我国的物业管理公司随着房地产开发企业的兴起而兴起，其内部控制建立的时间更是十分短暂。尤其在财务管理方面，物业管理公司的内部控制更是存在着财务人员意识不足，体系不够健全、内部控制的有效性存在缺陷等诸多的问题。针对这些问题，对症下药，加强物业管理公司财务管理的内部控制的有效性，实现企业内部控制的现代化。
关键词：
物业公司；内部控制；财务管理
企业的财务内部控制对于企业的内部控制工作来说是一个重要的组成部分，也是企业能够在各方面实行有效管理的重要保证。近年来，我国物业管理公司迅速发展，整个行业也是处在一个快速成长的阶段。但是，较快的发展也会给企业的管理带来一定的挑战，尤其是在财务内部控制问题上，更需要企业的重视。我国房地产企业的迅速发展带动了物业管理公司的发展。由于物业管理公司业务性质的特殊性，其收入呈现出少次多量的特点，支出呈现出零且杂的特点。这就给公司的内部控制带来了极大的难度与挑战。同时，因为物业管理公司的收入只占集团总收入较少的一部分，因此其内部控制更是很难得到重视，从而给企业的财务管理带来巨大的风险。通过对物业管理公司发展中财务内部控制中所存在的问题进行分析，可以考虑建立财务内部控制中需要注意的关键点，才能促进物业公司财务内部控制的发展，保证企业更加稳步的发展。
一、我国物业管理公司财务管理存在的内部控制问题
(一)财务人员的内部控制意识不足物业管理公司有两种主要的建立模式，一种是独自成立的公司，与所管理的小区、商场等的所有方没有直接的联系，另一种是由房地产开发企业集团建立的公司，与所属的房地产企业共同归属于集团公司管理。在前一种模式下，物业管理公司的规模一般比较小，因此对于公司的财务管理，管理者并不能够给予足够的重视，这就使得财务管理中存在着诸多漏洞，给公司的财务活动带来风险。后一种模式下，由于物业管理公司是从集团企业的房地产项目中剥离出来的，其财务管理多于房地产企业挂钩。且物业的收入只相当于整个收入的很小的一部分，因此许多企业集团会将整个财务部门中专业技能较为薄弱的财务人员分管物业公司的财务，并且相对于房地产企业的财务管理，对于物业管理公司并不会给予足够的重视，也造成了物业管理公司财务风险的增加。物业管理公司财务人员的内部控制意识不足，一方面是由于企业上层对于财务管理不够重视，另一方面也是由于财务人员本身的内部控制的意识薄弱。
(二)财务管理的内部控制体系不够健全正是由于物业管理企业的对于财务管理的内部控制不够重视，所以在大多数物业管理企业并不能制定出完善的财务管理的内部控制体系。一方面，传统模式下的房管部门转变为物业管理公司的这一情况，大多公司都难以适应市场的激烈竞争,开发商下所附属的物业管理公司大部分由开发商决定,加上市场竞争的意识薄弱,造成了亏损较为严重的情况；另一方面，自主经营的物业管理公司的经营状况较好一些,但是盈利状况仍然不是很理想。这些问题的出现还是要归于物业管理公司的财务内部控制并不完善,使得企业丧失了进行激烈市场竞争的能力在近年来频发的出纳等财务人员通过各种手段盗窃公司财产的案件来看，归根结底都是由于财务管理的内部控制体系不够健全导致的。对于这些已经发生的问题，许多物业公司并没有引以为戒，仍然执行原有的内部控制体系，更有甚者，甚者完全没有内部控制体系，整个公司的财务仅有一名或两名财务人员负责，而企业股东只会过问企业的利润等综合数据，这些漏洞给财务人员留下了较大的操作空间，给公司的财务安全造成极大的威胁。
