【关键词】企业固定资产项目投资管理；投资决策；固定资产
【中图分类号】F27【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2013）04-0072-2
企业需要通过投资配置资产，才能形成生产能力，取得未来的经济利益，投资是企业生存发展的基本前提，是获取利润的基本前提，是企业风险控制的重要手段。企业固定资产项目投资管理是企业投资管理的一部分，更是其重要组成部分，属于企业的战略性决策。
固定资产是企业使用期限超过1年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产、经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用年限超过2年的，也应当作为固定资产。固定资产是企业的劳动手段，也是企业赖以生产经营的主要资产。从会计的角度划分日常使用的固定资产类别一般被分为生产用固定资产、非生产用固定资产、租出固定资产、融资租赁固定资产、接受捐赠固定资产等。
固定资产投资是建造和购置固定资产的经济活动，即固定资产再生产活动。固定资产再生产过程包括固定资产更新（局部和全部更新）、改建、扩建、新建等活动。固定资产投资是社会固定资产再生产的主要手段。固定资产投资额是以货币表现的建造和购置固定资产活动的工作量，它是反映固定资产投资规模、速度、比例关系和使用方向的综合性指标。
固定资产投资管理体制是对固定资产投资具有管理职能的国家机关之间，它们与投资、融资者之间在实施固定资产投资管理活动的过程中的职责和权限划分制度。一定的固定资产投资管理体制是一定的经济体制的重要组成部分和集中反映。
下面假设某大型集团公司及附属公司，以其对固定资产投资项目进行管理为例，浅谈加强企业固定资产项目投资管理的方法、方式、步骤：公司以有效控制项目投资，提高投资效果，保证项目质量和实施进度，规范业主职责为出发点把握管理方向。
一、超前规划、未雨绸缪
提前一年、三年、五年分阶段、分级别超前谋划，逐级上报汇总，规范运作、加强投资项目前期工作。加强年度投资计划的管理，提高计划的实现率和准确率。对于年度计划外的投资项目，除生产经营必须外，原则上不予调整和增加。集团公司将会在适当时机逐步进行固定资产投资计划的考核工作。附属公司应加强项目前期规划、方案设计、项目建议书、可行性研究和初步设计各阶段工作。对于投资超过30万元的建设项目，业主单位应委托具有相应资质的咨询设计单位编制设计文件及项目估算、概算，设备项目的设计文件按集团公司相关要求组织编制，将规划和设计工作做深做细，同时加强对各阶段设计文件的审理和存档工作。对于项目储备、项目五年规划和年度投资计划等工作，附属公司在完成本单位编制和审核工作后，应及时报送集团公司进行审核和备案。集团公司对本部及附属公司项目进行汇总、审核后，统一上报集团公司。在项目方案设计阶段，项目业主单位应切实进行多方案比选，充分论证方案的可行性和优缺点，明确提出推荐方案；重大项目投资可请集团公司主管部门组织集团内或专家审查，全面、深入地进行方案论证。在项目建议书（即立项）阶段，项目业主单位应按照集团公司和集团公司立项审批相关办法开展立项工作，严格履行项目审批流程；同时按照香港联交所的有关要求，提前沟通审批方式，备齐审批所需材料，做好内部审批和对外披露等工作。在项目可行性研究阶段，项目业主单位应在项目建议书的基础上进一步深化设计工作，充分作好技术方案和投资估算的比较论证，科学提出经济效益评价，并按照相关审批流程开展可行性研究报告的报批工作。在项目初步设计阶段，项目业主单位应在可行性研究报告的基础上进一步深化方案和投资，在做深做细各章节设计工作的同时，严格按照投资估算控制概算，并按照相关流程进行审批。
二、整体规划、着眼全局
从全局大方向出发，由总到分、由分到总，把握方向、整体筹划、有序实施、建立规范高效管理体系。在开展项目策划和前期研究时，应从集团公司整体发展战略角度出发，优化项目资源配置，提升投资效益。加强项目管理体系建设，不断提高项目管理的合规性和高效性。附属公司进行项目投资筹划等工作时，在项目提出阶段应征求集团公司的意见，并从集团公司整体高度考虑项目的必要性，优化项目配置，提升投资效果，增强项目实施的可能性。附属公司在开展项目研究时应加强与集团公司的联系与沟通，提前了解项目审批所需的程序和香港联交所的有关要求，做到有的放矢地开展相关工作，逐步建立公司规范、高效的项目管理体系。
