工作说明书岗位名称：招聘专员职等：五职等岗位编号：直线上级：人力资源经理
直线下级：无
工作使命：根据公司目标，在适当的时机为组织提供合格的员工，保证公司所需合格人员的供给，有利支持组织目标的实现。
内部联系：人力资源部各岗位人员
目的或作用：汇报工作、领会意图、沟通信息
外部联系：人才市场、大中专院校、猎头公司、招聘媒介、业内企业目的或作用拓展公司招聘渠道、获取市场人才信息
工作职责：招聘实施编写招聘制度化文件，报人力资源经理审核。编制年度、季度招聘预算，报人力资源经理审核。制定招聘计划，组织招聘实施。
负责应聘材料收集及应聘人员首次选拔。
组织各单位进行二次面试。
负责组织建立各岗位招聘题库。
招聘宣传计划及招聘宣传材料的设计和制作。负责校园招聘宣传演讲。建立后备人才库。
招聘渠道管理：
在保证质量的前提下，开发更多的大中专院校。
分析各大中专院校提供的员工整体素质表现，建立合作伙伴分级库。
建立与劳务公司的临时性用工合作关系。
拓展中层干部及核心骨干岗位的招聘渠道。
保持与各招聘渠道的持续性沟通。
招聘结果评估：核算招聘成本分析招聘周期
协助配合：协助人力资源管理项目工作的开展完成人力资源部经理交办的临时性工作
任职资：学历及专业本科年龄24岁以上社会工龄2年以上
工作经历：2年以上大中型企业招聘工作经验，有招聘实施、招聘渠道拓展经验
英语要求：一定的听、说、读、写能力
计算器要求：熟练使用常用软件
关键绩效领域：
招聘渠道
招聘宣传
一线员工的招聘
招聘成本
岗位招聘题库
后备人才库
可以替换的岗位
人力资源相关岗位
【人力资源部经理工作说明书范文】
岗位名称：人力资源部经理
直接上级：总经理
下属岗位：
岗位性质：负责全面主持本部的劳资、人事方面的管理工作
管理权限：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务
管理责任：对所分管的工作全面负责
主要职责：
1.负责主持本部的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各项工作任务;
2.贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作;
3.负责组织《劳动法》及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实;
4.负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟定、修改、补充、实施和考核评比工作;
5.负责组织制定公司各部门的员工工作标准;
6.负责合理配置工作岗位。组织劳动定额编制，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费;
7.负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的基础管理工作，严格实行岗位调令制度，抓好劳动力的合理流动和安排;
8.组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报表，及时择写劳动力利用、劳动报酬统计分析报告;
9.负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律;
10.负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作;
11.负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作;
12.负责组织公司劳动保护用品定额拟定、修改、补充、审批、实施工作;
13.配合做劳动安全教育，参与员工作伤亡事故调查处理，提出处理意见;
14.组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作;
15.有权向主管领导提议下属人选，并对其工作考核评价;
16.按时完成公司领导交办的其他工作。
岗位要求：
1.具有本科以上文化程度和劳动人事管理知识;较强的组织管理能力;
2.熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程、各方针、政策;
3.努力学习，积极进取，团结下属，既严格管理又讲究工作方法;
4.擅长做认真细致的思想工作。
参加会议：
1.参加公司年度总结会、计划平衡协调会及其有关重要会议;
2.参加季、月度总经理办公会、经济活动分析会、考核评比等会议;
3.参加临时紧急会议和总经理参加的有关专题会议。
4.参加本部门召开的人事工作会议。
【企业管理部工作说明书范文】
部门名称：企业管理部
编制人数：8人
现有人数：1人
工作概要
负责CH管理大纲的拟订、修正、完善、落实、检查;负责集团及各下属单位基础管理制度、流程、效率的评估、指导以及基层、中层管理人员的选拔、储备和发展;负责集团及各下属单