(三)内部控制措施执行的有效性不足在企业现代化的过程中，也有一些物业管理公司认识到了了内部控制对于财务管理的重要性，并且给予重视，编制了本公司较为健全的内部控制体系，这些内部控制措施并没有得到有效的执行。一方面是由于物业管理公司的财务部门的规模较小，而内部控制能够完成存在的一个重要条件就是能够有足够多的层次来实现相互监督。较小的财务部门的规模就导致内部控制层级之间的相互制约难以实现，内部控制的措施难以执行。另一方面是因为财务部门人员并不会严格按照内部控制的措施进行财务管理活动。许多物业管理公司由于规模较小，因此股东具有很大的发言权，公司的大股东向公司借去数额不菲的借款，同时从不偿还等现象时有发生。或者大股东挪用公司的资金为自己或家人添置汽车等物件，导致公司资产的流失。这些都是财务管理的内部控制未能有效执行的表现。仅仅建立内部控制的体系是远远不够的，更为重要的是能够有效的执行内部控制的措施，才能真正实现对公司财务的管理与保护。
二、物业管理公司财务管理的内部控制完善建议
(一)提高财务人员的内部控制意识财务人员的内部控制意识是企业内部控制能够有效执行的重要因素。提高内部控制意识，物业管理公司主要有两方面需要加强。一是物业管理公司在招聘财务人员时，将其内部控制意识作为考察的一个重要方面，提高财务人员的工作要求。企业不能因为自身的业务较为简单或者其他原因就降低招聘财务人员的要求，而应对财务人员的整体素质进行审核。招聘具有较高专业素养的财务人员，这样从一开始就能够将整个财务部门的内部控制系数保持在较高水平。二是不具备较高专业素养财务人员的物业管理公司，在日常的工作中不断的贯彻内部控制的思想，将内部控制的思想贯彻到企业生产经营的各个方面。同时企业还应经常召开公司内部的内部控制学习交流会，让整个企业的各个部门都参与到内部控制的活动中来，在全公司养成内部控制的风气，在提高整个内部控制水平的同时，一并提高财务部门的内部控制水平。只有将财务人员的内部控制意识常抓不懈，企业才能真正的将内部控制一直贯彻下去。
(二)建立健全内部控制体系内部控制系统的完善是实现企业内部控制现代化的重要基石。企业内部控制体系的建立对于内部控制的有效性的作用不言而喻。对于企业的内部控制体系的建立，尤其是财务部门的内部控制，国家已经出台了许多的指导文件对我国企业的内部控制给予指导。物业管理公司应当根据国家已经出台的文件，结合本企业经营活动的实际和特点，针对本企业的真实情况与存在的问题，制定适合本企业财务部门的内部控制措施，并且在日常的经营实践中不断的加以完善。同时，物业管理企业还应借鉴其他内部控制体系制作较为完善，贯彻较为彻底类似企业的内部控制的措施，并且加以学习利用，能够将其消化吸收，为己所用。此外，物业管理公司在制定内部控制体系时，应当将财务部门的内部控制与本公司其他部门实现联动，通过加强企业内部的内部控制的综合应用，在企业内部各部门之间形成一个较为完整的内部控制体系，加强各个部门之间的相互监督力度，推动企业财务部门的内部控制迈向一个更高的台阶。
(三)加大内部控制的执行力度具备了完善的内部控制体系，同时财务部门拥有较高专业素养的财务人员，更为重要的是内部控制的贯彻实施，这样企业的内部控制才能真正的发挥作用。年度预算是企业进行财务管理的内部控制的一个重要方面。首先，物业管理公司在年末制定了下一年度企业的预算，并且确保预算的合理性，符合本企业经营活动东的实际。其次，在新的一年中，企业应当以此年度预算为蓝本，严格执行企业的年度预算。最后，企业在预算的执行过程中，应当及时发现问题，并且对预算适时做出调整，以便于以后年度预算制定的更为合理。除了对于预算的执行中加强内部控制的执行力度，还应当在财务工作的各个方面对企业的内部控制进行贯彻。
三、结语
财务管理的内部控制是公司实现经营活动现代化的重要保障。物业管理公司也应顺应时展的需要与国家政策的要求，制定出适合本企业的财务管理内部控制体系，同时将内部控制能够有效的实现。
参考文献：
[1]翁建.试论物业管理企业财务内部控制[J].企业导报，2015(01).
[2]向茂琳.浅探物业管理公司的财务内部控制[J].新经济,2015(05).