三、严格管理、从容有序
不因摊子大而疏于管理，不因金额低而放松管理，由上到下、逐级负责、加强管理、规范审批、做好投资项目实施工作。
加强建设项目的设计、监理、勘察、施工、专业配套、材料和设备采购等工作，按照国家和集团公司招标相关规定做好项目招标工作，严格执行招投标制度；同时加强对工程付款和变更的监管控制，努力提升项目实施管理水平。项目业主单位可委托具备相应专业资质的招标单位编制招标文件，招标文件须会签集团公司后方可正式对外发售；对于招标额度80万元以上的招标开标过程，应邀请集团公司相关人员一并参加。招标完成并按照相关程序确定中标单位后，应将定稿但尚未签订的合同会签集团公司，经集团公司审核后方可正式签订合同。严格控制招标价格，施工招标控制价格应在审核后的施工图预算范围内；积极推行设计、监理、勘察等服务事项的招标，设计、监理、勘察、设备采购等招标控制价格应在批复的初步设计概算内。附属公司应定期向集团公司报送固定资产投资和付款统计月报表，基本建设项目应按月度将工程形象进度文字情况一并上报。工程变更应按照先审查、后变更，先变更、后施工的程序执行。对于投资项目变更，项目业主单位应按集团公司有关要求履行工程变更审批程序，经审核同意后方可实施；对建设内容、规模、范围和标准作出重大变更的，需由项目单位组织相关部门、单位和专家进行论证后实施。
四、全面审核、严谨规范
审查要彻底全面，完整移交、完成项目后期工作。项目业主单位在完成项目所有建设内容后，应按照有关要求及时组织工程竣工验收，并在要求期限内完成竣工结算和竣工决算报告，积极做好资产的移交和接收工作。附属公司在建项目完工后，项目业主单位应按照集团相关规定组织有关单位开展工程竣工验收，对工程完成的质量、造价、工期进行审核和认定。建设项目合同双方应当按照合同约定的期限，及时办理工程竣工结算。合同约定不明确的，施工等相关单位应当在工程竣工验收合格之日起20工作日日内提出完整的竣工结算文件，逾期未提交的，项目业主单位可按照现有工程资料作为结算依据；项目业主单位应当在收到竣工结算文件之日起60工作日内完成内部审核和单项审计工作。项目业主单位应在项目全部竣工后5个月内编制完成项目竣工决算报告，对项目建设成本支出的真实性、合规性、概算执行情况、决算依据是否充分等进行评价，并报集团公司审核备查。项目业主单位应在项目总体竣工并通过验收后，按照有关规定及时办理实物资产移交手续，并组织完成资产入账和移交等工作。
五、追踪管理、有始有终
后期工作不放松，延伸管理、重点评价、确保投资目标的最终实现。附属公司应加强项目质保期管理，及时组织有关单位解决质保期内出现的质量问题，质保期满时及时组织相关单位进行实物查验，提出书面的质保期总结报告，确认无误后方可支付工程尾款。
集团公司及附属公司应积极组织推行项目后评价工作，对重大项目的概算、预算和合同执行情况、变更控制、投资效益等进行评价，并将评价结果报送集团公司及相关主管部门，为公司今后项目投资决策、建设成本控制等提供借鉴和参考。
在开展项目后评价工作时，应从项目实际建设和运营角度评价项目经济效益、概算执行情况等指标，本着独立、客观的原则，确保评价手段的科学性和数据采集的真实准确性，积极高效地做好项目后评价工作。
对于巨型企业、大型企业我们可以试用此发加强企业固定资产项目投资管理，小微型企业亦可尝试。投资决策的正确与否，直接关系到企业的成败兴衰。企业将资金直接投放于生产经营实体性资产，以形成生产能力，固定资产项目投资是企业的对内投资。有效控制项目投资，优化资源配置，资金有效利用，提高投资效果，逐步建立企业规范、高效的项目管理体系，做深做细提升管理水平，才能实现企业的可持续发展，在激烈的竞争中脱颖而出！
【参考文献】
[1]中华人民共和国财政部.企业会计准则——应用指南[Z].北京：中国财政经济出版社，2006.
[2]财政部会计资格评价中心.财务管理[Z].北京：中国财政经济出版社，2013.
