关键词：企业；员工；培训；开发
中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：1000－8136（2012）03－0097－02
1我国企业目前的员工培训状况
1.1培训投资严重不足
中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平。除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外，真正用于员工培训的投资微乎其微。据对282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元），远远低于发达国家10%～15%的水平。
1.2培训体系不健全，模式单调僵硬
据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示：92%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知晓方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行过规范的培训需求分析。
1.3培训实践效果差
培训实践的效果分指两方面：①失败的培训，即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也毫无促进效果。②训而无用的培训。即培训后，原来怎么干现在还怎么干，毫无进展。
2企业员工培训和开发效果差的原因
2.1培训投资的风险性
企业培训投资的风险主要来自于：如果员工被培训后离开企业，则企业就损失了其人力资本投资。而且，经过培训的员工若进入竞争对手的企业，反而可能给本企业形成威胁，于是企业就易产生“培训回避症”，致使人力资本投资出现困难，投资严重不足。
2.2思想上的徘徊与迷茫
不少企业喜欢在思想上犯左右倒的毛病，这主要表现在：①他们感觉培训理论的发展超前性太强，实践无论怎样也追不上理论发展的步伐。②其中也不乏“标新立异”者，他们积极吸收国外经验，不从本企业实际出发，不进行灵活借鉴和创新改进，只是一味地生搬硬套，到头来却搞得不中不洋、不伦不类。
2.3趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”
有些企业采取了一种“绣花枕头”策略，即为吸引人才，对外宣称可给个人发展提供良好机会，而实际上，即便给个别人比如委派挂职锻炼，却无具体要求，流于形式，挂职回来“涛声依旧”。这种培训浪费时间、金钱，更浪费人力，于人于己均有害无益。
3建立与企业发展相适应的培训体系
3.1培训的需求评估
在培训方面的投入产出模型，要遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。
企业的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求，也要对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需要投入的资源，拟定出培训目标，培训效果指标等。员工对工作流程的理解是保证工作效率的基础，因此一般企业都有入职培训，使新员工能融入到企业的执行体系中去。比较困难的是处理知识型员工的培训，他们的工作需要大量的知识积累，而且很难评估知识积累与工作效率的关系，工作成效实际上更多的与个人素质有关。
从企业不断修正管理瓶颈的过程中，来进行需求评估是最有效的方法，管理瓶颈存在的主要原因正是来自于制度的建立，和来自于员工对工作的理解及胜任程度，见图1。
3.2培训体系的建立目标
企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的，在对企业的需求评估的基础上，便可以更详细地进行培训体系的设计，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的KPI，受训后的能力检验，实践提升等。
学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础，绩效原则能帮助把握好培训体系的方向，保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益；学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程，设计出科学的培训方案。
企业的培训体系包括生产技能、技术革新、生产管理、品质保证等培训。在激烈的竞争环境中，各方面的培训都需要得到关注，企业的运作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金，也包括拥有劳动技能、创新能力的人。
3.3培训设置的理论指导
企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）。
绩效理论主要是发现培训需求，做出培训选题，在培训标准方面给出有意义的指导，提出素质要求，使企业各方面的价值链正常运转起来。
学习理论主要是用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排，培训学员的资格评定，教师的资格评定等。
在投资收益方面，侧重点在于建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值，见图1。
3.4内外部培训资源的利用
工作流程、生产技能方面的培训可以主要依靠内部的资源进行，以传帮带为主要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果。
对于需要行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借助外部的培训资源，比如咨询顾问公司，通过对不同企业的分析研究，使他们在行业发展方面更有发言权。
3.5利用虚拟组织