关键词：物业管理公司；成本管理；成本控制
在物业管理公司在为客户提供物业管理服务的过程中会发生人工、设备维修等各项成本支出，如果不能合理、全面的进行控制和管理，必将增加公司的物业管理成本，降低企业在行业中的竞争力。物业公司只有在激烈的竞争中选择合理的方法对成本加强控制,完成控制目标,最终实现微薄的经济利益。下面本文将针对物业公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三个方面进行细致阐述。
一、事前成本的控制
事前成本控制在物业管理公司成本管控的整体工作中具有举足轻重的作用，是物业管理公司成本管理的重要部分。首先，物业管理公司在进行经营决策和成本决策中，需要参考事前项目费用指标，为成本管理工作提供明确的奋斗目标。具有事前成本控制标准后，后面的工作才会具有很强的针对性，从而减少盲目性，增强预见性。这样物业管理公司在建立成本责任制后，可使成本控制的工作达到事半功倍的效果，从而有效做好物业公司的增收降耗工作。通常情况下物业管理公司在开展业务之前，为使成本费用开支与企业经营管理目标相适应，相关管理人员需要先分析影响物业管理成本的各种因素，并在成本控制方面建立有效的年度财务预算、水电费的定额管理以及职工薪酬预算与绩效考核管理相结合的管理控制等一系列内部管理制度，保证在成本控制上取得较为卓越的成效。物业管理公司在完善管理制度的基础上,为缩减不必要的成本支出，还要结合各部门功能的不同，对相关的成本支出项目进行摸底调查，掌握各种材料的实际消耗情况。物业公司先编制一个费用指南，再制定各个项目的费用指标，从整体上控制所有费用的支出，最后将先制定的各个大项目成本支出控制目标分解到各个责任部门。在月初，各站点上级管理部门负责人要根据本月的经营情况会同费用的归口管理部门，依据季度费用预算以及各月具体情况，对下属站点确定不同的费用控制指标。同时将所有的成本和期间费用支出纳入相关职能部门的职权范围，并制定出一套适应公司管理实际情况的分级管理责任制度。物业公司在以利、权、责相互结合的原则建立分级责任制的时候，要给予下属相关部门、单位一些经济权限和利益，这样能够促使其有能力做好本单位的责任成本工作，还能使其拥有一定的自，不会受到其他部门的控制和干涉，让工作的开展更加符合实际，操作方法更具灵活性。物业公司还可以给予下属项目单位压缩流动资金定额的权限，使其有效减少利息的支出；给予下属项目单位上交多余劳动力的权限，以有效减少本单位的薪资支出；给予下属项目单位制定奖金分配标准的权利，以有效提高员工工作的积极性，也利于费用指标的完成,为企业创造更大的价值。最后，物业管理公司通过制定出相关的管理办法，以激励制度和奖罚制度作为辅助管理，把硬指标和硬任务都公开化，可以让广大的一线员工都参加到物业的成本管理中。通常情况下物业公司的下属项目机构都是综合管理部门，公司的财务部门要对这些下属项目机构进行费用的监督和审核，把综合平衡工作做好。
二、事中的成本控制
事中成本控制是现代企业成本的核心，在企业成本控制系统中起着保证、促进、监督和协调等重要作用。事中成本控制是管理者在基础管理制度之下对计划的执行过程进行监督、检查，发现偏差时及时采取纠偏措施的活动。事中成本控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证，合理的控制方法是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。事中成本控制是落实成本控制的具体关键环节，也是物业管理企业成本控制的重点内容。物业管理企业在成本控制过程中，要履行有效的内部管理制度，加强规范管理，通过企业内部管理制度和规范的约束，提升企业工作效率，掌控物业管理企业的成本控制方法，执行有效的控制措施，保障企业事中成本控制效果。
