力资源重要性的认识迅速提高，开始把人力从作为成本转向作为资源进行开发，从传统的事务性管理逐渐转向整体性人力资源开发，不再局限于人事政策传达、人事档案管理、人员调动手续办理和工资统计发放等事务性工作。人力资源管理者不论从思想意识、理论水平还是成熟度分级战略人力资源管理高级人力资源管理中级人力资源管理初级人力资源管理人事管理标准战略薪酬管理、战略绩效管理、持续的员工创新、持续能力提高、组织变革管理、知识管理人岗匹配分析、组织能力管理、定量的绩效管理、人员的优化组合、导师制、高效的激励机制、HRM信息系统的集成应用人力资源规划、基于绩效的薪酬管理、基于团队和能力的培训和开发、职业生涯规划、HRM信息系统应用人事管理规范化、招聘和培训、绩效管理、薪酬管理、员工管理、HRM信息技术应用人事政策、人事档案、人员调动、工资管理表1中国情景下企业成熟度模型各层级及标准工作实践上，逐步突破了传统人事管理的束缚。
（3）第三层级（中级人力资源管理阶段）。随着医院人力资源管理内容不断拓展，制度化建设不断加强，部分二级医院和大部分三级医院人力资源成熟度水平可达到第三层级。人力资源管理部门注重人力资源理论学习，并尝试应用，结合人事制度改革，各项管理制度不断完善，重点推进绩效薪酬和岗位管理，重视人员培训和评价，有一定HRM信息系统的开发和应用。在尝试摆脱传统的事务性工作的同时，重视人才的社会属性，尝试社会化管理模式，如将人事档案交由社会人才服务机构管理。
（4）第四层级（高级人力资源管理阶段）。部分大型三级甲等医院高度重视医务人员在推进改革和事业发展中的作用，贯彻落实“以人为本”的理念，下力气做好人才激励和开发工作，为人才创造良好的成长环境，人力资源能力成熟度水平迈入了第四层级。这部分医院重视制定人才发展规划，加强重点岗位和重点学科建设，人才梯队建设取得明显进步，重视人岗合理匹配，绩效考核比较科学、规范，在激励员工和提高工作绩效方面发挥显著作用，人力资源管理信息系统集成应用并与其他管理系统协调运行。
（5）第五层级（战略性人力资源管理阶段）。管理者须自觉地将医院的人力资源管理摆在医院发展的战略地位，人力资源管理水平不断提升。院长和医院管理队伍实现职业化，跟踪世界医院管理的先进水平，实施战略性人才管理，人才规划与医院的发展战略密切结合，瞄准长远目标，人才管理与时俱进。目前，这个水平的医院还是很少数，北森研究院的调查也显示，企业中也仅有0.4%实现了战略性人力资源管理。本阶段将是我国公立医院人力资源管理今后的发展方向。
5我国公立医院人力资源成熟度发展存在的问题
5.1公立医院人力资源管理体制和机制尚不成熟
Becker在平衡计分卡的基础上，阐述了人力资源专业管理人员和人力资源管理系统对成功地执行组织战略所发挥的重要作用，并提出可以据此评价人力资源成熟度水平。而我国公立医院在人力资源管理系统和管理者队伍建设方面尚存在不少问题。一方面，我国公立医院院长职业化尚处在研究探索阶段。院长多为医学专业领域的骨干，“半路出家”做管理。据对公立医院院长职业化调查统计，由临床专业转行从事管理的占到77%左右。院长们受长期临床或科研工作的影响，思想上重临床、轻管理，没有摆脱人力资源管理是高投入、低效益的看法，人力资源管理的重要性远没有上升到决策层。另一方面，从事医院人力资源管理工作的人员专业化、职业化程度相对较低，难以适应新形势对人力资源管理的要求。在人力资源管理部门的人员安排上，多出于“你办事，我放心，能落实常规任务就行”的考虑，而人力资源部门的人员多以遵循领导指令办事为己任，忙于基础性、事务性工作，工作缺少主动性。近年来，虽然人力资源管理者队伍层次和水平有所提高，但仍多停留在执行层。与大型企业人力资源部门已在扮演战略伙伴、专家顾问、员工服务者和变革推动者等角色的情况相比，我国医院人力资源管理所处地位有较大的调整空间。