位内部管理的评估、诊断;负责集团及各下属单位经营管理计划、数据的汇总、分析;建议、参与集团及各下属单位的管理变革。
工作内容
1、CH管理大纲的归口管理。
2、负责拟订、修正、完善春和管理大纲;
3、负责督促集团下属各单位落实管理大纲各要点;
4、负责检查集团下属各单位管理大纲执行情况，并采集执行反馈意见;
5、负责组织、召集公司内外资源对管理大纲及实施效果进行评估。
二、基础管理的指导
1、负责集团下属各单位基础管理制度的指导建议;
2、负责集团下属各单位内部管理流程的指导建议;
3、负责集团下属各单位质量成本管理体系的督导和检查;
4、协助人力资源部负责集团各单位基层、中层主管的培训发展;
5、协助人力资源部及下属各单位相关责任部门负责各岗位工作定额的编制;
6、协助人力资源部负责选拔中层及以上管理干部;
7、协助财务部及人力资源部负责集团各单位(子公司以上)目标考核相关工作。
三、内部管理的评估、诊断
1、负责对集团及下属各单位内部管理进行评估、诊断，并提交诊断报告;
2、负责组织、调动集团及下属各单位相关责任部门对专项管理问题、工作的调查、研究和分析，并提供针对性的解决建议方案;
3、负责向集团决策层提交定期内部管理报告，并提供管理措施建议;
4、负责协助、指导集团及下属各单位设置管理危机预警指标。
四、经营管理计划及数据的管理
1、负责集团及下属各单位经营管理计划的汇总，并提供分析报告和建议;
2、负责组织、调动、协调集团及下属各单位相关责任部门采集基础管理数据，并提供分析报告和建议;
3、负责为决策层提供经营管理计划的数据和建议;
4、负责集团内部重要管理文档的存档、保管和索引;
5、负责集团内部管理沟通的疏导。
五、管理变革
1、负责指导、督促、评估集团及各下属单位员工投诉及合理化建议的落实处理;
2、协助人力资源部负责学习型企业文化的建设;
3、负责向决策层提供管理变革的建议，并在决策层的指导下组织、参与管理变革;
一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。
从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司—子公司—孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部—分公司(或事业部)—分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。
二、企业集团核心层的财务体制构建
(一)财务会计中心
负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计it系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。
(二)财务预算中心
以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算it流程优化,拓展和深化财务预算it系统的应用范围。
(三)资金结算中心
应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。
(四)税费管理中心
核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;
(五)资本营运中心
核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。
(六)投资规划中心
核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。
(七)融资筹划中心
核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。
三、企业集团紧密层的财务体制构建
对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。
四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建
关键词：集团企业；协同管理系统；督办；研究
0引言
近些年，信息化的潮流开始席卷全球[3]，集团企业为了解决自身规模扩大而带来的管理问题，开始利用各种先进的信息化手段来促进企业的高效管理。但是，由于集团企业本身管理机构冗杂、机制不健全等问题，导致了企业建立起的各种管理系统往往不能充分满足企业的业务需要，同时，由于系统缺乏统一的标准，致使信息难共享，系统割裂，不仅没有完全解决企业的有效管理问题，而且浪费惊人。因此，针对集团企业协同管理系统的科学性研究意义重大。
1集团企业协同管理现状