关键词:石油企业固定资产管理
石油企业是我国国民经济重要的支柱产业，在传统的计划经济体制下逐渐发展壮大，行业具有高投入、高消耗、高成本、高风险等特征。而石油企业作为以开采矿藏资源为主营业务的企业,其资产具有地域分布广泛、数量金额巨大、类别繁杂等特点，各油田企业拥有的固定资产覆盖了石油生产和社会化服务的各个角落。石油企业固定资产的这种特殊性要求完善的管理体系与之相适应，这样对提高企业投资效率，规范企业投资行为，提升企业形象具有重要的意义。
一、石油企业固定资产管理的特点
石油企业的固定资产具有规模大、种类多、价值高、使用周期长、使用地点分散等特点，管理难度非常的大,而很多石油企业在固定资产资产管理方面存在数据分散、统计时间过长、资产发生转移时在账面上不能及时反映等各种问题。由于管理单据多、盘点工作重、占用人力和物力多等诸多原因，会经常导致固定资产资产流失，造成石油企业成本大幅增加直接影响企业效益。因此，石油企业的固定资产管理就显的异常的重要，石油企业固定资产管理有以下几方面特点：
(1)需要多部门的协作。固定资产管理是一项复杂的组织工作，是财务管理中一项复杂的组织工作，涉及财务、采购、使用等多个部门，必须由多个部门共同参与。而对于石油企业更是如此，石油企业都是以一定区域的油气资源储备为基础创建起来的，其工作场所大都在野外，没有城市作依托，固定资产分布较广，因此固定资产的管理需要更多部门的参与，涉及基建部门、财务部门、后勤部门等，必须由这些部门共同联手参与管理。
(2)对会计人员的职业技能要求较高。石油企业的固定资产的类型比较多，包括油气水井设施、油气水集输处理设施、输油气水管线、炼油化工生产装置、储油气设施、石油专用设备、施工机械、运输设备、动力设备及设施、传导设备、通讯设备等几十种分类，每项固定资产的使用年限、净残值等不尽相同，而且固定资产增减方式也比较多样化，包括固定资产的改良、改扩建、调拨、处置等情况，使得会计核算相对复杂，工作量大，对会计人员的职业技能要求也较高。
(3)要求会计人员有较强的责任心。对于石油企业而言，每一项固定资产的价值都是比较大，同时具有不可替代性和专用性，任何一个不恰当甚至错误的处理对企业的影响都是比较严重的，需要由责任心强的专职人员来管理，并落实责任制，以保证出现问题后将责任追究到底。
二、目前石油企业固定资产管理现状及存在的问题
目前，石油管道公司资产管理现状是实行的一级核算、三级管理的方式，公司建立统一的固定资产管理台账，（整个股份公司有一个AMIS系统）实行统一的固定资产核算，对固定资产实行公司、分公司、基层站队三级管理。由于所有固定资产资产由各使用单位自己管理，并配备专门的管理员，使每项资产落实到每个具体责任人，所以资产管理工作还是基本到位的，但通过清查工作还是发现了一些问题。
(一)管理层对固定资产管理重视不够，固定资产管理流于形式
虽然企业目前制定严格的固定资产管理制度，同时也设计了良好的资产管理模式，但是管理层并不重视固定资产管理，没有实际去操作，流于形式，这是固定资产管理中存在问题的根本原因。同时，管理层对固定资产管理认识不足，存在重钱轻物的思想，在固定资产的管理上比较盲目，对固定资产投资也缺乏科学性、合理性，导致固定资产利用率低，资源浪费严重。
(二)没有专门的资产管理部门，资产管理人员的素质参差不齐
石油企业内部未设立专门的资产管理部门，资产管理的作用没有得到充分的发挥。在石油企业内部，固定资产资产的实物管理由财务部门负责，而按照内控管理的程序和要求，对固定资产管理固定资产的增加、报废、后续支出、处置、租赁、计提减值准备、评估等一系列工作进行程序化，规范化运作，这些工作很繁琐、很具体，目前这些工作放在财务部门，财务人员不懂设备而且人员很少，很难有效的进行资产管理，从而导致资产价值管理和实物管理脱节的现象。而且基层站队资产管理人员都是兼职的，并且工作流动性比较大，比较随意对固定资产进行日常的程序化管理，很少学习管理的先进知识，无法满足固定资产专业化管理的要求，造成个别人员对资产的来龙去脉不甚了解，造成更改中报废的资产不知道好好保管、造成资产盘亏。
(三)资产投入与计划不符，导致资产大量闲置
石油企业每年由计划部门下达当年的固定资产投资计划，这个计划由各部门根据实际需要在头一年上报，计划一经下达，各分公司就要严格执行，不能超计划投资，即使实际情况有变化，也得按照计划去做，而在实际工作中，经常出现购买的设备与计划有不符的情况，一些业务管理部门或人员在进行购置时，没有经过认真细致的调查研究和论证，也没有参考制定的投资计划，造成盲目投资或购置，导致企业大量的投资未能形成可供有效使用的固定资产，不少资产处于长期闲置或半闲置状态。
(四)固定资产维护保养不到位，毁损现象严重
公司制定了全面的固定资产管理办法，但是各分公司或基层站队在生产过程中为片面的追求业绩，从而忽视了固定资产的维护保养工作，使设备长期高负荷运作，加快了机器的老化和毁损，产生问题的设备没有得到根本的维修，而只是从表面上解决了设备所出现的问题，因此造成了机器设备寿命的缩短，还未到回收期就已经损毁的情况，对企业的长期生产经营极为不利。
三、改进石油企业固定资产管理的对策