5.2人力资源准备度不足，人才流动失衡
公立医院人力资源准备度基于两方面：一是医院人力资源现状；二是把握医院战略发展要求的人力资源需求，建立可持续发展的人力资源规划。目前公立医院人力资源准备度理念仍停留在人力资本存量阶段，加之，目前医院领导班子成员实行任期制，应对在任期间的人才问题通常是“头疼医头、脚疼医脚”，缺乏长远的战略谋划。另外，由于内外环境压力，一方面，公立医院身处市场环境，面临巨大的竞争压力，在人才和效益两项重点中，院长更倾向于重视后者；另一方面，因医院的事业单位属性，运行受到体制的制约，人员的管理缺乏灵活性，在岗人员的能力得不到持续的开发，活力、动力不足，且人员退出机制未完善，造成优秀人才大量流向待遇好、机制好的地方，一些因历史原因造成的占岗占编的冗员无法清退，人才缺乏与人员过剩现象并存。
5.3医务人员职业生涯发展平台不完善
有调查显示，知识型员工对个体发展的重视程度超过了工作成就、工资报酬。而在医院实际运行中，对医务人员个人发展往往重视不够。规模大、效益好的公立医院由于服务迅速增长、编制限制和管理机制滞后等原因，医务人员长期超负荷工作，业内竞争激烈，无暇参加培训，也较少有机会参与到医院决策、信息分享。规模小、效益差的公立医院的医务人员没有提高业务的紧迫感，对培训抱可有可无的态度。即使开展了住院医师规范化培训、专科医师培训，但各地方标准不统一，参与机会也不均等。
5.4人力资源管理制度建设和相关配套改革滞后
关键词：国有综合能源服务企业；管理流程优化；管理模式
如何提高国有企业运行效率及竞争能力一直是学界及实业界探讨的热门课题。随着我国经济的快速发展，一批身处充分竞争领域的国有企业纷纷倒下，但是，关系国民经济命脉的一些行业，如石油、电力、军工、铁路等，由于经济制度的要求，仍然是国有垄断经营。垄断企业的经营效率，直接决定了产出品的价格，也就必然会影响整个经济的运行效率。长期以来，由于缺乏有效竞争，政企不分、企业办社会、计划经济体制根深蒂固等原因，垄断企业的经营成本一直居高不下，企业战略导向不清晰，内部市场运营机制不健全，决策效率低下，资源低效或无效配置，人才培养选拔机制不科学，权责划分及管理界面混乱的问题十分突出。在上述背景下，国有企业尤其是垄断国企纷纷主动进行变革，一些优质资产被分拆上市或者是独立经营，一些辅业资产、低效资产纷纷剥离并自谋出路。但是，经过一段时间运行之后，本来优质的资产，一些国企通病日益突出，还有一些自谋出路的资产在经过挣扎之后，纷纷被变卖或是转交地方，国企改革陷入了死循环。如何从自身的管理问题出发，从企业深层次的问题根源进行分析，寻找出一条内涵式改革的办法，提高国有资产运营的效率及效益，具有重大研究及实践意义。
一、国有综合能源服务企业存在的主要问题
1、体制机制存在的问题
（1）组织复杂化的问题。伴随着中国经济的高速增长，国有综合能源服务企业业绩实现高速增长，各个层级的组织机构的数量也随之快速增长。随着组织规模的快速增长，企业管理的复杂度也呈几何级增加。大量的三、四级公司的存在，导致的后果不仅是流程变长、信息传递层层扭曲减弱，公司执行力大打折扣的问题，随着产业的不断细分，组织机构的不断设立，用于管理的资源不断的增加，管理的幅度也将不断变宽，无形中就为公司制造了大量的沟通协调成本，进而影响公司的运营效率。