①管理组织结构以及新的管理模式的问题。集团企业的组织管理机构和管理模式是在打破其内部各下属企业原有的组织管理模式的基础上形成的，其管理模式的科学性和有效性是集团企业面临的问题。②企业资源整合与优化配置的问题。集团企业往往具有横跨地区、横跨行业、涉及业务多等特点，其各级决策层往往难以及时、准确地了解自身拥有的各类资源，资源闲置、资源浪费等现象严重，集团及下属企业资源难以实现有效整合以及最优配置。③企业信息化战略下，企业内外部协调管理的问题。集团企业在信息化发展初期建立起的各类信息系统由于缺乏集成的思想，严重地影响了集团整体的协同管理，其集团规模效应优势难以发挥。④领导层对重大事项及时了解掌控的问题。集团各级领导层面临着对集团的各类事项，目前尚未形成较为成熟的基于事项的协同管理模式。
2集团企业协同管理系统建立的原则及意义
企业系统管理系统平台建设是协同管理系统功能得以实现的基础，往往企业在系统开发过程中，容易出现许多弊端。因此，本文通过对集团企业的调查研究、分析总结，认为集团企业在建立协同管理系统过程中应尽量建立开放的协同管理模式，保证系统之间的信息流通；综合考虑企业已建成的信息系统资源，尽可能地节约开发成本；系统要具有先进性，保证系统功能的可扩展性；系统建设标准化，保证系统具有较强的兼容性；系统功能界面要充分体现人性化，要易于操作。通过建立集团企业协同管理系统可以很好地实现集团所有事务性业务处理的内容，构建跨部门、跨组织的协同、协作和协调办公。对事项进行跨组织、跨部门的全过程跟踪管理和督办，及时了解办公业务的情况、状态和问题，并及时进行协调与调整，提高集团业务协同的计划性和可预见性，提高全集团的执行力，从而提高集团整体的竞争力。
3集团企业协同管理系统功能研究
为了避免在系统开发过程中，业务需求会时有变化，导致经常修改源代码，工作量大、维护成本高、开发周期长等问题的出现，在系统平台搭建初期要充分地对企业做好调研分析，适宜采用整理业务平台，基于“搭建式”的系统项目开发理念，提高软件开发效率，提高系统功能的二次开发能力、降低软件开发成本。平台同时要具备快速配置和变更的能力，快速配置查询、统计、图表、报表等能力，其内容涵盖集团所有事务性业务处理的内容，对事项进行跨组织、跨部门的全过程跟踪管理和督办，及时了解办公业务的情况、状态和问题，并及时进行协调与调整。企业协同管理平台的主要功能模块有基础信息管理系统、事项督办协同管理系统、信息协作管理系统，具体系统功能如图1所示。
3.1基础信息管理系统
基础信息管理模块应该具有信息的输入、修稿、查询、权限的设置、统计分析、图表生成等功能。基础信息管理系统主要包含系统配置、机构信息维护、用户管理、权限管理、统计分析。在基础信息管理系统中，要提前做好系统的配置工作，以及集团各企业部门、人员信息的录入工作，针对不同部门、人员角色设定应用权限。
3.2事项督办管理系统
①事项发起。包括会议纪要、领导交办的工作、领导审批的报告、计划分解的工作、红头文件要办的工作和上级单位交办的工作等作为事项发起依据。事项的来源可以是工作计划，工作事项在工作计划中是一个考核项。针对发起人提交的事项，经过领导审核后，方可立项。②事项分配。各级人员收到事项任务后，可以根据工作需要对事项进行分解以及对分解的事项进行工作分配，形成多级的工作事项树。③事项办理。按照个人待办工作计划要求，制定个人计划，对工作事项办理情况及时填写个人工作计划的进度，及时填写工作事项的状态、进度情况和预计完成的时间等。该事项节点完成后，责任人将完成的内容进行填报，并设置该节点的状态。④事项督办。各级领导按照节点管理权限，可以对正在办理的事项，在节点上填写指示、批注，指导工作事项的办理。督办的事项，按照设置的时间点，系统自动发信息提示有关责任人，使事项办理有序推进。⑤事项过程管理。包含执行过程管理、执行情况反馈、进度上报、进度调整、事项催办、取消立项、结束督办事项、查询、图标展示等功能。⑥考核管理。包括：事项编号、事项名称、交办人工作内容、交办日期、公司名称、部门、姓名、考核日期、考核形式、考核负责人、评价和备注等。
3.3公共信息管理系统
①个人中心：个人中心对个人的密码进行管理、个人工作计划、工作日志、个人重要事项提醒、个人日程等进行管理。②公告管理：公告管理是企业内部督办事项情况的一个展示窗口，可以通过公告管理对事项督办的立项情况、完成情况、管理体系、重大会议、重要领导讲话等进行通知公告。让集团各级管理者能够对集团的发展有更为直观和清晰的了解。③即时通讯管理：包括视频会议管理、电话会议管理、邮件管理、短信息管理、广播消息管理等功能。④数据报表管理：包括数据的采集、编辑，报表模板的下载、数据的再处理，数据信息的等。
4结论
本文通过集团企业协同管理系统的研究，分析了协同管理系统的主要功能，重点分析了企业内部实现对企业事项的有效管控的各功能模块。实现集团企业从事项督办立项、交办、管理、查询等动态化全过程管控，对于提高集团企业协同管理的效率以及集团整体的竞争力，节约了集团的管理成本有一定的指导意义。
参考文献：
[1]卢晨.制造企业协同管理模式机理研究[D].哈尔滨理工大学，2008.