在企业内部或外部实际上都存在许多虚拟组织，其特点是成员有共同的爱好或倾向。这些组织在互联网的作用下迅速发展起来，组织中的人群往往具有很大的能量。在员工培训和职业发展上，可以利用英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等，使他们一起讨论时能彼此影响，在一些方面起到很好的传递培训作用。
3.6培训的实践安排
3.6.1岗位技能型培训
在具体的操作环节，岗位技能培训就比较容易理解。包括开动机床、焊接装配、电脑打字等工作，都需要进行技能型的培训，使之能在工作岗位上熟练工作，达到必要的效率、安全和质量指标。在管理人员的培训上，岗位技能培训则需要围绕公司的决策体系和执行体系来展开。
3.6.2价值创造培训
白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。对于他们可以采用如脑力激荡法、扩散思维法等诸多有效方式来开展培训工作。需要注意的是，与技能型培训相比，对白领员工培训的难度在于培训效果不能及时表现出来，也有更多的随机成分，这种培训其实不能在短期时间内实现。
3.6.3培训与实践安排
只有通过实践，才能使培训成果在生产、管理、开发中得到真正体现。一些进行团队建设、角色扮演的培训，往往需要在工作中调整工作后才有实践的机会，而一些公司在轮换工作方面有很好的安排，能为员工创造出各种表现和发展机会，经过数个岗位之后，员工才真正理解公司的整体运作，建立起多方面的人际关系。
3.7培训效果评估
技能型培训的效果评估比较方便，主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较，量化方案的设计也相对比较简单。
知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估，这些受训者对思想的接受和表达比较清楚，可以直接总结培训效果。当然从它们的作品和设计中，也能观察到培训效果，直接的量化目标就比较难于定义。
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4做好培训和开发工作，将员工培训纳入企业发展的轨道
4.1规避培训风险，克服“培训回避症”
培训的风险来自于员工的可能离开，而员工的可能离开又主要取决于以下几方面：①企业要做好培训，必须正确处理好整理性培训与专用性培训的关系。然而更符合现实的情况是，一个培训通常是所谓的“可转移技能”培训，即同时包含了整理和专用两方面的培训形式。如果劳动力市场是不完全的，则两者均有利可图，相反，如果市场是完全的，企业可通过引入长期合同来加以约束，使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。②企业是否为员工或引导员工建立起职业长远发展规划。做到这一点，员工才会对企业有一个美好的憧憬，从而更乐于留在企业。③培训是否为员工带来更高的满意度，真正是“我培训，我拥有，我使用”。④虽说要规避风险，但企业必须认识到高素质的员工会极大地提升企业的竞争力，所以即使是风险投资，也必须“顶风而上”。
4.2建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训
要开展好战略性培训，就要做到以下几点：①精确的需求分析是培训的前提。②重视决策层、管理层和操作层之间的纵向联系与沟通，以防造成纵向短路――当决策层与管理层之间产生纵向短路时，就会导致“好的想法无法贯彻”；当管理层与操作层之产生纵向短路时，就会导致“把我的经念歪了”。③引导员工，使其产生自主性的需要，从而形成对培训的兴趣。④坚持不同的培训需要不同培训方法的原则。⑤聘用专业人员策划培训需要。⑥创造良好的学习型组织环境，有利于增加培训的效果。⑦压轴戏不可忽视，即要对培训效果进行严格的考核与评估，否则就无法做到“以史为鉴”，而使得企业一次次在“同一地方跌倒”。
4.3企业员工“诚信”管理培训是重中之重
对企业来说，诚信可划分为内部诚信和外部诚信，外部诚信是企业所处市场经济环境中的诚信，是企业诚信；内部诚信则存在于员工与其工作岗位、员工与员工以及员工与管理层之间，是员工诚信，它不是随着企业的设立而自然存在的，需要经过长期的建设与培育，需要企业进行诚信管理的培训。
员工是企业一切发展的基础，企业要得到发展，必须依靠本企业内部员工齐心协力的工作，企业向前发展质量的好坏，也来源于企业全体员工本职工作质量的好坏。
成功的企业人力资源管理，应该能够寻找到合适的员工，并且让他们努力工作。事实上，我们通常很难直接找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，我们可能会接受有潜力的人进入企业，并为他们提供必要的培训，以使他们能够与工作更好地进行匹配；或者，也有可能由于时间的推移和技术的进步，原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作。
参考文献：
［1］董志强.人员管理的经济方法［M］.北京：中国经济出版社，2004.1.
［2］金招弟.培训为何老是走样［J］.企业管理，2003（11）.
TheExplorationofEnterprise’sStaffTrainingandDevelopment
YanBingshu
Abstract:Thearticleanalyzesthecurrentstatusquoofenterprise’sstafftraininginChina,andexpoundstheimpactandcountermeasuresonenterprisesofdoingstafftrainingandtrainingdevelopment,sothatemployeesareeffectivelycollectedfromtheskillstraining,standardsimplementationtrainingandmanagementtraining,andultimatelyachievethecareerdevelopmentofemployees.