（2）管理模式低效的问题。复杂的组织机构必然导致管理的事务化和官僚化。企业的总部机关及二级单位机关在面对如此复杂的组织结构的时候，必然向事务性的方向发展，最终导致总部机关―二级机关―三级单位―四级单位呈现出管理中心―管理中心―利润中心―成本中心的格局，甚至某些三级单位仍然行使管理中心的角色，四级单位才是利润中心，四级单位下面的班组、站队、车间才是成本中心。这种复杂的管理层级模式，不但制造了大量的富余管理人员，增加了企业的管理成本；而且各个组织层级定位不清，大家都在忙于上传下达和处理一些日常审批性工作，公司的战略思考、精细化管理、资源整合、产业长远发展定位等却无人真正进行深入思考，导致企业投资四处开花，产业发展方向不清晰，内部资源重复投资及低效利用，给企业的长远发展积累了巨大的风险。
2、管理流程存在的问题
国有综合能源服务企业三级及以下单位承担了过多的管理压力，对宏观经济的走向、国家政策变化和海油的产业整体发展趋势等信息了解不足。由于处于作业层面，三、四级机关主要是处理事务性管理工作，管控能力有限，应对市场的反应能力有限，寻找资源的空间有限，在经营指标的压力下，三级及以下单位的一把手或整个领导班子主要承担“市场开发部”的职能，为了完成经营预算指标，经常在寻找一次性收入的机会，解决当前的经营考核过关问题，对产业发展质量的专注度不够。
二级单位机关各部门对本单位战略目标的分解不够，90%的精力放在简单处理上传下达的事务性工作上，未形成有效的资源管理、资源配置和市场反应能力。
总部机关各部门未深刻领会公司战略，80%的精力放在处理事务性工作，就本部门所管理的业务围绕公司战略目标责任分解不够，未制定出切实可行的实施策略及方法，没有从战略层面带领和指导所属单位开展业务。预算作为公司战略分解最有效的管控工具，作用没有得到很好的发挥。
二、管理流程优化的整体思路及路径
针对能源服务企业存在的突出问题，就管理流程优化的角度，概括来讲，就是“升一、强二、减三、去四”。“升一”是指提升总部机关的战略引领、统筹布局、资源协调和专业指导能力，核心就是明确定位、提升能力，削减事务工作。“强二”是指增强二级单位业务管理和实施能力，核心就是明确职能、完善机构，做实管理。“减三”是指削减三级单位管理职能和人员配置，权限以上管理业务上移至二级，权限内业务实施预算控制，核心就是强化三级单位作业技术能力，减少管理审批。“去四”是指取消四级单位管理职能和权限，向技术倾斜，核心就是以技术为核心，提升作业能力。
在整体优化模式方面，机关战略引领，二级单位强化运营管理，三级单位强化操作运维。在各管理层级设计方面，强调的是塑造机关战略引领、专家指导、服务支持的职能，强化二级管理职能，落实三级生产执行职能。在流程设计方面，强调的是管理集中到二级单位，减除纵向冗余，改善横向效率。在权限分配方面，强调的是以职能定位和流程扁平化为目标，以业务工作量分析为基础，在权限向二级单位集中的前提下，适当给三级单位下放一定权限，提高基层反应速度。人员配置方面，强调的是学历、执业资格、专业工作背景、工作年限、职称并重。
在上述原则的指引，结合企业生产经营管理中核心流程分析，我们可以针对规划计划投资管理、财务管理、采办管理、市场管理、合同管理、人力资源管理六大管理流程设计流程和优化方案，同时辅以装备、信息化、动态评级三项配套措施，指引公司上下全面推动核心管理流程优化工作的实施。按照“枣核型”管理模式的要求，通过总部机关放权，强化管理中心职能；二级集中管理权限及资源统筹，强化利润中心职能；三级单位管理职能上收二级单位，定位为成本中心，强化技术服务能力，落实安全生产要求；逐步取消四级单位等手段，对主要的管理流程进行全面优化，具体设计见图1。
三、三大配套措施设计
1、装备管理配套设计
根据对某大型国有综合能源企业调研结果，当前装备管理存在三个方面的问题。一是前端介入不足的问题。各级装备管理部门不介入前期的投资、采办管理，技术性能不掌握，技术把关缺失，对投资、对采办及市场没有形成有效技术支撑。二是人员能力不足的问题。装备管理人员主要做资产数量统计管理，不懂技术，人员配备结构不合理，技术支撑能力不够。三是设备不能共享的问题。下属各单位间装备、设备、生产用具、技术人员不共享，内部技术专家库及装备资源共享及统一调拨平台的建设工作需加强。