1.执行部门管理责任措施。物业管理公司分级的责任制度就是要明确各归口职能管理部门成本控制方面的权限与责任，充分调动员工积极性，把成本计划中所规定的各个经济指标，都按照内容和性质进行分解，利用分级归口的方式予以控制。此外，物业管理公司还要明确相关单位的责任，出现问题时能够找到相应的责任人。做到上述这些方面，物业公司就能建立上下统一，众横交错的成本控制体系，也就有利于企业的长久发展。物业管理公司在经营过程中，每一步都需要进行成本控制，而且成本控制目标还需要层层落实，下面就以某物业公司某小区双层机械车位成本控制为例进行分析（具体详见表1），希望有一定的参考价值。从上面的列表中可以看出，物业管理部门进行设备购置、使用之前，提前做好购置、维护管理计划，例如列明设备购置、使用时点，具体的控制措施，同时把责任和任务都配给具体负责人，实行责任具体化，从而降低设备的购入、维保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加强材料费用控制。在材料费用的控制方面，物业公司主要需从以下两方面进行控制：材料消耗量控制和材料价格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物业公司在日常中必须严格控制材料的消耗量，避免滥用材料，材料的供应部门必须按照工作项目，专人负责材料的使用和领取。为此，物业公司内部首先要制定出内部的标准材料消耗限额，然后建立限额发放、使用制度，各站点按照不同限额，在规定期间内领用材料，以此来降低限额消耗量，这样能有效控制总支出。其次，物业公司要控制物业各个站点使用材料的总量，测定各种材料的使用定额，有效降低材料的总使用定额。为达到控制目标，相关定额制定人一定要到一线收集历史资料，分析各站点材料使用情况的真实性，由此能够更好的做出材料总量判断，避免不必要的浪费，缩减材料使用总量定额。
2.2加强人工成本支出控制。物业企业在日常运营中会有很大的资金用在人工成本方面，如果在管理过程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物业管理费的支出情况。物业公司想要控制人力资源成本，必须先了解各类工作人员的构成明细，为较好控制公司的成本支出，必须保持服务品质不变的前提下，根据小区面积、新旧程度以及入住率合理控制人员编制。通常情况下，物业管理服务企业的职能部门设置都较为精干，同时辅以信息化的管理方式来精简公司部门。物业管理公司会依据所管理小区的实际情况、企业发展阶段、部门性质、业务特征、岗位分类、任职能力、工作繁简度等方面进行综合考量，用以下几种方法减少人工成本。
（1）对于一些专业技术不强的岗位，将管理人员尽量压缩，比如采取一人多岗的模式，有效减少人员的定编。
（2）通过加强技防改造和配备先进设备等措施来减少人工成本的投入。比如在没有封闭的小区新建围栏、在人流较大的出入口安装摄像头等科学技术管理替代人工管理，以有效降低秩序维护人员的数量。
（3）对专业性强的技术工作，物业管理企业应尽可能的通过委托外包服务来完成，比如如电梯年检、空调的维护、锅炉维修、外墙清洗等项目。为合理配备相应人员工作范围、工作量和定编数量，完善组织形式，不同部门的管理者在年初一定要编制好人工成本的全年预算,合理降低人力成本，提高人均管理面积及效能。
2.3加强水电费支出控制。在水电费支出控制方面，各个部门要配合上级部门做好材料、能源计量表，对重点部位没有安装计量设备的必须及时安装计量器，这样对水电消耗才有客观的评判。在用电量控制方面，物业公司如想让所在辖区在保障照明不变的前提下调低用电定额，对于需要24小时开启的灯具，可安装具有节电器的日光灯,对于其他公共照明，则建议大量采用LED照明灯，节能效果非常明显；另外，也可以通过升级技术，比如传统的供水系统一般是先由市政自来水进入地下水箱间，然后变频输送到各家各户，耗能较高。如果利用无负压加压泵技术对这些供水系统改造，能降低40～70%能耗。
2.4在控制其他直接成本费用方面，由于各项其他费用项目的性质不同，处理的方法须也不同，物业公司需选定合理的控制方法，比如对已有定额的项目可按照定额进行监督控制，对没有定额的项目可按照预算进行控制。当物业公司在执行节约各项成本的具体方法过程中，物业公司还必须要求所有员工严格履行岗位职责，如在工作中发现问题或想到有利于降低成本的举措，要及时提出并告知上级领导，把企业当做自己的家一样去经营,最终实现合理控制成本的目的。