关键词：组织职业生涯管理；自我职业生涯管理；企业员工培训
一、引言
随着信息革命和知识经济时代进程的加快。企业面临着更加激烈的全球化竞争。一个企业要在国际竞争中获得先机，必须以知识为基础。培训作为企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作，可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。它以其内部对知识的学习能力和技能的更新能力的提升，保证了企业在竞争中的优势地位，成为21世纪企业从内部寻求竞争优势的最优方式。同时，知识的获得、技能的提高依赖于“人”，人的因素越来越受到企业界和管理者的重视。因此，如何以企业培训为依托，以员工职业生涯发展为核心，使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致，达到员工个人事业成功和企业繁荣的双赢局面，是企业留住人才、形成核心竞争力、保持可持续发展的关键。
1．企业培训。员工培训作为人力资源管理的重要内容，是现代企业必不可少的投资活动。它不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工提高职业能力、促进潜能的开发。在企业培训的实践中，一些员工在培训中成长成熟后，或跳槽另觅高就，或要求加薪提职。企业因此认为，与其这样，不如凑合不搞培训。然而，因噎废食显然是不可取的。根据美国人力资源管理专家舒斯特对1284家公司的专门调查：接受企业内训、强化人力资源开发的企业，其投资收益率平均比没有做这些事的企业高11％左右。
培训不仅仅可以提高员工的技能，提高组织的效率，更重要的是，它可以增强企业对员工的吸引力，提高员工对企业的归属感。因为大部分人力资源调查显示，大多数员工在选择是否进入一个企业时，都会注重未来的发展机会，因而培训也是大多数人重点考虑的筹码。如果一个企业始终只想着如何利用员工的知识、技能和热情，是很难取得长足发展的。
良好的企业培训体系可以为改进员工的态度、提高知识与技能管理提供服务、满足员工的职业发展需要，提升企业的人力资源质量，最终可以提高企业适应市场的竞争能力。培训后即使出现人才流失的现象，只要不是群体行为，员工所带走的只是个人学到的技能，整个组织的文化和结构是带不走的。
2．职业生涯管理。职业生涯管理指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标，并为员工提供在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来并协调一致．建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。它包含如下两重含义：一是组织针对个人和组织发展需要所实施的职业生涯管理，称为组织职业生涯管理：二是个人为自己的职业生涯发展而实施的管理，称为自我职业生涯管理。
知识经济背景下的职业生涯管理，应是一个满足员工、管理者和企业三者需要的动态过程，它是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。企业要认真了解员工尤其是核心员工希望从职业中得到什么，他们的优势和局限、价值观以及他们与组织正在考虑的备选职业是否匹配。同时，企业还必须提供自身发展的目标、政策、计划和制度等，帮助员工做好自我评价，为员工提供培训机会和良好的竞争机制。管理者则要鼓励员工对自己的职业生涯负责，让员工对某些问题进行认真思考，以便在进行个人工作反馈时提供更好的帮助，并提供员工感兴趣的职业发展机会等信息。
企业的培训需要和员工的职业生涯规划保持一致，重要的在于使员工的发展和培训同步，或培训略超前于职业发展。通过分析、评价员工的能力、兴趣和价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换和丰富工作经验等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。因此，许多公司把培训与员工的职业发展结合起来。科学有效的职业生涯管理是使企业和员工在培训上获得双赢的“金钥匙”。
1．以组织战略目标为导向，提高培训有效性，改善职业生涯规划。组织战略目标为企业培训提供了方向，为员工职业生涯发展提供了源源不断的动力。但是许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，而一个缺少战略目标的组织必定人心涣散，互相制约，难以发展。同时，企业发展是建立在“个人奋斗”之上的，是在“个人奋斗”基础上的整合。以组织战略目标为导向，通过组织的系统设计，将员工的个人职业生涯规划目标、企业培训体系同组织的发展目标整合起来，才能实现组织与个人的互动和共同发展。在个人阶段目标不断实现的同时，也不断地向组织的战略目标靠拢，既激励了员工们持续的努力和奉献，又使得组织朝着既定的方向发展，体现了以人为本的现代管理指导思想，实现了组织和个人“双赢”的管理模式。