针对上述问题，为有效发挥装备对六大管理流程优化的支撑作用，根据调研情况，可以从六个方面进行突破。第一，在投资决策环节介入，重点从装备的角度对是否重复投资、所投装备是否对产业发展形成有效支持进行把关。第二，能力建设方面，对于拥有大型装备、技术含量高、经常涉及到装备更新改造、与采办紧密相关的单位，建议设置专门的装备管理部门，强化装备技术能力建设。第三，信息收集及分享方面，对装备发展趋势、新技术应用及时收集并掌握，从前端提供装备购置的专业化建议，帮助公司购买使用更简单、性价比更高的装备。第四，采办环节，建立基于技术层面的松散式平台，随时找专家，对设计、技术标准、设备选型等进行讨论研究。第五，市场方面，调查内部的装备及技术资源，推动内部资源共享平台的建立，整合内部资源助力市场开发；通过与兄弟单位、总公司相关部门的沟通交流，适时推介内部的装备运维优势产业。第六，资源有效调配方面，从装备完整性管理的角度提供装备技术型号、备品备件选购、库存、维修、技术人员队伍建设的管理建议；同一区域内，大中型、整理类的生产用具（汽车起重机、挂车、牵引车等）实现共享，统一采购、统一调配、统一维护。
2、信息系统配套设计
通过对目标企业的调研，发现在流程信息化建设与支持方面存在以下问题，即投资流程未信息化；财务SAP系统实现账目处理，财务流程未信息化；市场信息共享平台由各单位选填，导致信息不全面，信息指导不强；采办系统对装备、技术确认无管控，部分下属单位新开发系统补充采办申请前技术、信息的审批；合同信息平台只涉及支出类合同（在采办系统中），合同管理内容不全面。这些问题都将制约管理流程优化工作的顺利开展。
另外，还有一些系统设计及整合的问题，即各机关部门从本部门的角度推动各自业务信息系统的建设，业务流程的相关性没有考虑；企业自建的各类信息平台仅完成业务数据共享、统计管理的任务，涉及业务流程管控的功能少。针对上述问题，为有效发挥信息系统对六大管理流程优化的支撑作用，可以考虑投资、财务流程信息化，解决因项目材料不合格而反复跑流程问题，通过信息系统对审批时效进行跟踪管理，提高审批效率；对采办系统合同管理模块进行功能扩充，完善合同管理设计；强化市场信息平台的管理，内部市场机会通过信息平台及时将信息传递给内部有服务能力的单位，实现产业的协同发展，同时兼顾实现公司内部服务定价指引及监督，提升市场管理成效。
3、弹性授权管理评价体系配套设计
弹性授权管理评级体系设计思路是运用数理统计原理，选取采用特定的评价指标，对照相关标准，按照一定程序，通过定量、定性分析对比，对公司一定经营期间的管理业务操作效果进行客观、公正和准确的评判，并根据评价结果对各单位特定业务流程的管理授权实现动态调整，实现公司各项管理流程持续优化。
在评价指标选取方面，遵循四个原则。首先是全面覆盖原则，即指标应当全面覆盖各单位关键管控业务流程。其次是数据可获取原则，即指标应当与各管控业务流程相关并可测，选取的指标应能持续地获得完整的数据支持。再次是导向清晰原则，即指标应当具有明显的导向作用，数量不必太多。最后是指标可控原则，即选取的指标应当可以通过可选的控制措施进行有效的控制。
在上述原则下，确定各项管理工作的关键指标，并设置相应的评分机制，根据评分结果，指导机关职能部门动态调整对下的授权。具体评分机制见表1。
参考文献
[1]士永：稳步推进流程优化[N].中国邮政报，2009-08-29.
[2]AMTConsulting合伙人李彤：流程优化成功三部曲[N].中国计算机报，2007-10-14.