3.对事中成本支出进行全过程监督管理。当物业管理公司确定节约成本的具体方法后，需要对成本支出的全过程进行监督，避免出现违规违纪问题，确保控制方法落实的有效性。第一，要挑选业务骨干成立监督管理部门，管理成员必须了解各个部门和各个岗位的实际情况，以及目前所存在的问题，清楚在以后的监督管理中，掌握监督管理的重点。第二，要建立完善的监督管理机制，让监督机制具体化，责任个人化，对每名成员当月或本年度的具体工作都分配清楚，设定的岗位目标也要明确，同时事先明确没有完成任务的惩罚方式，然后由部门负责人监督执行，提高大家工作的积极性。监督管理部门要成为物业公司降低成本的先锋，在保证本部门各项成本最低的情况下，对成本管理的各个环节都进行监督，发现问题立即上报直属领导，必要时可将问题和责任人在公司公开，引以为戒，提高每名物业工作人员对成本管理的重视度。全过程监督管理就是把各个环节的节约成本措施具体化，跟踪落实化，避免出现上有政策下有对策的不利情况。
三、对事后成本的控制
在事后控制中，分析注意力通常集中于结果上。对执行的结果进行成本考核和成本分析,找到实际业绩与控制目标的差异，采取相应的措施防错纠偏，是矫正后续活动的起点。
1.建立正式的成本报告控制系统。编制成本报告对物业公司的成本控制非常重要，在编制报告的内容时，一定要和岗位责任制以及成本责任制进行挂钩，管理人员可以对比控制标准和实际消耗量，对责任人以及责任单位的工作质量进行检查，从根源上分析问题的原因，这样才能得到真实的数据，有利于以后的工作开展。
2.对成本差异情况进行调查分析处理。当设定成本控制目标后，相关的责任人看到其现状和目标的差距，却未能发现问题的根源，也没有想到具体的解决办法，责任人则应及时向上级管理部门汇报。上级管理部门要和下属具体部门一同进行分析和探讨，研究、确定解决问题的措施，以便在后续工作中实施、落实，在措施实施期间公司还需要安排专人予以监督，保证解决措施的落实效果。除此之外，在解决措施实施后，物业公司最后还要分析公司所得到的经济效益，探讨其是否达到有关的目标，并从中吸取教训，为以后解决和控制该问题打下基础。
3.考核奖惩机制.没有规矩不成方圆，奖励和惩罚机制是激励员工工作的最好办法。企业要把责任成本指标归入到考核当中，不同部门有不同的需求，可结合需求的不同制定不同的激励措施。在对一线普通员工进行激励时，可以使用提高或降低工资待遇的办法；对于中层领导而言，主要进行整体的业绩考核，或者予以口头批评，精神奖励等，必要情况也要进行物质奖励；对于高级领导而言，主要的还是进行精神层面的鼓励和批评。当奖励惩罚机制和每一个员工的工作职责和工作任务相互挂钩后，员工负责的工作若出现问题，会在第一时间反馈到本人及时处理。管理人员则需要做好绩效记录，在每个月结束后，各个部门领导要对所有员工进行考核，对出现问题的员工要进行适当的批评和惩罚，而工作表现优异的员工要及时进行精神、物质奖励，从而提高员工的积极性，让每个员工都有明确的工作目标和良好的工作状态，为公司打造一个积极向上的团队奠定基础。
四、结语
物业管理公司的全面成本管理十分重要，在物业管理企业中，通过加强内部管理制度与规范的建设，提升全面成本管理控制效果，从而促进企业的发展。经过分析发现，物业公司成本控制主要分为事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，这三部分成本管理在企业成本控制中十分重要。物业公司通过全面成本管理，让责任核算细致化，准确化和有效化，完善费用控制核算制度，可以确保各项费用支出的合理性、真实性，降低企业运营中的成本支出，从而提高物业管理企业的成本控制效率，为企业发展做出保障。
参考文献：
[1]王玉洁.运用移动信息技术实现高效能低成本管理2014物业企业经理人(成都)研讨会召开[J].城市开发（物业管理），2014，(7)：68～69.