员工的职业生涯规划重视个人学习和个人技能的提高，而企业培训则更强调组织成员的合作和群体知识、技能的开发。在企业组织的发展中，强调员工培训、植入职业生涯规划，由个人职业规划、个人知识积累、个人技能提高推动组织整体绩效的改善，进而实现组织的战略目标。同样，组织的整体发展也可以带动个人发展，两者互相促进。比如我们可以一改过去员工个人独自的职业生涯设计方式，由组织引入科学的评价体系，如个人性格测试、素质测试、技能评估等，帮助员工理性地认识和评价自己的兴趣和能力，并结合组织发展战略、人力资源现状、人力需求态势等，向员工科学地提供员工职业发展和职业规划的参考，与员工共同制定符合组织需要的个人职业生涯规划。同时，在组织内部设立职业发展通道，调动组织内部的岗位资源，促进员工职业生涯规划的实施，避免由于信息不对称，使得员工的职业生涯设计受到组织发展目标的影响，规避企业培训后人才流失对组织的战略发展产生的分险。
2．充分了解和把握不同职业生涯发展阶段员工的特点和培训需求。职业生涯管理作为组织的一种长期、动态的管理过程，贯穿于员工职业生涯发展的全过程和组织发展的全过程。而具体到每一个组织成员，由于其处于个人发展及组织发展的不同阶段，每一阶段又有各自的发展特征、发展目标和发展重点。因此，企业必须抓住每一个发展阶段的不同关键点，实施不同的职业生涯管理，比如在职业选择阶段，职业生涯管理的重点是帮助员工选择一个满意的职业。因此，必须充分了解新员工的学识、态度、兴趣和爱好、职业价值观等特征，并指导其正确选择所提供的职业，做到职业与人的能力、特长相配，也与求职者的从业愿望相符。而在职业稳定阶段，员工的职业愿望已基本停
留在某一固定的职业上，个人职业生涯管理也有一个固定的目标。此时，企业职业生涯管理的重点趋向于以员工的职业锚特征为依据，根据每个员工特定的需求，引导员工自我发展并吸引员工稳定地“抛锚”。如果对有管理能力型职业锚、想走管理型职业发展通道的员工，应根据其发展，不断考评其在诸如计划能力、组织能力、指挥协调能力、控制能力、专业技术能力、商务能力、金融财会能力、交际能力方面等的进步和潜质。3．制定以员工职业生涯发展为核心的企业培训计划。
建立以员工职业生涯发展为核心的企业培训体系旨在把企业的战略目标和不同职业生涯发展阶段员工的特点、培训需求相结合，然后有针对性地制定员工的培训与开发方案，通过培训进一步发现员工的潜在能力与特长，为其职业生涯规划打下良好的基础，帮助他们尽快成长，以适应本职工作和今后职业发展的需要。
要让员工充分了解企业文化、经营理念、管理制度、企业内各个职务的工作内容、任职资格职务升迁路线及职位空缺、工作轮换和培训等信息；通过基本素质测评，帮助员工了解自己的兴趣、能力、个性特点；通过对话及公开的职业生涯研讨会等形式，帮助员工了解自己实际的工作经验与体会，分析自己目前能做好哪些工作，如果加以培训和实际工作的锻炼，将来能做好哪些工作，并将这些工作按一定次序排列出来。在此基础上，帮助员工制定自己的短期、中期和长期职业生涯目标。企业在帮助员工制定职业生涯目标时，既要尊重员工个人的意愿。也要从企业发展的全局出发；既要使员工的职业目标选择和职业生涯目标确定对其具有长期、有效的激励作用，又要适合企业发展的需要，真正实现员工个人与企业双赢的目的。
4．选择合适的培训方法，完善培训管理工作。培训方法是指为了有效地实现培训目标而采用的手段和方法，培训方法的选择必须与培训需求、培训目标相适应。培训方法的选择、培训管理工作的完善要注意受训者所处的职业生涯发展阶段、知识层次和岗位类型等。在大量的可供选择的培训方法面前，可视需要选择一系列培训方法，可采取其中一种或两种方法为重点，多种方法变换组合的方式，使培训效果达到最理想的状态。比如在职业维持阶段，职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行，以帮助员工达到职业发展目标为目的。培训方法可选择：(1)知识补充培训，及时给员工补充新产品、新设备的知识和其它一些必备知识的更新等；(2)提高业务能力的培训，对基层员工来说，主要是技能培训；对管理人员来说，还必须有思维、观念方面的培训；(3)专业人才的培训，即根据企业需要，开展有关专业技术或管理技能的素质培训；(4)人员晋升的培训，即在员工晋升之前对其进行相关知识、技能、态度等方面的培训，以满足其即将就任的更高职位的要求。
在探索、立业阶段，员工相对比较缺乏完成工作所需的知识和技能，也缺乏对企业的习俗、价值观和相关理念等文化方面的认同，还没有形成在特定集体中进行协作的工作态度和行为习惯，这就需要对他们进行基础的职业培训。在这方面，海尔作为一个世界级的名牌企业，较好地运用培训方式引导、帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心。其新员工培训“四步曲”：第一步。使员工把心态端平放稳；第二步，使员工把心里话说出来；第三步，使员工把归属感“养”起来；第四步，使员工把职业心树起来。海尔有针对性的培训方式和培训管理值得企业鉴借。