关键词：电子商务企业；人力资源管理效能评估；HR三支柱
引言
随着经济的快速发展，电子商务企业的经营发展方式也在不断发展，其HR在企业中角色也在不断变化。以较为知名的电子商务企业，如亚马逊、阿里巴巴、唯品会等为例，其均开始在企业内推行人力资源三支柱模型，其人力资源部门不仅承担着传统的职能性工作，也开始在各个业务部门承担关注部门员工管理与组织发展的责任，参与制定企业战略并促进战略的实施。虽然还有很多中小型电商企业没有选择HR三支柱模型作为HR部门的结构基础，但是HR三支柱模式下的HRBP、HRSSC、HRCOE体现了电子商务企业业务发展趋势下的人力资源部门新角色与职责，以此作为切入点进行评估有利于解决很多企业仍存在的人力资源管理方式粗放、管理效能评估不完善等问题。本文在HR三支柱模型基础上，根据电子商务企业人力资源发展与评估的实际需求，构建了电子商务企业人力资源管理效能评估指标体系，它的实施不仅有利于企业管理，更会帮助企业确定其战略目标并为其可持续发展提供支持。
1、人力资源管理效能评估与HR三支柱模型
1.1人力资源管理效能的界定
不同学者对人力资源管理效能的界定不同，主要从两个角度：一是侧重于员工对HRM的主观感知与评价，另一种则是侧重于HR管理活动带来的实际产出与结果。企业的HRM效能，既包括HRM实践对组织绩效、环境和战略部署等方面的影响，还包括人力资源服务的接受者，如业务部门主管、员工对HRM活动的满意度。
1.2HR三支柱模型理论
20世纪80年代，DaveUlrich教授在《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》一书中，第一次提出了四角色模型，以倡导人力资源角色的转变，提出人力资源管理的工作重心放在提升管理效能，而不是履行日常职能上。IBM在2007年基于四角色模型，正式提出了HR三支柱模式，即人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源共享服务中心(HRSSC)和人力资源领域专家(HRCOE)三大支柱，三者各司其职，既相互支持、彼此区别又相互联系。
1.3HR三支柱在电商行业的典型应用
阿里巴巴作为中国最大、最具有代表性与影响力的电商企业，对其人力资源投入了极大的关注。电子商务灵活多变，业务部门不断增加，组织变革速度不断加快，其不仅需要组织灵活，更需要保持员工活力，为了更好的适应组织结构、经营模式与范围的变更，更好地管理人力资本，进而提升组织关键能力和核心竞争力，阿里巴巴的人力资源管理模式逐渐向三支柱模式转变。阿里巴巴的HRBP又叫“政委”，主要是业务线上转移过来的业务部门的HR通才，其熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑，并负责组织文化环境的建设。阿里巴巴根据事业群的大小与部门规模进行大政委和小政委的数量分配，每个小政委负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等部分构成，主要对组织的整体人力资源政策的制定与实施方式负责，对组织的发展与组织文化建设负责。其SSC的工作多涉及外包员工，多为基本的职能性人事业务：包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等。
2、基于HR三支柱的电子商务企业HRM效能评估
指标设计三支柱模型较好地解决在电子商务企业在发展过程中所遇到的各类人力资源精细化和专业化问题，如业务部门间薪酬体系的多样性与公平性、人才快速补充与人才储备、针对性的人员培训与开发问题等。构建基于三支柱的HRM效能评估模型，就是根据电子商务企业的实际需求，结合三支柱模式对其进行归类、整理与展望，进而衡量其各方面人力资源管理活动对企业和其员工的影响及反馈。在此理念下，本文将电子商务企业中有关HRBP的管理活动的需求归纳为客户管理维度，有关HRSSC的管理活动的需求归纳为运营管理维度，有关HRCOE的管理活动的需求归纳为制度管理维度。
2.1客户管理维度评估指标划分