一、风险控制和内控体系的内涵以及关联
首先，物业经营过程中会遇到各种各样的事件，这些事件可能对物业经营行业产生不利或有利的影响。不良事件代表可能阻碍物业管理行业创造价值的风险；事件的有利影响可以抵消物业管理行业的不利影响或机会。风险控制是对风险和机遇的控制，是对物业管理行业从战略制定到日常运作过程中风险进行把控，能确定一切影响物业经营管理的因素。内部控制体系是为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。简单来说，内控体系就是物业经营行业拟定一连串的调整、构造、督促、制约的规章制度和方法来使物业经营行业的经营目标和管理活动能顺利实现和进行。大量的实践证明，风险控制与内控体系构建是当代物业经营管理的两大不可或缺的两大工具，构建内控体系与风险控制相依相生。中国的物业管理行业的内部控制标准体系将融合内控体系和风险控制。
二、物业经营管理行业实施内控的必要性和内控内容
（一）物业经营管理行业实施内控的必要性
1.能帮助物业经营公司做好财务工作。行业财务良好健康的运行是行业生存发展的基础，构建内控体系能实现财务内控，使企业能轻松应对各种财务风险，能使企业做好财务的一切工作，像：检查财务报表，为企业管理层提供实时信息来制定行业的经营计划，对行业的运行进行记录和事后评估等等。而且，在内控体系的实施后，行业往往能更好的对公司财务实行全面预算管理，加强行业各个部门的财务联系。而且，还能在当今竞争激烈的大背景下，帮助物业行业及时获得最新讯息，结合自身实际做出科学可行性高的战略决策。2.能帮助物业经营管理公司做好资金管理工作。资金管理是物业经营管理行业运行的核心内容。资金缺乏或配置不合理会使行业发展受到阻碍。而内控体系的构建就给行业资金管理提供了保障。它不仅仅可以使行业能合理有效的配置有限资源还能降低行业的经营成本，保证企业盈利。
（二）物业经营管理公司实施内控的主要内容
物业公司的内控制度的建设内容有收入控制、库存物资和材料控制、费用支出控制三项内容。1.收入控制。收入控制是物业公司内控制度建设中首先要解决的问题，是物业公司最重要的内容，是合理规范物业的保障。对资金收入要进行详细的记载，加强资金的管理，第一要进行资金的完整性控制，即要保证收入单据，发票的完整性，要建立完整的账单，对收入进行科学的核算，及时做出调整，保证物业业务的进行，第二要进行资金安全性控制，保障资金的安全，可以实施岗位分离制度等，安全控制资金的往来。2.库存物资控制和材料控制。要有效的对库存物资进行控制，根据市场情况合理的确定库存，同时加强采购过程的质量监督工作，由财务部预算得到合理的采购数量，由质量安全部门检查材料购进的质量问题，对于大型的采购过程要由全企业参与，对于一些重要的采购工作，要由财务部提前预算好，然后由质量安全部，统计部和监督部门三者共同完成采购，对于一些小的采购工作由财务部独立完成，保证采购原料的质量。3.费用支出控制。费用支出控制包括物业公司的运行支出和代收水电费的支出，而代收水电费的支出是物业公司主要支出的部分，应该做好支出控制，在代收水电费时要开具单据，为财务核算提供依据，要检查水表电表的运行健康程度，及时更换坏的水表电表，以防造成损失，对每个月的水电费要在月底进行再次审核，核对出现的问题。
三、我国物业经营管理的现状
我国物业兴起是在我国城镇住房制度改革力度不断加大使房屋所有权结构发生很大变化的背景下。其属于一个新兴行业，在改善人民生活，提高生活质量的同时，也出现了一些弊端。下面就介绍了一下我国物业经营管理的现状。（一）物业经营管理行业普遍盈利少。一个行业只有盈利大于零才能获得生存和发展，如果其盈利水平低于社会平均水平，其就会遭受破产倒闭。我国物业经营管理行业刚刚兴起，其作为一个服务性行业，其的服务对象为人民大众。如果人民大众的经济水平和生活质量上不去，其获利就不会暴增，可能只是稍微获利。所以我国还是应该毫不动摇的坚持我国基本经济制度，推动各种所有制经济健康发展，不断提高人民生活水平，加快建设全面小康社会的步伐。（二）有关物业经营管理的法制建设不健全，立法滞后。因为物业经营管理在我国是一种新兴行业，所以对于它的法律法规有待完善。目前比较规范的法律法规是由国务院颁布的《中华人民共和国物业管理条例》，它于2003年9月1日首次生效，经几次修订，于2007年10月1日开始实施。在此之前，我国物业管理法制混乱，不少还依靠物业行业自己制定的有关规则。而且还存在立法因地区而异，与全国性条例不符，不利于我国对物业行业的管理。因此出现：物业经营管理工作不符合要求，服务存在问题；房屋建成之后出现质量问题，使物业无辜担负了许多开发商应该担负的责任；而且在业主大会、业主委员会成立运行过程中，环境可能不够透明公开，存在“作弊”行为，使大部分业益受到损害；业利义务混乱，法律主体各方关系不明，难以追究责任。等现象。自从《物业管理条例出台以来》颁布以来，《物业管理企业资质管理办法》、《物业管理招投标管理暂行办法》、《业主大会规程》、《物业服务收费明码标价规定》等法律法规也相继出台，进一步规范了我国物业经营管理。物业经营管理在不断成长变化，新的问题情况也会层出不穷，所以有关法律法规应该不断修订完善，新的法律法规更应该出台。（三）物业经营管理缺乏专业化人才。虽然物业管理是一个劳动密集型，技术要求相对较低的服务型行业，但是随着我国人民生活水平的不断提高，人们对居住要求也越来越高。那种单纯修缮服务已经满足不了人们的要求，人们需要的是更专业化的服务和严谨认真的态度。但是由于物业经营管理行业是技术要求较低，劳动要求很高的行业，所以使很多教育素养和专业素养高的人选择了其它行业。在加上物业经营管理公司对员工的教育培训不够，在进行物业作业时很容易与业主发生不愉快，降低业主满意度，不能满足业主日益增长的要求。（四）物业经营管理行业规模小，盈利低。当今许多物业经营管理公司是开发商自己成立来管理自己招标的楼盘，这些物业经营管理公司相对于其他物业经营管理公司的规模就小很多，公司的结构也不够健全，非常不利于盈利。又因在完全竞争性假设的马歇尔经济学中可以说利润在一定程度上决定了企业的规模，所以盈利过低不利于物业公司规模变大。（五）业主经济收入偏低，物业收取困难。虽然人们生活普遍有所提高，但是贫富差距还是很大。还是很多人的工资水平低于全国水平。虽然我国已经出台了住房补贴相关政策，一定程度解决了人们的住房问题，但是这部分费用没有物业管理费用成分，还是使物业管理收费困难。
四、物业经营中的各种风险
（一）物业资金收取困难，造成资金回笼风险。物业在收取资金时，其收取对象或因观念或者财务情况而不缴、少缴、漏缴相关费用。比如像房屋修缮中水龙头损坏问题，根据有关规定：物业管理是对业主共有部分的管理，业主的专有部分不是物业管理的对象。而房间的水龙头不是业主的专有部分所以业主不应该要求物业进行无偿修缮，而往往有些业主却固执的认为这是物业的本职所在，在要求物业修缮以后拒绝向物业付费。而且还存在资金回笼的过程中回笼方式被改变（比如物业公司在向其它公司出售股权之后，本来应该得到钱款，可是可能会被给以价值相当物资）等现象。这些现象在给物业带来资金回收困难的同时还使物业经营管理行业为了能够生存下去不得已来削减人员降低服务标准，使其业主得不到很好的服务。这样一来，无疑使物业和业主掉进了死循环。（二）开发商和设施管理带来的风险。一般来说，开发商与物业有两种关系：一是合同关系，开发商是原产权人与物业管理签订合同。二是从属关系，就是物业是开发商的子公司或者分支结构。在合同关系中，往往特别容易出现开发商将商品销售完之后开发商走人，一旦商品出现任何问题，业主首先找的就是物业不会去找开发商。这时候物业找开发商就比较困难。这样就致使物业被夹杂在中间，造成经营损失。而且，各种设施的故障，不管是不是有待修缮还是因为自然原因业主都会第一时间找到物业进行质问，如果得不到满意的结构，业主往往就会不缴纳物业费，使物业遭受损失。（三）由于物业不够专业和业主要求日益提高，给其生存带来风险。在开发商和物业的第二种关系中，非常不利于物业朝着专业化、科学化发展。物业管理涉及范围非常之广，这就要求物业的从业人员有着非常专业的技能来满足业主所需。不少物业公司为了节约成本，不但管理范围缩小而且从业人员的专业素养也不高，再加上业主不断增强的维意识和服务要求致使这些物业公司生存率降低。当然，这一过程中也使相当一部分员工被解雇。（四）员工安全和治安风险。物业在给业主提供服务的过程中员工的安全风险也是相当大。比如：保安在执行工作中可能会被外来人员误伤，在解决业主之间纠纷过程中易受伤等。一旦事故发生就会给物业带来不小风险。