在现阶段的电子商务企业，一般基于不同的业务范围会有较多的业务部门，各个业务部门之间存在绩效差异与竞争，其主营业务、工作强度的不同导致其人力资源需求的不同，这就要求特色化的人力资源管理模式，HR应快速与业务部门主管建立联系、保持沟通并解决电商专业人才缺失与培养的相关问题，进而推动组织绩效的进步。根据其具体需求及HRBP下HR的具体职能，结合平衡计分卡与OKR理论，将其维度划分为：主管满意度、人才管理、业务贡献和组织内部环境建设四个二级指标。在此基础上：(1)将主管满意度分为：员工关系融洽程度、人力资源部沟通效率、员工突发事件处理能力与员工健康与安全关注度四个三级指标，用于衡量各业务单元管理者或企业各部门主管对人力资源管理部门在业务跟进过程或日常中是否可以有效管理员工关系，解决员工矛盾及心理问题，提升员工工作状态，及时反馈与沟通问题的满意程度；(2)将人才管理分为：关键岗位上岗率、核心人才储备率、核心人才离职率、高学历员工比例与高职称和技能等级员工比例五个三级指标，衡量人力资源管理者根据组织的发展需要与实时的用人需要，培养和管理核心员工、降低核心员工的离职率，进一步培养内部人才队伍的能力，是人力资源对组织成长与发展的实际贡献；(3)将业务贡献分为：业务增长率、人均营业收入、人均成本与人均利润四个三级指标，衡量人力资源管理活动对业务团队或公司所经营的业务的贡献；(4)将组织内部环境建设分为：企业文化建设、组织内部交流环境与组织工作环境品质三个三级指标，是衡量人力资源工作者营造良好氛围以促进组织良性、稳定发展，加深个人与组织之间的联系的能力与实际的效果。
2.2运营管理维度评估指标划分
电子商务灵活多变，需要快速对出现的问题进行处理与反馈，其快速地工作节奏要求同速度的人力资源管理活动的支持，HR应该全面而快速地应对组织问题，并为员工提供各项基本服务，这与HRSSC的管理理念相符合。HRSSC的实际管理效果在于提升组织运营的有效性，即HR管理活动为组织和员工提供的基础服务的效果。因此，根据平衡计分卡与OKR理论，将对SSC相关工作的效能评估划分为响应速度和服务质量两个二级指标。在此基础上，结合电子商务企业的实际需求：(1)将响应速度分为：薪酬与福利的计量发放效率、组织招聘效率和组织培训效率三个三级指标，衡量人力资源管理部门快速而准确地处理组织事务性、辅助性活动的能力；(2)将员工服务质量分为：员工数据管理、外派人员服务、员工投诉率与员工服务效率四个三级指标，即衡量HRSSC提供给员工的基础服务的质量。
2.3制度管理维度评估指标划分
HR不仅应服务于业务部门、服务于员工日常需求，同时也肩负着为组织设计人力资源战略规划、人力资源制度与政策的职责。电子商务企业面对组织结构的快速变革，应该保证配套的人力资源规划与政策的支持，保证各项制度的合理性，并加强人性化管理，以避免员工感受到不公和怠慢，进而加剧人才流失。根据实际需求，结合HRCOE的具体职能，我们可以发现，电子商务企业要对HR设计方案的适用性及实际运行效果进行评价，既要评价其工作实际可量化效果，又要注意作为直接承受者的员工的满意度。该维度的评价应注重与企业的战略发展相关，紧扣主题。结合平衡计分卡与OKR理论，将其划分为：战略规划、人力资源制度与员工满意度三个二级指标。在此基础上：(1)将战略规划分为:人力资源规划匹配性、职位体系合理性与人力资源管理工作流程的顺畅程度三个三级指标，衡量人力资源规划与企业战略之间的匹配度、契合度，职位体系和工作流程在实际使用中的效用，全面衡量其大方向是否满足组织发展的战略需要；(2)将人力资源制度分为：人岗匹配度、薪酬水平的内部一致性、薪酬水平的外部竞争性、培训效果评价、绩效计划完成率、绩效考评制度合理程度与员工职业生涯规划的合理程度七个三级指标，衡量人力资源管理的各大事务管理模块的制度与政策的实际运行效果；(3)将员工满意度分为：员工对薪酬的满意度、员工对绩效考核制度的满意度、员工对培训的满意度与员工对自身职业生涯规划的满意度五个三级指标，从员工的角度出发，了解其作为COE所涉及的方案的直接履行者，对各个人力资源制度的实行效果与模块管理效果的直接评价。
2.4评估指标体系的评估流程
在评估电子商务企业的人力资源管理效能时，评价型指标建议设置为李克特五级量表，企业可以在每级评分上制定适合自己企业的标准，然后进行打分。量化型指标在评价过程中，可以参照同行业的实施标准，一般来说，在行业平均值接近值或平均值以上为佳。
3、结论与不足
3.1研究结论
本研究综合HR三支柱模型理论，结合电子商务企业的实际情况与需求，在HRBP、HRCOE以及HRSSC三大中心的基础上，划分出三个一级指标：客户管理、运营管理与制度管理，并依据BSC理论与OKR理论在一级指标下，将其划分为九个二级指标：主管满意度、人才管理、业务贡献、组织环境建设、响应速度、服务质量、战略规划、人力资源制度与员工满意度。在此基础上，结合相关人力资源角色理论，创造性的提出了基于三支柱的HRM效能评估指标体系，并以此为依据设计了问卷进行调查，验证了该评估指标的体系的科学性和实用性。