当今社会入室盗窃和室外偷盗越来越严重，物业除了要配合公安机关进行工作以外还要尽力保障业主财务人身安全，一旦业主财产身体出现问题往往就会要求物业进行赔偿，无疑给物业带来财务和法律上的纠纷风险。（五）消防安全风险。在物业企业接管业务时一定要首先做的就是检查消防安全设施是否设立完整，是否存在消防安全风险，对没有通过检查的，物业公司要及时做出相应措施，此外，对于购买者，物业公司要在其进行房屋装修时检查其材料是否符合消防规定，使用的器械是否存在安全隐患，物业企业要常常检查消防设施和容易发生消防安全问题的地方，定期修理更换消防设置，防患未然。（六）停车服务风险。在小区内停车，或者在游玩地方停车，停车场都会有物业公司的负责，而车子在停车场发生被划等事故时，都会涉及到物业公司的赔偿问题，物业公司要做好安全问题，建立合适的停车场管理制度，对于收取了看管费的车辆，要建立合理的赔偿制度，而在停车场出现的其他问题，要根据建立的法律制度，必要时通过报警的方式解决。
五、基于物业经营风险的内控体系构建的策略
（一）物业内控体系的总体思路。企业在建立内部控制体系时，必须依据物业管理法律法规制定相应的措施，由内到外建立内控体系。在物业公司内部，要建立专门负责内控体系建立及完善的组织机构，由总经理直接领导，对物业公司实施全局控制，在各部门要设立内控体系实施完善小组，由各部门经理担任组长，受总经理的领导，对物业公司各部门实行分部控制，在物业公司外部要成立物业考察小组，对社会物业实施环境实时调研考察，做好风险防范工作，使物业公司内部的发展更加安全有效。（二）增强风险控制意识、做好财务内控。进行风险控制的第一步就是要有风险控制意识，由于物业经营的技术要求较低，对劳动力要求较高，这就要求物业行业要在人力和物力方面提高警惕。基于当前物业生存率不高的的情况，物业应该考虑如何使物业更好的生存。首先物业应该考虑的就是财务问题。在建立财务内控的过程中，物业可以实行当今比较流行的全面预算管理，对物业财务进行“全方位、全员、全面”的管理。物业还需要不断强化员工的成本意识和专业技能。（三）以物业战略为导向，建立内控体系。物业经营的最终目的就是实现物业战略目标，内控体系就是其实行的保障。所以以物业战略为导向建立内控体系是一个符合物业特点的战略。一般来说，一个战略的实施可以分为三个步骤：战略控制，管理控制，工作控制。即由物业公司的总经理制定战略，物业公司的管理部门落实实施，最后由员工进行作业实操。物业公司的战略目标要根据实时调研进行更改，只有提高了业主满意度，才能使物业公司健康发展。（四）构建符合内部控制要求的业务管理新制度，做到考核与奖惩相统一。为了更好的进行内控体系的构建，物业行业要以内部控制体系来完善、整合自己的业务流程，加大对员工的业务监督，对各个业务进行风险评估控制。最终考核的时候，应该严格按照新的业务管制制度来实行。在新的业务管理制度中，为了提高员工的工作积极性和提高工作质量，有必要定期进行业务考核，并根据考核结果对其进行相应的奖惩，这样一来就能加强物业公司内部的积极性，在面临风险时，各部门能够有效的解决风险所带来的损害。（五）做好物业公司各部门的协调工作。物业公司的主体是服务中心，要建立起以服务中心为主体的，其他部门围绕服务中心工作的运营模式，既然是服务业，就要做到服务至上的地步，服务中心做统筹安排，由财务部做好财务预算和月度预算，并将这数据交由人事部对人员安排及各部门工作做相关安排，人员的裁剪，调动等，安全管理部门要时刻巡视小区内的安全隐患，并将主要负责消防安全，做好小区内的财产安全工作，和人员的安全工作，尤其是儿童的身体安全问题，工程维修部要做好小区内的天然气管道，下水道管道，电气输送等维修工作，并和财务部建立起联系，将信息反馈到服务中心，来为服务中心提升服务质量提供依据。六、
在人民生活水平不断提高的今天，服务品质高，价钱合理的物业公司无疑是人们的不二之选。而如今的物业公司发展较为不易，存在许多的风险和问题，物业公司要采取有效的措施解决问题才能更好的做好物业工作，所以这就要求物业能建立内控体系来对其所遇到的各种风险进行控制来使其能为业主更好的服务，在激烈的竞争中能占得一席之地。
作者:赵鹏鹏单位:京亿方物业管理有限责任公司
参考文献：
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